近期，圍繞SHEIN有不少的話題。
業內備受討論的是，Temu的下場是否給SHEIN帶來衝擊。雷峰網曾發文提到，這兩家企業的重疊用戶僅有2%，似乎尚未真正發生「對抗」。
目前SHEIN聚焦本土化且加速平台化進程，部分亞馬遜賣家已經收到邀約。這一系列舉措，必然對其原有的供應鏈體系產生更大的挑戰。
SHEIN能否有更大的進步空間呢？
SHEIN的成功離不開供應鏈
憶往昔，過去的三年裡，SHEIN憑藉小單快反模式使業績呈爆發式增長，2021年GMV增長至200億美金，就此奠定了千億美金市值的行業神話。
不過SHEIN並非一開始就有成熟的小單快反模式。
2012年，SHEIN轉型做跨境時尚女裝，主打性價比。然而，當時的SHEIN團隊，對服裝供應鏈領域並沒有太多深入的了解和認識。
SHEIN在2015年獲得A輪融資，四處打聽誰的供應鏈做得更好，著手搭建自己的供應鏈管理體系。
當時中國棉麻女裝品牌茵曼的供應鏈在行業里頗有名氣。SHEIN的創始人親自參觀茵曼的工廠，專門學習和搭建茵曼的那一套供應鏈管理體系。
後來，SHEIN的創始人又邀請了原茵曼供應鏈總經理雲海先生（劉明光）做供應鏈管理顧問，讓他參考茵曼供應鏈的管理經驗，幫助SHEIN搭建供應鏈系統。
同一時期，SHEIN將供應鏈中心自南京遷至番禺南村鎮。廣州番禺南村鎮附近集聚了上千家中小服裝工廠，這是SHEIN考慮搬遷的重要因素。
初到廣州番禺，SHEIN的一個訂單才40-50件，價格壓得又低，沒供應商願意做SHEIN的生意。為解決這個困境，SHEIN自開了4家工廠，自己買設備，每個廠請一個人做老闆。
大中工廠不配合，SHEIN就瞄準一些小廠，一家一家地談，不僅包攬了樣衣打板的工作，後面還提供貸款、貨款提前結算等服務。
隨著SHEIN的小單快反柔性供應鏈逐漸搭建起來，它也收穫了一大批「死心塌地」的成衣和面輔料供應商。
然而問題還是接踵而至，SHEIN每天幾千款的上新量，即使每款首單僅100件，每天產出的量及虧損也非常驚人。
為解決這個問題，SHEIN向簡派供應鏈科技有限公司購買了由雲海先生獨創的服裝供應鏈管理SCM系統，並在其基礎之上為滿足自己業務的需求做了一些定製化的開發。
越來越多的供應商看好SHEIN，並願意和SHEIN合作。目前SHEIN發展出了數千家服裝供應商，數百家核心供應廠商。工廠集群模式下，SHEIN可以迅速響應訂單。
隨著供應商規模擴大，目前SHEIN設立了供應商淘汰機制，每年都會尋找新的供應商，每天都會給供應商做績效評估。
按照供應商貨物的貨期指標率、質量退貨率以及返修率，還有反應速度作評估，SHEIN將供應商分為A、B、C、D等級，按比例分配訂單。每個月、每個季度，SHEIN也會根據表現，頒發金牌、銀牌、銅牌供應商。
SHEIN通過這種方式來管理和控制它的供應商，降低溝通成本的同時，同系列衣服款式、生產難易程度也控制在同一水平線。貨期方面，低端衣服款式貨期為7~10天，高端衣服的貨期則由原來的超20天縮短為15天。
在這套評估體系下，SHEIN的成本核算原則非常清晰，明細到供應商每個月的人工、水電等成本以及訂單、結帳額。
不同於同行，SHEIN建立了自己的核價體系，供應商也樂意合作。SHEIN所有的產品價格在生產之前已經定好，公平公正地將工廠加工費、利潤等算上。而很多同行都是在供應商提供衣服成品時，根據最低報價做選擇或現場調整報價。
以上的種種優勢疊加下，SHEIN的小單快反響應速度更加快。
SHEIN通過自己的追蹤系統以及Google Trends Finder的熱詞搜索，能及時判斷市面上當前流行的顏色、價格變化、圖案，有效增加訂單預測的準確性。
根據預測，SHEIN會小批量下訂單，最小能達到100件，3-5天便可交貨。在此基礎上，SHEIN可以做到上新周期壓縮至7天、一年上新15萬款新品、每生產100件就能賣出98件，上新快且規模大。
按需生產的小單快反模式，能顯著減少SHEIN的庫存過剩。同行業的平均未售出庫存水平在25%至40%之間，而SHEIN甚至將該水平降低到個位數。
同時，SHEIN也在將這套管理模式複製到自己的鞋子、箱包、服飾等品類。
憑藉快速的供應鏈反應能力，SHEIN從女裝開拓到男裝、童裝、箱包、服飾等品類，市場覆蓋歐美、東南亞、中東、拉美等地區，近兩年已經做到GMV超百億美金的規模。僅2022年上半年，SHEIN已經做到160億美金的GMV。
一直被複製，從未被超越
在快時尚領域，SHEIN已經有了十幾年的經驗積累，並且規模化優勢逐漸凸顯。但就快時尚女裝而言，亞馬遜也不是SHEIN的對手。
有觀點稱，SHEIN其實是在做亞馬遜FBA模式沒有做好的品類，核心因素是兩家的供應鏈模式不一樣。
越來越多的SHEIN追隨者踏入快時尚領域，並試圖完美複製SHEIN。
字節先後推出快時尚出海獨立站Dmonstudio、IfYooou，阿里巴巴推出allyLikes，南極電商推出Fommos… … 它們都想成為SHEIN，而擁有小單快反能力並非一夕之功。
在眾多SHEIN的門徒中，拼多多的海外平台非常受關注，爭議聲也很大。
拼多多去年9月份上線Temu，主攻SHEIN的腹地北美市場，同時主打SHEIN擅長的女裝品類，其網站也著重突出和扶持女裝，通過燒錢補貼平台商家和用戶。
在此之前，Temu供應鏈團隊搬到SHEIN在番禺的大本營附近，同時以高價挖走SHEIN員工，甚至一家家撬SHEIN的供應商... ...
