身為管理者，時間常常是最稀缺的資源。
但管理者的時間通常屬於別人。從戰略到組織到業務落地，產品、運營、銷售、市場、融資……組織內的各項事務都需要管理者操心。管理者經常會被迫忙於「日常作業」，被組織推向「無效」。
怎麼才能讓管理有效，讓花進去的時間轉化為有效的成果？「現代管理學之父」彼得·德魯克在經典的《卓有成效的管理者》中給出了他的思考，適合常讀常新。
作者 | 彼得·德魯克
來源 | 領導者養成筆記
以下內容摘編自《卓有成效的管理者》（55周年新譯本），機械工業出版社出版。
有效的管理者，都有做好正確的事的能力
1/
有效（be effective）是管理者（executive）應盡的職責......管理者不管是在企業、醫院、政府機構、工會，還是在大學或者軍隊工作，他背負的首要期望就是做好正確的事（get the right things done）。準確地說，他被人期望有效。
2/
只有藉助勤勉而又系統的工作，洞見才能轉化為有效性。
3/
才智、想像力和知識都是至關重要的資源，但只有有效性才能把它們轉化為成果。至於這些資源本身，只是為能夠取得什麼樣的成果設下了界限。
4/
對於知識工作者，生產率就是做好正確的事的能力的體現，就是有效性的體現。
5/
現代組織當中的每一位知識工作者都是「管理者」（executive），前提是他由於擔任職務或擁有知識，需要承擔做出貢獻的責任，從而實質性影響所在組織取得績效和成果的能力。
6/
我所稱的「管理者」，指的就是由於擔任職務或者掌握知識，於是被人期待在日常工作當中做出決策，從而對組織的績效和成果產生顯著影響的那些知識工作者、經理或者個體貢獻者。
7/
管理者的時間通常屬於別人。如果從作業的角度，也就是用從事的活動去定義「管理者」，他堪稱組織的「囚徒」。
8/
管理者會被迫忙於「日常作業」，除非採取切實有效的行動去改變生活與工作的現實情況。
9/
身處組織之中會把管理者推向無效。身處組織之中就意味著，只有自己的貢獻被他人使用，一個人的工作才是有效的。
10/
（每一個管理者）他都會把組織內部視為與自己關係最密切的現實。哪怕他有意了解組織之外的情況，通常也是戴著厚厚的有色眼鏡。
他通常很難掌握第一手信息，只能通過組織提供的報告去了解，而呈現在這些報告當中的信息已經用組織的相關性標準做了過濾，是預先消化過和高度抽象的外部現實。
11/
組織內部無成果可言。成果全部存在於組織外部。例如，企業的成果只會來自客戶。企業生產出產品或服務，客戶願意花錢購買，客戶就把企業的成本和努力轉化成了企業的收入和利潤。
12/
企業常說的「利潤中心」其實只是客氣的稱呼，企業內部實際上只有努力中心（effort center）。企業為了取得成果需要做的工作越少，說明它作為一家企業做得越出色。
13/
外部世界裡真正重要的事情不是趨勢，而是趨勢的變化。它們是決定組織及其努力的成敗的終極因素。然而，趨勢的變化只能去感知，無法加一計數、定義或分類。
14/
我很快發現其實並不存在什麼「有效的個性」。我見過的有效管理者，脾氣、能力、工作內容、工作方法、個性、知識、愛好，甚至但凡人與人之間有差異的東西，他們都大不相同。他們之間唯一的共同點，就是都有做好正確的事的能力。
15/
有效管理者清楚自己的時間花在哪裡。他們系統地管理自己那為數不多的自主可控的時間。
16/
有效管理者關注對外的貢獻。他們努力取得成果，而不是只為完成工作。他們總是先問：「哪些成果是我理當提供的？」而不是先考慮要做哪些工作，更不是想工作需要使用哪些方法和工具。
17/
有效管理者以長處立身處事。這裡說的長處，包括他們自己的長處，還有上司、同事和下級的長處，以及情境中的有利因素，即他們在當時形勢下能去做的事。他們不會把短處作為基礎，也不會從自己不能去做的事上入手。
18/
有效管理者聚焦在少數幾個重要領域。他們會找出有限的幾個重要領域——只要在這些領域表現出色，就可以取得傑出的成果。
