十年之前，阿里曾經是網際網路公司中最有戰鬥力的公司。
從B2B，到淘寶、支付寶、天貓，再到阿里雲。
阿里以強大的進取心和組織能力，成為了連續不斷突破的典型代表。
著名的政委體系、使命願景價值觀等，也影響了此後的無數企業家。
但是，從2019年開始，阿里似乎一下子進入了腹背受敵的狀態。
• 支付寶遇到了微信支付的挑戰。
• 始終想做的內容、社交卻一直沒做起來。
• 餓了麼輸給美團。
• 京東、拼多多、甚至抖音電商，直接殺進了阿里的核心領地。
幾乎在每個細分市場，都有對手切走了一塊阿里的領地。
為什麼曾經強大的阿里，會在這麼多的戰場上頻繁失利呢？
是阿里的人不夠強嗎？
顯然不是。
比如，在本地生活領域，頭部玩家美團引以為傲的「快速複製能力」，恰恰來自於阿里。
是來自阿里中供鐵軍的干嘉偉，為美團帶來了阿里的管理體系。
再比如，滴滴的程維，和不少成功的創業者、高管，都出身自阿里。
今天的阿里，仍然有著所有公司中最成熟的一批管理者。
同時，阿里也有著完備的培訓體系、和全面的方法論沉澱——關於業務、關於管理，在阿里內部有無數的方法論，以培訓的方式，教給了每一位新員工和新任管理者。
那導致阿里在多個核心戰場失利的真正原因在哪裡呢？
為此，我和很多曾在阿里和阿里的競爭對手企業工作過的人做了大量的溝通，找到了阿里問題背後的核心邏輯。
我最終的判斷是——
對於曾經以組織能力見長的阿里，今天的問題恰恰來自於組織。
接下來，我先從阿里的一個顯著問題說起。
01
為什麼阿里收購的業務，常常會以失敗告終？
不得不說，在激發員工的鬥志上，阿里至今仍是國內最成功的企業。
它們的使命願景價值觀、政委體系、重激勵的管理方式，使得阿里的員工總是有昂揚的鬥志。
這一點，阿里自己也知道。
於是，每當阿里收購一個企業，一定會把自己的組織能力帶進去。
大多數情況下，這個被收購企業內的工作狀態，也會很快昂揚起來。
但你會發現，阿里收購的那些企業，像雅虎中國、豌豆莢、UC瀏覽器、優酷、蝦米音樂、口碑網、餓了麼等，卻失敗多於成功。
在脈脈上，有一個阿里收購業務幾步曲，描述了從收購、阿里人入場、業務老員工快速流失、再到業務失敗關停的全過程。
不論老員工流失、還是業務關停，當然都不是阿里的初衷。
阿里收購時，本來是想留住老員工的。畢竟光有品牌和用戶，沒有熟悉業務的人，也無法維持業務。
但是，甭管初衷如何，只要被阿里收購，老人們基本還是會走。
通常，被阿里收購後的故事，會這麼發生——
第一，在收購時，阿里的政委會帶著管理體系入場。
阿里是著名的「重考核、重激勵」。
在阿里內部，一直採取361的考核方式。
30%的人「超出期望」，會拿到最好的績效、超額的激勵，也更容易晉升。
60%的人「符合期望」，處於平均水平。
此外，除非團隊整體成績特別好，否則團隊內部一定有10%的人會被評價為「低於期望」，不只沒有晉升和年終獎，連續兩次「低於期望」還會被辭退。
361考核，給阿里人打上了雞血。
讓阿里的團隊有了昂揚的鬥志。
政委們入場被收購企業之後，會複製一遍阿里的管理動作。的確，在這些動作下，員工的工作狀態會有顯著提升。
但是，其實很多業務也並不完全適用於阿里的管理體系。
比如，在從原有管理體系切換到政委體系時，員工的職級、薪酬等，會做一次拉齊。
可是，兩套薪酬體系，哪有那麼容易拉得齊。
很多老員工覺得職級低了、總收入降了，就會不滿、離開。
在收購餓了麼時，很多老的業務人員就這樣離開了餓了麼。
關鍵是，對於餓了麼這樣的外賣業務，平台只能送餐，炒菜還得靠商戶，需要大量商戶才能向用戶提供服務。
這些商戶，是靠業務人員維護的。
這些業務人員中，就有不少帶著商戶資源去了美團，導致餓了麼的業務受到了不小的衝擊。
第二，老阿里人，大量進入新業務。
既然收購了，被收購的創業者們基本都拿到了錢、實現了財務自由，他們也不會甘居人下。
創業團隊離開，阿里就會派CEO、CFO等核心高管入場。
除了核心高管，很多阿里人也會轉崗到這些被收購公司的業務。
因為阿里內部，是允許、甚至鼓勵P9以下的人轉崗的——在阿里有個組織部，P10以上的員工，是最頭部的人才，做什麼由組織部說了算。但是，P9以下的員工，只要在老業務干滿2年、晉升後干滿1年，績效不要太差，都能轉崗。
