【品橙旅遊】3月28日，阿里巴巴集團董事會主席兼執行長張勇發表全員信，宣布啟動「1+6+N」組織變革。按照計劃，阿里將設立六大業務集團和多家業務公司，這些業務未來有可能獨立融資甚至上市募資。

但對於飛豬來說，早於一年前開始的改革似乎是這次變革的新聲。歷經一年，他們的探索也許映照著阿里對各個子公司的發展構想。

24年中最大的變革

阿里這次的組織變革，被張勇稱為「是阿里24年的發展歷史上前所未有的，是生產關係變革最劇烈的一次。」

按照「1+6+N」的組織結構，阿里將分為三層——1個阿里巴巴的上市公司主體、6個業務集團以及多家獨立的業務公司。

6個業務集團分別是雲智能集團、淘寶天貓商業集團、本地生活集團、菜鳥集團、國際數字商業集團、大文娛集團。N個獨立的業務公司則包括阿里健康、盒馬、飛豬、高鑫零售、銀泰、大潤發、夸克、瓴羊、平頭哥等。

「這次調整後，阿里真正地拆掉了中台，各個業務集團自主權更多了。像是孫悟空拔出的毫毛，可以成為更多的孫悟空。」據業內人士稱，這次調整後，阿里依然是一家上市公司，法律主體、財務主體沒有變化，但新成立的各個業務集團和公司都會成立各自的CEO，對各自的董事會匯報，決定每年的業務規劃、市場響應、預算、薪酬福利等，獨自面向市場。

事實上，阿里正是一隻「善變」的猴子，據不完全統計，近７年來阿里進行了逾20次組織架構調整，平均每年超3次。

而張勇這次更明確表示：希望阿里巴巴未來能夠長出來若干個上市公司，若干家上市公司下面經過幾年又能夠再生兒育女，「成熟一個，上市一個。」

此外，他還表示，上市不僅是上市本身，也是獨立面對市場的更高要求，希望大家都能為自己而戰。

而早在一年前，飛豬已經開始學習如何為自己而戰。

2021年6月，張勇宣布了一系列組織架構調整，高德、本地生活和飛豬被組合成了生活服務板塊，其中，餓了麼和高德分別要做的是到家服務，以及到目的地服務、出行服務兩個場景。飛豬則要把酒店、交通、景區的供應鏈做精，匹配到阿里生態內各個用戶聚集的場景里。

從業務層面來說，阿里將飛豬、高德和本地生活歸為一個板塊，是因為這三個業務與電商截然不同，都有基於地理位置發展、服務驅動的特點。而從形成上述治理框架開始，阿里在有意識地為處於不同行業的子業務提供更自由的發展空間。

在後面選擇邁向獨立發展之路時，做過三年天貓「雙11」技術負責人的飛豬總裁莊卓然坦率地指出：旅遊業的市場和需求完全不同於電商，飛豬要尊重市場，就必須「解決組織設計與市場需求、戰略發展的適配問題」。

當時這一改革對於深陷疫情泥沼的旅遊業來說，某些構想看似冒險。但是再過一年後回望，飛豬的眼光還不錯。

渴望自由的飛豬

2022年3月31日，莊卓然發出了全員信，宣布啟動飛豬組織改革，「為未來獨立面對市場做好充分準備」。

一是在組織層面，飛豬需要打造一個重服務、重履約的組織，這也意味著擴大地面部隊和服務部隊的規模，包括增加支持這部分能力的技術、產品等力量；其二，飛豬還將成立工作小組，逐步完成管理制度改革和崗位重組，搭建員工持股計劃。

在能力建設方面，飛豬在內部提出了四個戰略基點，供給、服務、效率和全球化。

疫情發生後，飛豬已經開始低調地朝這四個方向轉彎。而2022年3月正式露面的飛豬組織改革計劃，無疑是在其轉彎的方向上增加了關鍵的推力。

在供給側，飛豬除擴大直連直簽範圍外，也不斷加碼供應鏈的投資力度。例如，飛豬先後戰略投資了酒店B2B分銷商道旅、小豬民宿、租車平台租租車等，並增持了眾信旅遊，成為其第二大股東。

莊卓然也曾公開表示：「大方向上，飛豬希望在供應側創造更強的網絡效應、與生態公司共同創造更強的服務能力，以此作為自己的出發點來思考去布局。」

在服務端，變革之前，飛豬的能力偏向線上的流量轉化，而變革後，飛豬的供應鏈建設和售後服務等能力有所強化，加大對客服、BD團隊的擴容。疫情前消費者從飛豬上購買的服務大量來自渠道商，到2022年3月時已有超八成酒店成交額來自直連直簽，表明飛豬已逐步完成從流量平台到履約平台的根本性進化。而這也是飛豬深入旅遊行業至關重要的一步。