然而，一段時間裡，商家們發現，由於缺乏人手，Temu無法及時對接和反饋供應商的問題。
目前來看，Temu走的還是低價甚至虧損搶市場的路線。
「低價燒錢」的套路在海外是否能夠持續，還有待觀察。不過Temu不斷調整平台政策，一直在壓縮平台賣家的利潤。
Temu能撼動SHEIN？至少短期來看，似乎是不現實的。
業內人士向雷峰網表示：「Temu連自己的供應鏈體系都沒建立起來，那些商家只不過是把貨放到平台上賣，這是不具備生命力的，所以這些平台基本上都是幫商家處理尾貨。」
換句話說，以當下的情況來看，Temu還不足以與出海商家形成共生模式。
那麼反觀SHEIN，從原來的買手制到深耕供應鏈，短短數年，SHEIN牢牢盤踞在產業鏈頂端，供應商只能按需供貨，保障了SHEIN的產品上新足夠快、款式多樣且價格低。
儘管行業諸多企業都在學SHEIN，如今市面上的玩家主要差在供應鏈處理體系，他們的供應鏈如同只有一個機器，沒有形成自己的產品。這些玩家揚言找了很多優質的供應商，實際上供應鏈管理能力很差。它們仿造了SHEIN外表的東西，走的還是B to C的老路。
這背後還涉及到產品思維與流量思維的差異，前者對應品牌路線，後者對應平台路線。
SHEIN發展之初，在品牌路線和平台路線之中作考慮，最終決定要做SHEIN的品牌，打造品牌效應。
決定發展路線之後，許仰天經常一起開會討論如何做品牌公司的業務，以及如何做好小單快反。
和SHEIN不同的是，流量思維的玩家一開始並沒有把重心放在供應鏈體系的搭建上，而是搞銷售。平台通過壓榨供應商，將產品低價賣給客戶，很吃低價這一套的消費者才會為平台買單。
總結來看，流量思維積累到一定程度後，當平台紅利的羊毛薅乾淨後，企業必須進一步深化學習。
可以見得，SHEIN的門徒很多，但還沒有競爭者。
說到底，傳統的紡織服裝行業想要複製SHEIN的「小單快反」並非易事，這背後核心因素是供應鏈體系的數位化。而服裝企業對於自己的數字信息化改造，需要有一個整體清晰的概念。
SHEIN的供應鏈，如何做得更好？
無可否認的是，至少在當下看來，行業內的供應鏈管理方面，SHEIN處於東方不敗的地位。
然而一種觀點認為，SHEIN的供應鏈管理並不是完美無瑕的。
SHEIN搭建了自己的服裝數字信息化軟體系統，與供應商之間形成信息交互，及時地溝通所需要的訂單信息，並傳遞相關的資料，但這只是單方面的傳遞。
換句話說，SHEIN的供應鏈目前只做到了滿足B2C的需求，沒有真正地把供應商這一塊貫通起來，供應商甚至感覺不到被視為SHEIN真正的合作夥伴。
如今，SHEIN在合作中占據了主導地位，很難主動地放下身段與供應商們建立平等互助的關係。部分業內認為，對SHEIN而言這是需要努力提升的地方。
隨著業務邊界不斷拓展，SHEIN開始平台化。
「以前SHEIN是封閉的，自己悶聲發大財，但是這種模式只能自己玩，這是做品牌的方法。但是SHEIN做平台，就需要很多人一起玩。」某服裝供應鏈顧問阿度認為，這是一種模式的改變。
品牌模式和平台模式是兩個不同的玩法。前者經過多年的打磨變得很成熟，後者剛剛起步，需要吸引更多優質的供應商。
多年來，SHEIN的低調讓很多行業夥伴無法真正了解自己。
一些商家反饋，SHEIN部分品類的線下招商效果一般。要麼被商家質疑平台化，要麼自己的業務不被了解。
為了改善這個局面，SHEIN試圖從外面大力招募OBM供應商，入駐即可將產品上架到平台上售賣。
然而後續過程中，SHEIN又如何將自己的供應鏈體系，復刻給合作夥伴，讓他們也具備和SHEIN一樣的小單快反能力，這是SHEIN要考慮的問題。
目前，SHEIN正積極改善企業的方方面面。
2022年年底，SHEIN首次對外接受媒體的專訪，承認了其過去十年一直保持低調，並強調這是一種文化。
關於供應鏈的持續升級，SHEIN承諾將在未來三到四年內投入1500萬美元來升級供應鏈。
針對龐大的生產量帶來的氣候和環境方面的問題，SHEIN宣布計劃到2030年將其整個供應鏈的排放量減少25%。
如此看來，SHEIN在朝著更高台階邁進。
註：阿度為化名。