而且，轉崗時，只要新業務接收，老業務是不能留人的。
新到了收購業務的阿里管理者們，需要熟悉的人幹活，於是大量老阿里，會來到新業務。
在收購餓了麼的同時，很多此前的「淘小二」，來自中供鐵軍的銷售人員、來自淘系的運營，也都跟隨著來到了餓了麼。
第三，老阿里到了新業務，不熟悉業務，但還是會馬上開干。
之所以有人會去新業務，不僅僅因為興趣、更多還是因為機會。
畢竟新業務起點低、有預算，在新業務做出成績，比在成熟的老業務出成績容易多了。
於是，新人都有個快速出成績、快速晉升的預期。
甭管熟不熟悉，都得馬上開干。
第四，新人不如老人懂，但常常卻是新人會拿到更多資源。
按道理，資源有限，阿里人剛來新業務、還不懂，資源應該優先分配給懂業務的老人。
但是，結果反而是新人會拿到更多資源。
原因在於，
一方面，新空降來的管理者，一樣希望快速出成績，一樣不懂業務。
這個時候，懂業務的老人，在跟管理者講業務，但是不懂阿里的話語體系。
新人不懂業務，但是，管理者也不懂，而新人們更懂得阿里的話語體系、知道怎麼「講故事」。
所以，新人遠比老人，更能和管理者溝通到一個頻道。
另一方面，很多阿里人是抱團來的，一個P9，帶來了一票跟隨自己多年的P7、P8。
跟自己來的這些P7、P8，怎麼也得讓他們有機會出成績吧？
關照跟著自己的人，就是所謂的「江湖氣」。
於是，反而是新人們拿到了資源。
第五，那這個資源分配的問題，到了看結果的時候，總該糾正了吧？
常常也沒有。
真到了評價時，正常來說，新人不懂業務，效果不好，就不應該拿到好的評價。而老人懂業務，應該評價更好吧？
事實恰恰相反，常常是不懂業務的新人們，拿到了更好的評價。
而業務線被收購來的老員工們兢兢業業的干，評價常常還不如新人。
這就很神奇了，這些實際上效果不好的項目，是如何拿到好的評價的呢？
主要靠在「口徑」和「長期影響」上做文章。
舉個例子。
在被阿里收購後，餓了麼開始每年有冬夏兩次「運營戰役」。
之所以是兩次，不是因為真實的用戶需求會在這兩個時間達到高峰，而是因為一年有兩個考評周期，需要做兩個大活動沖一衝業績。
比如，
有一次戰役，某個業務人員同時負責5個「蜂窩」（蜂窩是指外賣的一塊片區）。這次戰役，他的指標既有GMV增長、也有3個蜂窩超過美團，兩個指標權重都很高。
但是提高GMV太難了，與其面面俱到，還不如放棄GMV，集中做「3個蜂窩超過美團」的指標。
怎麼做呢？
活動期間，他有一筆整體的預算，而蜂窩是有大小的。
最大的一個蜂窩，可能就占了他一半的交易，這樣的大蜂窩也更難做起來。
但是，他完全可以把預算集中到最小的3個蜂窩，就很容易實現「反超美團」的效果。
其實，當預算集中的一瞬間，結果就註定了。
從整體來看，他的GMV增長沒那麼大，但是3個蜂窩反超美團的指標完成得特別漂亮。
他最後得到了很好的評價。
但是這樣的結果，對於業務本身卻並沒有什麼實際的意義。
集中給小蜂窩做大補貼根本不可持續，補貼一撤，馬上就會變回原樣。
不過。
僅僅他湊出來了指標也不管用，還要經過管理者的認可，才會變成他的評價。
那問題就來了。
他的管理者看不出指標背後的問題嗎？
當然看得出來。
但是，如果你是管理者，也同樣承擔著361的考核壓力、想要拿到最好的績效。
你會傾向於指出問題，證明自己的手下幹得不好？還是睜一隻眼閉一隻眼，跟下屬一起讓績效看起來更好看呢？
當然是後者，只有這樣才更有利於管理者自己的績效和晉升。
而對自己的人能關照時多關照一下。
要讓跟著自己的人有機會晉升、拿到好績效，還是所謂的「江湖氣」。
會在口徑上做文章的新人，在年底評價績效時，肯定比還不熟悉這套規則的老人們更占優勢。
結果，新人們常常得到更高的評價，兢兢業業的老人們反而評價更低。
老人們感覺受到了不公正的待遇，進一步流失。
第六，與此同時，新人們會搞很多「創新」項目。
在361考核的激勵和壓力下，人人都要爭取成為頭部的30%。
怎麼能成為這30%呢？
純靠老老實實做業務，又能比別人的數據好上多少呢？
要想成為頭部的30%，拿到「超出期望」，就要創新。
一方面，創新才容易「出亮點」。
另一方面，做老業務的數據要求高、「新故事」剛開始，數據要求肯定更低，就更好實現。
「做新項目比優化老業務簡單多了！」
不只業務人員想「創新」。