對於飛豬來說，因其網際網路基因強大，快捷有效的撮合交易並不是難點，而在履約質量方面還有待提升。

例如，在疫情期間及直播時代「先購買、後預約」的囤貨模式給全行業帶來了新的銷售靈感，但也帶來了提高二次核銷率、靈活成團的挑戰。當客人集中預約時，大量訂單會發生擠兌，導致部分消費者無法完成核銷；而當客戶預約過於零散時，又會帶來資源採購分散、運營成本較高等問題。

對此，飛豬也在摸索中逐漸形成了產品化的服務優化策略。以前，消費者購買「先囤貨、後預約」的預售商品，需要拿著券碼給商家打電話確認是否有庫存、幾人入住等，2021年，飛豬形成了一個將預約在線化的系統，消費者確認出行日期後，可直接在飛豬App上預約自己下單的酒店、隨心飛等預售產品。這樣一方面保證了平台服務的便捷度，同時也降低了B端的服務成本。據稱，2022年雙11期間旅遊商品核銷的進度加快，在大促結束時，已核銷出行的訂單數同比去年同期增長50%。而在疫情結束後，這一數字將更為可觀。

飛豬會飛起來嗎？

對於阿里來說，飛豬一直處於不溫不火的「佛系」狀態，但在2023年2月，飛豬在阿里財報上罕見露面。

張勇表示，「受益於過去兩年持續的供應鏈和履約服務能力建設，飛豬國內機票和酒店業務恢復速度都大幅好於文旅部公布的旅遊市場整體大盤的情況，也明顯好於疫情前2019年的情況。」

據飛豬內部消息，本季度飛豬平台上的國內酒店、機票、景區門票累計預訂量已遠超2019年同期，其中國際機票預訂量同比增長超4倍，國際酒店日均預訂間夜量同比增長超6倍，簽證辦理量同比去年增長近5.8倍。2023年春季出境游大促「全球奇妙旅行節」相關活動商品銷量超20萬件。預訂在2023年「五一」出行的國內外酒店預訂量也已遠超2019年同期。

飛豬一直渴望飛起來。但在阿里強大的虹吸效應和資源的灌溉下，雖然想飛，卻一直有牽絆。

過去阿里開啟「大中台、小前台」戰略，它解決了隨著阿里業務線拓展和組織不斷膨脹帶來的重複建設和樹狀結構而導致的效率低下和資源浪費問題。如今，在各大網際網路公司內部，龐大的中台又成了阻礙具體業務發展的牽絆。再加之移動網際網路白刃戰的加劇，阿里遭遇了來自拼多多、抖音、快手等新興競爭對手的強勁衝擊。所以不只是阿里，近兩年包括騰訊、京東在內的網際網路大公司，都開始從做加法到做減法的轉變，出現分而治之的態勢。

而針對本次的變革，對飛豬來說並無太大改變，因為其一年前啟動的組織改革已經將制度層面走向獨立的摩擦成本逐漸消化完了。

北京聯合大學在線旅遊研究中心主任楊彥鋒認為，面對阿里組織調整後的飛豬更獨立，但壓力也更大了。

他說：「飛豬去年的組織變革是在市場壓力下對旅遊市場的再認知及調整。這個調整與阿里的整個體系也相關，面對阿里龐雜的體系，飛豬需要更多的自主權，同時也要增加與旅遊業深度的關聯，需要更注重服務和體驗，避免因為超市模式，由供應商帶來的服務體驗不佳傳導到飛豬上。我覺得這個調整方向還是很符合旅遊的屬性的，因為旅遊本來就比較重，很難做得輕巧。但是，去年受疫情影響，這個影響短期之內很難看出它的成效，這要看飛豬下一步在已有的戰略投資協作方面是否能有所突破，是否會有新的投資方向，同時也要看他們的服務體驗做重之後的反饋，才能知道他有沒有達成最初的目標。而且飛豬現在面臨的環境其實是更複雜了。現在，除了攜程之外，又多了美團、抖音這樣的競爭對手。」

的確，飛豬的改革剛剛經歷一年，雖然難說重新起飛，但面對整個阿里的變革和外部的激烈競爭，在獨立發展上先行一步的飛豬顯得更為從容。

對於飛豬來說，變革是方向、也是機會，對於阿里來說又何嘗不是呢？（品橙旅遊Lisa）