他們會迫使自己明確優先任務，並在實際工作當中嚴守這個優先次序。他們知道自己別無選擇，必須要事優先，不在次要的事上浪費精力，否則就會一事無成。
19/
有效管理者做出有效的決策。他們知道這首先是一個體系，也就是要以正確的順序完成一系列正確的步驟。
他們也知道，有效的決策總是建立在「不同觀點」之上的判斷，而不是建立在「基於事實的共識」之上的判斷。他們還知道，快速做出很多決策勢必出錯。
他們真正需要做出的是為數不多，但意義重大的決策；需要的是制定正確的戰略，而不是提出讓人眼花繚亂的戰術。
認識你的時間，最稀缺的資源就是時間
20/
有效管理者不是從工作任務入手的，而是從時間入手。
他們首先做的不是制訂工作計劃，而是弄清楚自己的時間都花在了什麼地方。然後，他們努力管好自己的時間，拒絕那些不會帶來成效的時間要求。最後，他們把自己的「可支配時間」集中成儘量大塊的連續時段。
21/
有效管理者明白，時間是他們面臨的最大的限制因素。任何流程的產出，它的上限都是由最稀缺的資源決定的。在這個我們稱為「完成工作」的流程當中，最稀缺的資源就是時間。
22/
知識工作者必須專注於整個組織的成果和績效目標，否則自己不可能取得任何成果或績效。這意味著他必須留出時間，用來把自己的目光從工作投向成果，從自己的專業投向外部世界這個唯一產生績效的地方。
23/
針對時間記錄表上的所有活動，逐項提出這個問題：「這件事如果完全不去做，會產生什麼後果？」如果答案是「什麼後果也不會有」，那麼結論顯然就是停止做這件事。
24/
「我時間記錄表上的哪些活動，是別人同樣可以做好，甚至做得更好的？」
25/
有效管理者懂得系統而又誠懇地問：「我做的哪些事，對你的有效性沒有貢獻，所以是浪費你時間的？」因此，提出這個問題，而且不懼真相，這是有效管理者的一個標誌。
26/
同樣的危機反覆發生顯然是疏忽和懶散的表現......在這種組織里，富有「戲劇性」的事情是那些塑造未來的基本決策，而不是收拾殘局過程中的英雄事跡。
27/
人手太多有一個相當可靠的症狀。如果高層管理者，特別是最高負責人，把一小部分（可能是超過1/10）的時間用於處理人際關係問題，用於化解積怨和摩擦，用於調解爭議和合作問題等，那麼幾乎可以肯定人手太多了。
28/
另一個浪費時間的因素，是組織結構缺陷。它的表現是會議太多。
29/
最後一個浪費時間的主要因素是信息功能失靈。更加糟糕但同樣普遍的問題是信息的格式不正確。
30/
有效管理者知道必須把自己的可支配時間集中起來。他明白自己需要的是整塊的時間，而時間變得支離破碎便全無用處。
我能做出什麼貢獻
31/
有效管理者專注於貢獻。他會從工作當中抬起頭來，往外看向目標。他思考的問題是：「我能做出哪些對我供職的這個機構的績效和成果產生重大影響的貢獻？」他看重的是責任。
32/
關注貢獻是在以下三個方面取得有效性的關鍵：自己的工作，包括工作內容、工作水平、工作標準、工作影響；人際關係，包括與上司、同事、下級的關係；管理工具的使用，諸如會議或報告等。
33/
一個眼裡只有工作本身、看重下向權力的人，無論職位有多高，也只是一個「下屬」。相反，一個重視貢獻、對成果負責的人，無論職位有多低，都是名副其實的「高管」。他讓自己對整個組織的績效承擔責任。
34/
專注於貢獻讓管理者超越自己的專業領域、自己有限的技能、自己的部門，把注意力投向整個組織的績效，投向組織的外部（組織的成果只存在於組織外部）。
他有必要想清楚自己的技能、自己的專業、自己的職能、自己的部門跟整個組織以及組織的目標是什麼關係，因此他會從服務對象的角度去思考問題。
35/
思考「我能做出什麼貢獻」這個問題，就是探尋這份工作當中尚未得到發掘的潛力......管理者不思考「我能做出什麼貢獻」這個問題，不僅會把目標定得太低，而且可能把目標搞錯。最要緊的是，他們會把自己的貢獻定義得太窄。
36/