為了在年底匯報時更漂亮，各種資源也會向「新故事」聚攏。
都還沒有真正熟悉業務，上來就想做「創新」，本來就是不現實的。
但是，當新人們熟知可以通過「口徑」上的操作做文章、可以隱藏某些長期影響，且管理者們常常配合時，讓這些「創新」的項目「看起來成功」就容易多了。
以用戶量為主要目標的，可以在最後幾個月補貼來一批用戶，哪怕這些用戶此後不會有留存。
以銷售為目標的，可以靠過度承諾，先把銷量衝起來，哪怕這些用戶第二年幾乎不可能再有復購。
更何況，成熟項目多少還有一套指標，新項目則沒有。
在阿里，很多新項目是「先開槍再畫靶」。
故事講通了，先幹起來，到年底考評時再想想看哪些指標。
這樣操作空間就更大。
到年底時，通過新項目，新人們常常會得到更好的績效、甚至晉升。
但是，
這個在前一年還作為亮點的新項目，常常在第二年就沒了下文。
因為這些新項目的背後藏著不少坑。
第二年再想做，常常要「先填坑、再做增量」。
遠不如徹底拋棄老項目，換一個新故事重新講。
於是，第二年看這個曾經得到極好評價的項目，項目已經失敗了。但是早在前一年，人卻晉升了。
很多時候，人在晉升後，就被調到了其他方向。
第七，這些阿里人在新業務也不會待很久。
常常兩三年、完成了晉升，就會去到下一個看起來更有機會的新業務。
最終，
創新失敗導致的資源浪費、很多「還不熟悉業務」的決策、奔著「講故事」而非好好做業務的員工，使得業務失去了效率。
不科學的評價，趕走了本來穩定、有經驗的老員工。
人員不穩定，也導致每代人都有新想法，政策缺少延續性，更容易講故事。
業務常常一年不如一年，不少業務失敗關停。
而在這條關停的業務線里，卻誕生了很多成功晉升的管理者。
02
這些導致收購業務失利的問題，為什麼會在阿里發生？
這個「從收購到做死」的故事，前半段還好理解，在大多數公司發生都不奇怪。
畢竟打平管理體系，才好管理。
只要允許人才流動，人才當然會奔著更有機會的地方去。
人也都想做事、快速出成績。
這些也屬於大公司的常見現象。
但是，後半段就不正常了——
不懂業務的人可以拿到資源、不成功的項目可以得到高評價、想創新就能創新、項目失敗了想拋棄就能拋棄。
這一切，看起來簡直不像個有成熟制度和方法沉澱的大公司。
舉個具體的例子。
「農村淘寶」的失利，就是一個新項目在立項、模式設計、管理上沒有標準和方法的完整體現——
在2016年時，阿里想做農村淘寶，本來的目的，一是確實想做公益、改善農民們的購物問題，二是也希望通過新項目，為淘寶獲取到農村用戶的流量。
那這個讓農村的居民也能電商購物的產品，怎麼實現呢？
實際上，阻礙農村用戶購物的，不是商品的問題，而是物流的問題。
於是，農村淘寶就做了個新模式。
先做了個「農村淘寶」的app，通過app下單的商品，會先被集中送到縣城的倉庫。
然後，每個區域，招募一個「村小二」。
村小二類似今天社區團購的團長，從縣城把自己負責的包裹們，運回鄉村。
再一個個派送給村民。
到目前為止，這是個看起來很好的「故事」。
但是，
在2018年時，阿里意識到了問題——
我做農村淘寶，本來是為了給淘寶拉來新流量，你咋還做成了一個獨立app，分走了流量呢？
獨立app必須關停。
於是乎，所有用戶導到了淘寶里，「農村淘寶」變成了一個淘寶內的tab。
而這個調整，卻導致了大量「村小二」的流失。
因為，
在此前兩年推廣時，來自中供鐵軍、轉崗至農村淘寶的銷售們，為了完成業績，給了村小二們這樣的承諾：
只要做「村小二」，你的轄區內，從農村淘寶下的所有訂單，終身都給村小二提成。
靠著這樣的承諾，銷售們漂亮的完成了業績。
大量的銷售因此晉升。
然而，
當2018年，農村淘寶不再是獨立app了。
用戶下單時，既可以下單農村淘寶的商品，也可以下單淘寶商城內的其他商品。
村小二的收益快速下降。
於是村小二大量流失，農村淘寶原有的模式也就無以為繼。
而這些問題，本來都是可以避免的——
第一，新項目立項時，本該有標準方法。
至少方向、模式、競爭力，這幾個問題要回答清晰。
如果有標準，
那麼獨立app違背了項目本來的目標，在一開始設計模式時就可以避免掉。
阿里做農村淘寶的訴求是流量，那這些流量帶來的購物收益，是淘寶想要的、怎麼可能終身分給村小二呢？
這樣的分配方式，應該在模式設計的階段就被排除。
