這兩天，TikTok CEO 周受資出席美國聽證會被網友刷屏了。
面對著議員們無端的質疑和頻繁的、不禮貌的打斷，80後的周受資以自己的冷靜、儒雅和彬彬有禮，贏得了一大波的好評。
我很欣賞這樣的年輕人，更欣賞字節跳動成功背後人才觀。識人用人，這四個字看似簡單，真正做起來卻難如登天。
在做諮詢管理的這幾年中，經常會有管理者和我聊有關選人、用人的問題。我發現，很多管理者在用人時存在這樣一種現象：奉行「拿來主義」。
什麼意思？
他把人當成工具，合適就拿來用，不合適就換掉，不斷地換人，換了一茬又一茬，整個團隊的淘汰率高得驚人。
不斷換人，或許能收一時之成效，但從長遠來看，這麼做肯定是不利於公司發展的。
為什麼？
第一個，企業頻繁換人，空降兵無法落地，人才得不到培養，成長不起來，那公司能好嗎？
第二個，人員變動太快，團隊缺乏互信的基礎，也沒有一個安全的環境，所有人都在擔心自己被換掉，又如何去打勝仗呢？
所以，用人，絕不是簡單的「拿來主義」。那，如何用人呢？
4個建議，分享給你。
人才進水口，要細
如果將企業比作一個水池，員工就比作這池中的水，活水不斷注入，池水才不會發臭。
招聘和解僱，能讓人才流動起來。但這個過程中，人才的進水口和出水口都要細，要嚴進嚴出。
之前我也說過無數次，選拔比培養更重要，甚至重要100倍。
選錯人所造成的損失，除了可精確估算的直接成本外，間接成本更加驚人。
布拉德福德·D．斯馬特在《頂級評級法速查手冊》中寫道：「錯誤招聘會花費300小時的額外工作。大多數公司用25%的精力招聘，卻用75%的精力來應對當初錯誤招聘的失誤。」
所以對於管理者來說，其中非常重要的一項工作就是招人。人對了，事就成了。
那，如何招到對的人？
第一件事，你要重視招聘，不要翹著二郎腿去選人。很多老闆和管理者通常是嘴上說自己很看重人才，在行為上卻不重視。
他們不參與招聘，在選人上當甩手掌柜，坐在辦公室里，翹著二郎腿，處理各種事情。如果有招聘需求了，就告訴HR：我需要招一個什麼樣的人，你去幫我招人。
其實，找人是天底下最難的事。作為管理者，你不能在選人上置身事外，一定要親自下場，親自招人。
第二件事，你要有人才畫像，清楚要招什麼樣的人。
企業發展階段不同，初創期、發展期、成熟期、鼎盛期需要的人的能力也是不同的。你要根據勝任力建模，然後有相應的人才畫像。
人才畫像分為兩個部分，冰山上和冰山下。
冰山上面的特質，能夠看得見摸得著。比如說候選人是什麼大學畢業的，在哪些公司工作過，做過哪些項目，看他的簡歷就可以大致得出結論。
冰山下面是一個人的特質，無法從簡歷上看到。比如說候選人的驅動力、價值觀、學習能力，包括團隊的配合能力等等，這些東西在冰山下，也就是軟性要素。
第一個是這個崗位所需要的職業素養，比如說這個人是金融風控師，那麼這個人的基礎素養就應該有謹慎、誠信的一面。
第二個部分是我們的文化，這也是冰山下的東西。有時候一個人非常優秀但是你留不住，就是因為這個人的文化跟你的公司的文化不匹配。
第三個部分叫硬性部分，什麼叫硬性部分呢？就是這個人的工作能力跟我們現在這個崗位的匹配度。
只有你清楚自己要招什麼人，你才能招到合適的人。
不要蒙著眼睛去用人
選對了人，然後呢？然後，你要用對人，用人成事。
你不能「蒙著眼睛」用人，把人才放在錯位的位置上，大材小用，人才錯用，導致人與事的不匹配，這其實是人才最大的浪費。
用對人，其實就是要將合適的人放在合適的位置上。
在用人時，你是因崗設人還是因人設崗？是有次序的。但有時候針對個人時，規矩是死的，要因人設崗，要看到他的潛力和能力。
而且用人的時候，要對他們負責任。我在之前的文章里也說過，要做到分權不分責。
讓人家做事，你要把權力分給他，資源分給他，但做錯事了，不能把責任全部甩給他。你也要負一部分責任。他承擔做事的責任，你承擔管理的責任。
如果你跟下屬搶功勞、有問題就將黑鍋甩給下屬，一次、兩次後，就沒人服你了。