所有的組織都需要在三個重要方面取得績效：①取得直接成果；②確立並不斷強化價值；③培育和開發將來需要的人才。組織在其中任何一個方面缺少績效，都會走向衰落，最後滅亡。
37/
管理者失敗的最常見的原因，是不能或者不願按新職位的要求做出改變。管理者履新之後，如果只是重複在舊職上做得很好的事，幾乎必定失敗。
38/
管理者的職位越高，外部世界對管理者做出貢獻的意義就越大。身為最高負責人，應對外部事務的自由度在組織內通常無人可及。
39/
掌握知識的人始終應當承擔起讓他人理解的責任。認為門外漢有能力或者有責任去努力理解自己，或者自己只要跟少數同行專家交流就行了，那便是傲慢到近乎野蠻。
40/
他們會在抬頭問貢獻這種導向的悄然引領下，努力弄清楚其他人需要什麼，看到了什麼，理解了什麼。
他們會不停地詢問組織中的其他人，包括上司、下級，特別是其他領域的同事：「你需要我對你做出什麼貢獻，才能讓你對組織做出你的貢獻？你什麼時候要，以什麼方式要，形式又是怎樣的？」
41/
相處融洽和言語和悅不僅沒有意義，而且不過是惡劣態度的虛假門臉罷了——如果以工作和任務為中心的人際關係不能帶來成就的話。
反之，偶爾的疾言厲色並不會給人際關係造成傷害——如果這種關係有助於各方取得成果和成績的話。
42/
我們一直強調從管理者到員工，從上級到下級開展溝通，但實際上這樣從上到下的溝通幾乎不會奏效。感知與溝通理論揭示了這一點。上級越想講的，下級越有可能聽錯。下級只會聽到他自己想聽的，而不是上級想告訴他的。
43/
「這個組織以及我作為你的上司，應該讓你擔負起做出哪些貢獻的責任？我應該對你抱有什麼期待？怎樣才能最好地發揮你的知識和能力？」
44/
專注於貢獻能促進橫向溝通，從而讓團隊合作成為可能......這揭示了知識型組織的真實情況：有效的工作實際上是有知識和技能迥異的人組成的團隊完成的。這些人必須按照情境邏輯和任務的要求自願開展合作，而不是遵照正式的組織結構開展工作。
45/
個人的自我發展在很大程度上取決於對貢獻的專注。「我對組織績效能做出的最重要的貢獻是什麼？」問這個問題的人，實質上是在問這些問題：「我需要什麼樣的自我發展？我要做出應有的貢獻，需要獲得哪些知識和技能？我需要在工作當中發揮哪些長處？我需要給自己確立怎樣的工作標準？」
46/
專注於貢獻的管理者還會激發其他人的自我發展——包括上級、同事和下級。他根據任務的需要，而不是根據自己的喜好確立工作標準。
同時，這些標準要求人們追求卓越，要求人們志存高遠、目標宏偉、做意義重大的工作。
47/
有效管理者對會議、匯報和陳述會有明確的期望，知道這個場合的目標是什麼或者應該是什麼。他們會自問：「我們為什麼開這個會？是要做決策，還是為了通報情況，或者弄清楚大家應該幹什麼？」
他們堅持先弄清並明確目的，再召集會議、索要報告、組織陳述。他們會確保會議是有助於自己做出應有貢獻的。
48/
專注於貢獻可以讓管理者解決自己面臨的一個基本難題：各種事務雜亂如麻，光看事情本身無法判斷哪些重要，哪些純粹是「噪聲」，而以貢獻為標準就能做出判別。專注於貢獻為管理者提供了組織原則，提供了判斷事項相關性的標準。
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專注於貢獻還讓管理者把工作情境中的一個先天劣勢轉變為優勢之源：管理者需要依靠他人，且身處組織內部，而專注於貢獻可以讓他把眾多個體塑造成團隊。
50/
專注于于貢獻可以讓管理者抵禦偏安組織之內的誘惑。它會引導管理者，特別是高層管理者，把目光從內部的活動、工作和關係上面抬起來，向外看，關注組織需要取得的結果。
讓長處富有成效
51/
有效管理者會讓長處富有成效。他知道，不能寄望於短處。要想取得成果，必須使用所有人的長處，包括同事的長處、上級的長處、自己的長處。眾人的長處才是真正的機會所在。
52/
組織當然不可能幫助人們去克服短處，但可以讓這些短處變得無關緊要。組織的任務就是把個人的長處變成構件，組合在一起去取得績效。