第二，如何監控、如何管理，也該有標準方法。
過程中銷售的過度承諾、村小二的過高收益，作為管過那麼多銷售團隊、以運營見長的阿里。
也應該早就沉澱有標準的方法，一開始就形成管理標準、監控起來。
而這些，都沒有做。
於是，在2018年時，村小二的模式轟然崩塌。
後來，接手農村淘寶的團隊，不意外的拋棄了此前的模式。
今天的農村淘寶，變成了在縣城開店，賣家電的線下門店。
而這樣的標準和方法的缺失，幾乎體現在阿里的每個業務問題中——
第一，如何分配資源，沒有標準和方法。
在阿里內，很多團隊，只要一個人有空餘的精力、有感興趣的項目，都可以自己先做起來。
如果需要其他崗位的幫助。
只要他在阿里時間稍微久一點，總有一些認識的小夥伴，就可以攢一攢先干。
需要資源時，再找管理者，一層層追加資源。
但是，
有些項目機會很大、未來競爭也很激烈，一層層升級，資源不足，很可能錯過機會。
有些項目風險很高、論證很難，管理者不具備那麼強的戰略能力就給出資源，又很容易浪費資源。
這些，本該是標準和方法解決的問題，在阿里卻主要看「講故事」。
第二，在經營的過程中，如何複製成果，也沒有標準和方法。
比如，在盒馬，上海店某個品類賣得特別好。
管理者找到店長，想要挖掘他的經驗、普及一下。
店長會和管理者說：「我還想吃一段時間紅利，你幫我藏3個月！藏過3個月再向上說！」
基於「江湖道義」，管理者也真的會幫他藏。
於是，有效動作本該在被發現的第一時間快速複製、推廣到全國，最後卻還是只能局限在一個區域之內。
第三，會有「先開槍再畫靶」的現象，說明定目標也沒有方法。
正是如此，才會允許很多項目，成為沒有目標和考核標準的真空地帶。
上面所說的，沒有標準、沒有方法，導致的問題就是動作「下限太低」。
什麼意思呢？
正常的工作，應該每個動作都形成整體的正收益。
只有取得的收益大於資源消耗的人，才應該得到正面評價。
但是，
在阿里卻並不是——擠走老員工、沒有下文的新業務、藏起經驗拒絕複製，這些都是傷害業務的行為，造成的損失遠遠大於價值。
如果有標準、有既定的工作方法，這些行為本不該發生。
結果，這些行為不只發生了，反而會幫助操作者取得很高的評價。
難道阿里不知道標準和方法的重要嗎？
阿里當然知道！
阿里是最重視方法沉澱的公司之一，總結出了大量的方法論、標準的管理方法，並會通過成熟的培訓，教給全部員工。
但是，這些方法論在執行時，卻常常像是失蹤了——
第一，每個新員工入職阿里，都會有幾周的脫產培訓，不僅有價值觀的薰陶、還有業務經驗的分享。
第二，每個人晉升到P8，是管理者了，會被拉去接受一個叫做「俠客行」的管理培訓，會拿到幾乎全套的管理工具。
而凡事先定目標，是俠客行培訓時的標準管理動作。
可是在很多創新項目上，這個標準動作消失了，「先開槍再畫靶」才會出現。
另外，阿里也有一句著名的話：「沒有結果的過程是狗屁，沒有過程的結果是垃圾」。
曾經是阿里中供鐵軍早期核心成員的干嘉偉，也說過一句著名的話：「讓80%的人，做到銷售冠軍的80%好。」
這些都是「萃取業務經驗、快速複製」的方法基礎，但是後面在阿里的很多部門，快速複製的能力反而消失了。
第三，關於新項目怎麼做、怎麼立項，阿里也有標準的方法論「一張圖、一顆心、一場仗」，只要做到，就「一定贏」。
這個方法論說的是，啟動每件事要先有「一致的戰略圖景」。
在戰略圖景之後，所有人要有「一顆心」，從思想上統一。
最終，完成「一場仗」的戰術路徑規劃。
但是，在新項目立項時（農村淘寶卻明顯違背戰略共識，做了獨立app，也沒能在戰術上管控過度承諾），這個方法論也似乎消失了。
這才是導致了阿里困境的真正原因——
不是沒有方法論、不是沒嘗試建立標準。
而是，
僅僅有沉澱、有培訓，並不能真正形成有效的標準。
背後真正的原因，在於阿里缺少一個穩定的「裁判員」。
03
光講方法論沒有用，只有穩定的裁判員，才能將標準和方法變成所有人的動作
與無比重視方法論，培訓體系特別「重」的阿里相比。
「方法論氛圍」更濃厚的美團，反而沒有像阿里那麼長時間的培訓。
但是，
「快速複製」、「凡事先對標」等，反而變成了美團幾乎所有人的一致行為。
其中的差別，就在於「裁判員」。
會不會形成方法論、大家會不會正確的做事，不取決於培訓，而是取決於裁判的質量。