另外在用人時，我們也要學會抓大放小，你抓住最重要的事情，把一些可交出去的事，交給下面的人，這樣下屬才會成長。
很多管理者只是坐在了管理崗位上， 還沒有具備管理者的思維，總覺得下屬干不好，所以什麼事都自己干。
如果你什麼事情都要親自插手，看似勤奮，其實是太用力了，而沒有用心。
長期下來，你下面的人可能就成只知道執行的人，什麼事情都得找你，最後團隊也成長不起來，目標越來越高，最後團隊拿不到結果，就成了打敗仗的團隊。
把重要時間花在前10%的人身上
你想要讓員工發揮長期的價值，或者創造更大的價值，就一定要做好人才培養。
不僅是培養好現在的員工，還要為公司明天和後天的發展，搭建起人才梯隊。
培養人，儘量不要指定一個人進行培養，要對多數人進行共性化輔導，這樣成材率更高。
手把手輔導員工成功率只有5%，但共性化輔導的成功率有80%。
因為，你的精力是有限的，如果你只帶一個人，這個徒弟有可能資質不夠，有可能心力不夠強，很容易就折掉了。
當你輔導一群人的時候，就算有一些人不夠聰明，有一些人心力不夠強，離開了。你會發現，到最後還是能剩下幾個優秀的人才，所以成功率會更高一些。
除了共性化輔導，還需要花時間在個別人身上，做個性化的輔導。
什麼樣的人值得你花時間呢？最值得你花時間的，是那些「不需要你」的人。
這類人能力強，非常自驅，是埋頭苦幹的貢獻者。他們不用你操心，自己就能把事情干好，他們往往也是公司的儲備幹部，只要你能夠多花些時間在他們身上，他們往往能夠創造10倍、100倍的價值。
所以，你要花時間重點培養10%的頭部人才，讓他們從100分做到10000分。再用這10%的頭部人才，去撬動團隊剩餘的人才，進而引領組織的成功。
如何培養？大膽使用，就是最好的培養，你要給予他更高的目標，授予他更大的權利，同時教給他做人、做事的標準，讓他創造更大的價值。
用績效評估人，激發活力
當然了，你還要通過績效去評估人，獎勵優秀的人，淘汰落後的人，保持團隊的活力。
現在大多數公司通過「271」進行末位淘汰，把員工分為20%的優秀員工，70%的中等員工，和10%的末位員工。末位員工必須不斷改進自己，提升自己，否則就將面臨轉崗，或者面臨被淘汰的命運。
271法則，也被稱為「組織活力曲線」，是締造組織活力的重要法寶。
但是從管理者角度來說，你願意淘汰多少，是管理理念的問題。
你要明白，淘汰是手段，而不是目的，你想要的是幫助團隊每個人提升自己。
我自己深有感觸，我在產品團隊時，這些中後台的同學和業務團隊風格不同。所以合伙人就會告訴我說，你不要拿管理銷售團隊的方法用在產品團隊上。因為每個人都非常努力、優秀。
我也心軟過，不願意裁掉一個人，但代價就是，半年後，整個團隊變得平庸了。
在蹲馬步管理工坊中，我講過，管理者要有菩薩心腸，但也要有霹靂手段。當我們說一百遍沒有用的時候，不如開除一個人。
要開除什麼樣的人呢？通常來說，有兩類人：
第一類，是價值觀差的人。
為了目的不擇手段，甚至會觸碰高壓線。這樣的人可能業績非常好，但危害也是最大的，因為他可能是很多人的榜樣。
第二類，是持續拿不到結果的人。
公司請人來工作，是解決問題的。如果一直拿不到結果，就不是人力資源，變成了人力成本。
但我要提醒一點，用績效評估人，不是打分就結束了。我見過太多的公司，一到了季度結尾打分的時候，就是讓員工給自己打個分，然後領導再打個分，最後分一下錢就結束了，這樣做沒有發揮出評估人的價值。
績效評估的終極目的，是通過績效管理的一整套流程，去輔導和培養員工，幫助員工成長為一個更好的人。
最後，總結一下：用人，絕不是簡單的「拿來主義」，而是有一套體系的。在選人上，人才入水口要細，慎重挑選對的人；在用人上，不要蒙著眼睛用人，要讓合適的人坐在合適的位置上；在培養人上，要把重要的時間花在重要的人身上；最後，你也要用績效評估人，獎勵優秀的人，淘汰落後的人，激發團隊活力。