53/
有效管理者在填補空缺和提拔人員時，考慮的是這個人擅長做什麼。他做用人決策，不是為了儘可能消除短處，而是為了讓長處取得最好的成效。
54/
真正「嚴苛的上司」（但凡能成就人的上司都是嚴苛的），總是從思考一個人應該能做好什麼事出發，然後要求這個人真正做到。
55/
創建一流管理者團隊的人，往往不會跟直接同事或下屬建立特別親密的關係。他們按照能力而不是自己的喜好挑選人，追求的是績效，而不是順從。為此，他們有意跟工作關係緊密的同事保持距離。
56/
有效管理者怎樣才能做到用人所長，卻不至於掉進因人設崗的陷阱呢？
他們總體上遵守以下四條法則。
1）職位不是由自然或者上帝創造的，而是由非常容易犯錯誤的人設計的。
2）讓每一個職位都富有挑戰，而且職位範圍足夠大。
3）必須從思考人有什麼長處入手，而不是從思考職位有什麼要求入手。
4）要想用人所長，就要能容人所短。
57/
我們能衡量的，只有績效。我們應該衡量的，也只有績效。
58/
他們根本不會接受這樣的說辭：「這個人我可不能放。他一走，我就麻煩大了。」
他們很清楚，對這種「少不了的人」只會有三種解釋：這個人其實並不能幹，只是因為對他工作的要求不高，所以才混得下去；這個人的長處被用於支撐無能的上級；這個人的長處被用於延遲某個嚴重問題的爆發，甚至是用於掩蓋這個嚴重問題的存在。
59/
每一個任用決策其實都是賭博，但是基於人之所長去做決策，至少是在理性地賭博。
60/
讓上級的長處富有成效是下級自己取得有效性的關鍵所在。它能讓下級的貢獻能夠得到上級的採納和使用，從而使得下級可以取得成就和實現夢想。
讓上級的長處富有成效不是靠溜須拍馬，而是從正確的事情出發，並以上級易於接受的方式向其提出。
61/
有效管理者明白上級也是人（聰明的年輕下級常要付出很高代價才會明白）。上級既然是人，就會既有長處，又有局限。發揮上級的長處，也就是讓上級去做他擅長的事，這會讓上級有效——也讓下級有效。
寄望於上級的短處，就如同寄望於下級的短處，一樣會受到挫敗，收效慘澹。
62/
大家只要稍加觀察就會發現，按照獲取信息的方式，人顯然可以分為兩類：「善讀者」和「善聽者」。
對著善讀者侃侃而談，通常是浪費時間，因為這種人只有先看過材料才聽得進去。同樣，給善聽者呈遞上洋洋灑灑的報告，也是浪費時間，因為這種人只有聽人說話才能弄清到底是怎麼回事。
63/
「他們什麼也不讓我做」這句話，無論我們什麼時候聽到，都應該懷疑它是懶惰的託詞。其實，每個人的生活和工作都會受到某些嚴重的制約，因此就算我們面臨某些限制，也總能找到一些重要而有意義的事去做。
有效管理者會主動尋找這樣的事。如果從「我能做什麼」這個問題出發，幾乎總能找到很多可以做的事，多到甚至讓自己的時間和資源都不夠用。
64/
在組織內關乎有效性的每一個領域，我們都應該餵飽機會和餓死問題（feeds the opportunities and starves the problems）。
在人這個方面，這一點尤其重要。有效管理者會把人（包括自己在內）視為機會。他知道，只有長處才能創造成果，而短處只會製造麻煩——短處全無則會成果全無。
65/
管理者的任務不是改造人類。管理者的任務是發揮個體的作用，大幅提高整體的績效能力——無論這些個體的長處是什麼，身體怎麼樣，抱負有多大。
要事優先
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有效性若有任何「秘訣」可言，那就是聚焦。有效管理者總是先做重要的事，而且每次只做一件。
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管理者聚焦的首要法則，是拋棄那些已經不再有成效的舊事。有效管理者會定期檢視自己和同事的工作計劃，思考「假如這件事不是已經在做，現在還會去做嗎？」除非答案是無條件的「是的」，否則他們就會停止這項活動或者大幅減少投入。至少，他們會確保在那些不再有成效的舊事上不再投入資源。