只有裁判堵死捷徑，正確的行為才會發生。
我問了一個從阿里跳槽到美團的朋友「去了美團還要講故事嗎？」
他說在美團「講故事沒用、只能好好干。」
美團的裁判員與阿里的差別在哪裡呢？
舉個例子。
淘系是阿里最成熟的業務，而餓了麼一路跟美團打下來、一直在彼此借鑑和學習。
淘系和餓了麼已經是阿里內部數據最健全的部門。
在餓了麼考核時，核心看的就是「數據結果」。
怎麼度量外賣業務員的結果呢？
考核外賣業務人員的，主要是兩個指標：
第一個指標是「新增」，看一下新增商戶數量、這個新增商戶每個月中有多少天的營業時間大於8小時、成單有沒有大於10單，只要有，就認為這個商戶算是活下來了。
第二個指標是「經營」，主要看的就是GMV。還有當餓了麼要辦活動時，這個業務人員維護的商戶有多少人報名。
這兩組數據結果只要完成，在餓了麼肯定能得到不差的評價。
至於怎麼完成的，沒人管，哪怕想管也看不見。
但是在美團，
一個業務怎麼也得有四五百個指標，這些指標涵蓋了什麼呢？
不僅僅有新店數，這個店上了多少菜、有沒有上基礎的活動、有沒有配置滿減、折扣等——都在數據里。
這四五百個指標，不僅僅關聯於最終的業務結果，關聯於所有可能的長短期影響，還關聯於所有的過程。
而且，這一組指標中，除了結果指標，所有關於過程的相關指標也都在業務人員的考核範圍里。
於是，你想說，我把GMV反正做上去了，該有好績效了吧？
那不行，這些過程指標也必須同樣達成。
這些過程指標，上菜單、配置滿減、配置折扣等，描畫的基本是一家店的標準運營動作。
只要做完，這一家店的成績不會太差。
於是，業務人員作假的動機大大減少。
不過，如果非有業務人員要瞎搞怎麼辦？比如餓了麼那個集中預算、造亮點的行為。
在美團，這樣的動作根本操作不下來……
在餓了麼，每個業務人員名下都掛著可支配的補貼金額，業務人員可以自由分配，想往哪個區域、哪個店用，只要配置到店裡就行了。
但是到了美團，你會發現，根本配置不上去。
每家店裡，系統早就寫好了可補貼的上限，比如某家店每單只能補2塊錢，超出2塊，根本配置不上去。
於是，業務人員也就沒有了調整預算的空間。
不過，有了這些指標，總得有人看吧？
光有指標，管理者不看也白搭。
美團會讓人專門去看。
每個業務幾百個指標，再分類目、分城市，隨便一個業務，輕輕鬆鬆就交叉出數萬個不同的數據指標。
而可怕的是，這數萬個指標每周都會有人看——
商分會每周看這數萬個指標，找出所有異常，寫成郵件，發給業務管理者。
每周都會對比上周、上月、去年同期等等，確保任何可能的問題，能在第一時間被發現。
發現的問題，商分會提前發給相關業務人員，業務人員報解決方案。
這些解決方案實際執行與否，會由PMO（項目經理）跟進。
PMO跟進完，商分再看數據，異常確實消失，問題才不會再被報出。
對於業務邏輯穩定、指標也穩定的業務，這個跑數、比較的過程，還可以交給系統自動進行。
但是，對於那些指標不穩定的業務，很多事就得商分人工來搞。
沒關係，那就商分搞。
人工堅持到業務穩定為止。
那有人做新活動，講故事怎麼辦呢？
總有些做法，沒有人嘗試過，在商分團隊也沒有經驗數據。
比如：
曾經有餓了麼的業務人員發現，如果想提高拉訂單的效率，補貼給最低價的商家是更有效的。
邏輯也簡單，100元的餐補10元，不顯眼、吸引力看起來不大。
但是20元的麻辣燙補10元，那可就誘人太多了！
於是，補貼最低價的商家，就是個很不錯的故事，同樣的補貼，用戶的獲得感大大加強了，看起來，這是補貼邏輯的巨大進步。
但是，背後的問題是，實際上這些用戶是留不住的。
最低價補來的大量用戶：要麼是特別價格敏感，今天餓了麼有補貼會來餓了麼，明天美團有補貼又會去美團。要麼，甚至根本吃不起外賣，10塊錢一頓外賣，會來，恢復了正價就不可能再來下單。
實際上，
在故事中，會被藏起來的常常是這樣的一次活動之後的長期影響。
但是在美團，你的故事可能還沒講圓、還沒到考評周期，就會有商分發現「本月用戶留存有問題」。
拉來的這一批用戶，本該3天內再有復購的，結果沒復購。
這個信息，會在每周數據review時被發現，報給管理者。
故事自然也就不能講圓。
後來，餓了麼很長時間都在補貼最低價商家。
而美團，很早就發現，補貼低價商家帶來的用戶是沒有價值的。
就不再支持業務人員向低價商家發放補貼。
這個限制，也被寫在了系統里。
同樣的故事，也就再也沒有業務人員有再次嘗試的機會。
在所有的「故事」中，最容易被藏起來的就是長期影響——
補貼低價用戶，沒有復購；銷售過度承諾，會傷害留存；給一個頭部商家太多訂單，取餐時間可能會變長、傷害用戶體驗。
這些是講故事的重災區。
也是裁判員最難看清楚的地方。
為了看清楚每個動作的長期影響，為了算清楚每個動作完整的性價比、是否真的導向了「全局更優」。
美團的商分，會花大量精力，去研究所有長期影響背後的數學關係。
這些研究的結果，沉澱成了文檔。
每個商分同學在涉及到相關評價時，都可以引用。
於是，長期影響在商分面前，是藏不住的。
拿長期傷害換短期數字的故事，在美團也講不通。
那還剩最後一條路了。
做新項目吧！
做老項目那麼艱苦，做新項目會不會指標容易很多？
畢竟，在阿里「做新項目遠比優化老業務簡單」！
但是這根本不正常！
阿里之所以做新項目簡單，是因為可以「先開槍再畫靶」。
正常情況下，成功創新怎麼可能簡單？
成功創新，遠比持續優化更難！
為了保證每個創新不要盲目浪費資源，在美團，創新項目的立項就很難。
要想拿資源，必須經受住嚴格的評審，回答清楚「用戶價值、產業鏈、模式、資源稟賦」這麼幾個問題。
真能回答清楚，需要立項者有不差的戰略能力。
同時，
在業務開始的同時，商分作為裁判員就入場了。
在做業務的同時，用於裁判的指標就在同步快速形成——這些指標總是一個月比一個月更多，在幾個月後達到基本穩定。
當美團建立了這麼嚴格、穩定的裁判員體系時，變化就發生了。
第一，每個管理者自然會盯到每個員工的動作，以及管到動作。
正常誰樂意管到動作呀，多辛苦。
只看結果多輕鬆。
但是不管到動作可不行，你不管下屬的動作，你的過程指標分分鐘出問題。
就算過程指標不出問題，動作不到位，在長期指標上商分也不會放過你。
怎麼辦呢？
只有真正對商戶好、對用戶好，真正有效的做法，才可以在所有指標上都過關。
第二，快速複製，是實現業務增長的最短路徑。
真能成功創新、發現新的突破點，實在太難了。
隨著業務的成熟，只會越來越難。
於是，
借鑑別人的做法，快速複製，成為了時間最短、成本最低、確定性最高的提升業績的方法。
在裁判員的逼迫下，快速複製成為了美團的組織能力。
第三，哪怕不用培訓，方法論也會快速普及。
和複製業務動作一樣，不需要培訓灌輸，大家也會自發尋求有效方法。
有效的方法，在企業內會快速普及、變成共識。
最終，裁判質量，決定了「運動員」會不會遵守比賽規則。
美團的基於數據的、嚴密執行的裁判體系，堵死了大多數的歪門邪道。
但是，在阿里，這樣的評價體系，並不像美團一樣穩固。
阿里更偏「人治」。
在更多情況下，裁判不是數據，而是人。
雖然阿里也是網際網路公司、評價時也看數據，但是——
第一，顆粒度不夠，遠遠不足以覆蓋越來越複雜的業務，準確看到動作和全面的長短期影響。
第二，阿里只是建成了大體標準的數據口徑，卻常常缺少可以統一評價業務效率的業務模型。
阿里的數據分析人員，更多管理的是報表、和維護數據口徑。
評價的工作，很少由數據人員來獨立完成。
第三，有些時候，這樣的數據都是缺位的，運動員已經快要衝過終點線了、裁判還沒到崗。
當阿里的很多崗位，在晉升、述職時，可以在PPT裡面選擇呈現部分數據時，這就給了被考評人調整口徑、自我包裝的空間。
讓評價的質量，高度依賴於評價者個體。
然而，只要你在讓「人」評價，漏洞就幾乎不可避免。
一方面，
人的評價是不穩定的，未必每個管理者對業務的理解都能那麼到位、都具備準確的評價能力。
另一方面，
其實，每個管理者與下屬的利益更一致。於是在評價時，有意無意的會「放水」。
究其根本，因為所有的員工、甭管一線還是管理者，他們和公司的利益都是不一致的。他們的利益，決定了自己最先考慮的，一定是如何升職、加薪、拿更多的股票。
只有老闆的利益和公司利益完全一致。
於是，在老闆看不到的地方，傷害公司、換取個人利益的行為必然發生。
而這麼大的公司、這麼多的人，老闆又怎麼看得過來呢？
只能靠建立一個代表公司利益的裁判體系來幫老闆「看見」。
而當這個本該穩定、獨立的裁判體系沒有建立起來時。
在管理中，無數的「漏洞」就出現了。
每個漏洞都成為了員工可以走的「捷徑」——