68/
系統地拋棄過去，是建設未來的唯一途徑。
69/
必須決定哪些任務值得優先處理，哪些任務的重要性稍低，但唯一的問題是由誰來做出最終的決定——是管理者，還是壓力。
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壓力總是偏愛昨天......壓力總是偏愛組織內部事務。壓力偏愛往事多過未來，偏愛危機多過機會，偏愛直觀可見多過真實，偏愛緊急的事項勝過有意義的事項。
71/
設定優先任務需要遵循哪些真正重要的法則，起決定作用的因素是勇氣，而不是分析。
這些法則包括：
重視將來，而不是重視過去；
專注於機會，而不是專注於問題；
選擇自己的方向，而不是隨波逐流；
目標高遠，做可以帶來不同的事，而不是但求「安全」，做容易的事。
72/
通常，只要是做新的事情，無論大小，都是風險一樣大，費力一樣多，不確定性一樣強。但是，把機會轉化為成果帶來的收效要大於解決問題帶來的收效——解決問題不過是恢復昨日的平衡而已。
73/
聚焦就是有勇氣對什麼是真正重要和優先的事項做出自己的決策，並據此使用自己的時間。它是管理者成為時間和任務的主人，而不是受其驅使的唯一希望。
決策的要素
74/
只有管理者需要做決策。實際上，這是管理者的本質使然。管理者由於擔任職務和擁有知識，於是被人期待做出對整個組織及其績效和成果有重大影響的決策。因此，有效的管理者需要做出有效的決策。
75/
有效管理者做的決策不會很多，而是聚焦於那些重要的決策。
他們會努力想清楚那些具有戰略性和共性的東西，而不是想著怎麼「解決問題」；努力站在概念性理解（conceptual understanding）的最高層面做好為數不多的重要決策；努力找出在某個情境下的常量。
76/
他們明白最耗時間的步驟不是決策本身，而是把決策付諸實施。決策在「分解成具體工作」之前還不能叫決策，頂多可以稱之為良好的願望。
這意味著雖然有效的決策是建立在最高層面的概念性理解的基礎之上，但它的落實必須儘可能接近執行層面，並且儘可能簡單。
77/
有效決策者首先會提出的問題是：「這是共性的情況，還是例外？」「它是隱藏在眾多事件後面的東西，還是一個特例，個別處理就行？」
共性的問題，必須用規則和原則去解決；例外情況，事到臨頭，個別處理即可。
78/
決策過程的第二個要素是對決策結果必須滿足的參數做出清晰的定義。決策要達到什麼目的？最低目標是什麼？要滿足哪些條件？
用科學術語講，它們就是「邊界條件」。決策要想有效，就必須滿足它的邊界條件，必須足以達到目的。
79/
做決策必須從「什麼是正確的？」出發，不能從「什麼是可以接受的？」出發，更不能從「誰是正確的？」出發，這恰恰是因為我們最終總是要做出一些妥協。但是，為了滿足決策參數和邊界條件，什麼才是正確的？如果不明白這一點，那就不可能分清妥協的對錯，最終會做出錯誤的妥協。
80/
把決策轉化為行動需要回答幾個不同的問題：這個決策，誰必須知情？哪些行動是必須採取的？誰負責行動？行動必須是什麼樣的，才能讓負責的人能夠施行？第一個和最後一個問題人們經常會忽略——而後果極其嚴重。
81/
走出去親自做調查，可能是對決策所依據的假設加以檢驗的最好的方法，甚至是唯一的方法。那些假設現在還成立嗎，還是正在過時，需要再做審視？我們始終要明白：假設遲早會過時；現實不會長時間靜止不變。
如何有效地決策
82/
決策就是判斷，是在不同備選方案之間做出選擇。選擇很少發生在對錯之間，頂多是發生在「大致對」和「可能錯」之間，但更多是發生在不知道哪一條對得更多一點的兩條行動路徑之間。
83/
大多數關於決策的著作都這樣寫：「首先，找到事實。」但是，善於決策的管理者知道，決策不是從事實開始的，而是從觀點（opinion）開始的。
當然，觀點不過是未經檢驗的假設，因此除非用現實加以檢驗，否則毫無價值。