• 畢竟，裁判看不見，比起好好做業務，講故事、湊指標更輕鬆。
• 畢竟，比起百尺竿頭更進一步，提高那些早就很高的指標，講一個從0到1的故事，會容易很多。
• 本該最難的「從0到1」，在阿里反而大家會覺得「做創新會比提升數據簡單」——這描述的不是商業事實，而是對「創新項目甭管好壞、更容易講故事拿到好評價」的捷徑的描述。
「江湖氣」是人治下，漏洞的來源。
「講故事」則是漏洞裡，走捷徑的方法。
更可怕的是，「走捷徑」這事是劣幣驅逐良幣的。
當講故事的人能取得更好評價、獲得更快晉升時，你要想與他競爭，也不得不學會講故事。
當講故事的人伴隨著晉升，掌握更大權力時，他會更習慣「放水」、把這條捷徑也教給自己的下屬。
於是，當戴珊管理淘寶海外時，她不得不組建一個新的儲備管理者團隊，都是P5-P7的人，成立一個小組織，希望他們能穿透原有的層層管理者，把真正的問題反饋上來。
於是，阿里因為裁判體系的缺失，無處不在的捷徑導致了種種亂象。
• 在收購業務上，有關注、才有機會，於是老阿里們會蜂擁而至，最終收購過來的老人走、業務死亡。
• 在內部創新上，大量的人都在創新、大量新項目一年死，負責人卻能晉升。
• 有捷徑可走，何必再好好做業務呢？傷害組織的行為，才會不斷發生。
其實，不僅僅是阿里。
不管對任何公司，只有建立高質量的裁判員機制，堵死捷徑，正確的行為才能發生。
如果你渴望建立標準、普及方法，依靠的，也必須有一套嚴格的裁判體系。只有當每個員工必須藉助於標準和方法，才能實現足夠好的業務結果時，方法論的普及、標準的貫徹，才可能成為現實。
04
阿里如何一步步走到了今天？
阿里今天的問題，恰恰是來自於過去的成功。
在2000-2010年時，阿里是電子商務的開創者，那個時候他面臨的難題，還不是怎麼戰勝競爭對手，而是市場中大量的商戶不理解電子商務、不相信線上能賣貨。
阿里是市場的教育者。
他必須讓更多的人理解、接受電子商務。
市場教育者的日子總是不好過的。
要想突破，需要員工有強力的信念、強執行、和不斷想到新辦法的創新精神。
這成為了阿里組織能力的出發點——
第一，為了有強有力的信念，需要讓每個人看到周圍在不斷的有人成功。
於是，阿里形成了發戰報、做內部PR的習慣。
讓每個人都能看到周圍人的前進，在這樣的氛圍里，才能儘可能創造出必勝的信念。
第二，畢竟市場教育者走的路是艱難的，需要彼此支撐。
於是阿里的團隊天然被鼓勵，更抱團，團建要喝酒、要有情有義、要坦誠相待。
第三，為了促使所有人強執行，阿里貫徹了361的文化。
強制排名，不管團隊整體水平怎麼樣，都必須排出361——除非團隊成績特別好，才可以沒有1。
重激勵、高福利。
要拿到重激勵，僅僅是「做得好」沒有用，必須「比別人做得更好」。
第四，強PUSH的文化，同樣來自於強執行的要求。
重要的事、重點的戰役，層層施壓，必須更快、更好的完成。
第五，要讓每個人都為業務找到新的路，還需要對創新的鼓勵和包容。
有思路，先試試再說。
允許、甚至鼓勵員工轉崗，去做自己想做的事，這樣更有利於員工的發展、也更有利於創新。
畢竟創新不能來自於自上而下的壓力，只能來自於員工真正的「相信」和「願意」。
在阿里，不僅僅創新的失敗會被包容，每個創新項目也更容易獲取資源。
每個員工，只要你有精力、有朋友，自己就可以攢出一部分創新的資源——只要大家樂意干，就能先幹起來再說。
每一層管理者，也被允許向創新項目給出資源。
這樣的更「銷售」的文化，一度是阿里的主流。
曾經最被外界詬病的「新員工破冰」，也主要發生自這個時期。
雖然在2015年之後，阿里的主營業務，早已不是銷售驅動的1688，而變成了產品、運營驅動的淘寶和支付寶。
阿里的文化中，少了一些銷售味、開始變成產品運營為主。
但是，來自於銷售體系的這些文化，仍然成為了阿里味的主要來源。
從好的一面來說：熱鬧、重激勵，大大提高了阿里的士氣和戰鬥力。
在同時期的BAT中，阿里是著名的工作最拼的公司。
允許任何人由下至上的創新，讓創新在組織內大量發生，也確實幫助阿里捕捉到了很多新的機會，比如——
• 曾經為所有白領普及了理財的餘額寶，並不是一個從上至下的戰略產品，而完全來自於支付寶業務團隊自下而上的設計。後來，餘額寶給了大量用戶第一個「下載支付寶app」的理由，才有了此後的螞蟻金服。