84/
有效的決策並不像很多關於決策的文獻所講的那樣，源於大家基於事實取得的共識。實際上，正確決策建立在理解的基礎上，而理解是從不同觀點的碰撞和衝突中來，是從對不同備選方案的認真考慮中來。
85/
先收集事實是不可能做到的，因為除非先設好相關性標準，否則就不會有事實。事件本身不一定是事實。
86/
唯一嚴謹的方法，也就是唯一能讓我們用現實對觀點作出檢驗的方法，是明確承認人總是從觀點出發的—— 而且本該如此。這樣，沒有人會不明白，大家都是從未經檢驗的假設開始的。
87/
有效決策者認為，舊衡量標準是不正確的，否則現在根本不需要做決策，只要略加調整就行。
舊的衡量標準反映的是昨天的決策，既然如今需要做出新決策，通常說明舊衡量標準已經喪失相關性。
88/
凡是做判斷，都必須從多個備選方案當中做出選擇。如果只能說「是」或「否」，那就算不上做判斷。只有考慮過多個備選方案，才有可能發現真正的風險有哪些。
89/
管理者必須做出的那些決策，靠鼓掌歡呼是做不好的，只有通過不同視角的碰撞、不同觀點的對話、不同判斷的選擇，才會做得好。至此，我們得出決策的第一條法則：無不同意見，就不做決策。
90/
決策者堅持製造不同意見的主要原因有三個。
第一，它是決策者避免成為組織囚徒的唯一保障。每個人總是對決策者有所求。
第二，不同意見本身就可以為決策提供備選方案。沒有制定備選方案的決策，思考得再深入，也好比賭徒的孤注一擲。
最重要的是，想像力需要用不同意見去激發。
91/
有效決策者總是會問：「這個人要看到哪些東西，他的立場才是站得住腳的、理性的、明智的？」也就是說，他首先關心的是理解對方，然後才去想誰對誰錯。
92/
決策會讓人左右為難，也做不到皆大歡喜，還很難一帆風順。顯然，決策不僅需要判斷，而且需要勇氣。藥並不必然苦口，但良藥往往苦口。同樣，決策並不必然讓人不快，但有效的決策往往讓人不快。
93/
管理者獲得報酬，不是要去做他們自己喜歡的事，而是要去做好那些正確的事——其中最重要的是在他們特有的任務當中，也就是在做出有效決策當中做好正確的事。
94/
決策不能再只交給少數幾名高層管理者。組織中幾乎每個知識工作者都必須成為決策者，或者至少有能力在決策過程發揮積極、明智和自主的作用。
結語：有效是必須學會的
95/
發展的結果不再是信息，而是品格：遠見、自立和勇氣。換句話說，發展的是領導力——不是源自才華和天賦的領導力，而是樸實得多但會更加持久的，源自奉獻、決心和莊嚴目標的領導力。
96/
管理者的自我發展遠不只是有效性訓練。管理者必須掌握知識和技能，必須隨著職業的發展學習許多新的工作習慣，偶爾還不得不改掉一些舊習慣。
但是，無論在知識、技能和習慣方面是多麼出色，如果不先努力提高有效性，它們對管理者也不會有多大用處。
97/
一些組織之所以更加有效，根源並不是因為它們擁有更好的人。它們之所以擁有更好的人，是因為它們以高標準、好習慣和好氛圍激勵大家實現自我發展，而這些激勵因素又來源於個人在努力成為有效管理者這個過程中進行的系統的、聚焦的、有目的的自我訓練。
98/
有效的組織並不多見，甚至比有效的管理者還要少......組織和管理者一樣需要系統地提高有效性，需要培養有效性習慣。它們必須學會餵機會和餓問題。它們必須努力讓長處富有成效。它們還必須聚焦並明確優先任務，而不是四面出擊，卻又事事只做一點點。
99/
知識工作者不容易陷入貧困，但有可能陷入厭倦、沮喪和沉默的絕望。用一個時髦的詞來講，就是容易變得疏離（alienation）。
100/
知識工作者也需要經濟報酬，沒有它自然是行不通的，但光有經濟報酬還不夠，他還需要機會，需要成就，需要自我實現，需要價值。知識工作者只有成為有效管理者，他的這些需要才能得到滿足。
只有管理者有效性能讓社會融合它的兩種需要：組織從個人那裡獲得必需的貢獻，個人把組織當成達到自身目的的手段。因此，有效性必須學會。
文中圖片來自圖蟲創意，轉載需獲授權。