• 釘釘的誕生，也完全來自於「無招」在來往項目失敗後、想為團隊找出路，帶著團隊小夥伴在外界不知情時，關起門來的幾個月開發。而今天的釘釘已經擁有了2億的日活。
但是，就像每種組織形態都有利有弊一樣。
阿里不好的種子也一直都在。
因為整體的評價還是「人治」的，老的核心業務還好說——至少如何考評、如何評價，公司還會心裡有數。
但是，對於每個阿里「還不懂」的新業務、對於人人渴望也人人可以做的「創新」，講故事作為捷徑，包裝數據作為捷徑，一直都存在。
總會有人先發現捷徑。
最先發現、利用捷徑的人，會最先嘗到甜頭。
一個人嘗到了甜頭，只要時間越久，就會有更多的人看到、學會捷徑，這些人晉升後，又會影響下面的人，讓捷徑擁有更大的影響力。
而幫助阿里成功的體系，放大了這些捷徑的能量：
• 361的壓力下，使得本該所有人去實現目標的有限競爭，變成了「你好了、我必須更好」的無限競爭。只是實現目標，不足以拿到好評價，因為總有人在做創新、在做亮點。在匯報上必須有突破、必須有創新，畢竟在阿里「匯報不好，一年白干」。再做數據，也只能拿到6，要想拿到3，別人做了新項目、你也得做，別人有亮點，你也得有亮點。
• 內部PR也會影響評價，正常完成數字，沒啥好PR的，為了在內部PR中露臉，也得想辦法出亮點。
• 阿里內部的創新如火如荼。但是卻既沒有形成評價創新的能力、也沒有那麼多合格的創新人才。於是，出亮點更多靠「講故事」。靠年底那幾頁PPT。
• 高壓的考核、強PUSH的氛圍，放在銷售團隊還可以。畢竟銷售背的業績，還容易客觀度量。但是，到了產品、運營，本該1年完成的項目，被高層盯上，層層加碼後變成了3個月要完成。這樣下來，動作難免變形，變形後的動作效果不好，也只能從匯報、講故事上想辦法。
• 「有情有義」一不小心，就變成了「你罩著我、我罩著你」的「江湖氣」。
• 最終，講故事與全民創新，導致了巨大的資源浪費。
• 而當講故事就能得到好評價時，認真做業務的人也會越來越少。
• 因為對組織能力的絕對自信，阿里的政委體系，將這樣的狀況或多或少帶到了每個新業務。政委一到，361、戰報，馬上搞起來——但是，不管這個業務更需要創新，還是像餓了麼、盒馬，其實更需要腳踏實地的做好每一單的配送、每條魚的品控。
總而言之，阿里的管理體系，激發出來了員工巨大的能量。
但是當裁判員缺失時，這些能量，很多卻沒有釋放向正確的方向。
於是，能量越大、浪費越大。
曾經，還有一股力量，能幫阿里約束著能量的方向，承擔起了類似裁判員的角色。
這個本來約束能量的，就是阿里濃厚的「價值觀氛圍」。
但是，比起數據裁判，價值觀也是不夠精細、不夠穩定的。
價值觀依賴於信仰。
信仰需要連續不斷的成功才能建立，卻未必能承受「逆境」的衝擊。
在2019年後，伴隨著螞蟻金服受到的打擊、伴隨著電商核心戰場在京東拼多多面前的失利、伴隨著衝擊價值觀事件的出現，價值觀的裁判作用變得前所未有的脆弱。
其實，基於數據這樣的穩定規則的裁判，才是不管順境逆境中都能穩定發揮作用的裁判。
而且，時代變了。
不是阿里想要的自下而上的創新不好了，而是時代已經不再是只需要創新、需要不斷想辦法完成市場教育的時代了。
今天，電商早已實現了普及。
當網際網路平台的新機會漸漸消失，在電商領域，京東、拼多多，都在正面向阿里的領地發起進攻，美團、字節等，也都跟阿里進入了膠著的競爭階段——商業的主題已經變了。
新的主題不僅僅有「創新」，還有「效率」。
最終「多快好省」拼下來，拼的更多的是效率。
本可以用來幫用戶降低價格、給用戶更好服務的資源，卻在每一次失敗的創新中被浪費掉了。
05
阿里未來怎麼辦？
在創新的時代，為了捕捉新機會，資源的浪費是不重要的。
但是，當效率競爭的時代到來，很多曾經不重要的問題開始變得無比重要了起來。
• 比如，創新的有效性——每個創新到底能否成功、能帶來多少價值，開始變得重要。不是「不創新」，而是創新之前需要更充分的論證。
• 比如，長短期影響的平衡——在業務早期，問題普遍比較顯著，大多數動作的ROI還容易算清楚。但是，一旦顯著的問題被解決，越來越多的問題會關於長短期影響的平衡，比如：「做活動會拉高GMV，但是也會對運力造成挑戰、導致履約時間變長，履約時間變長又可能傷害留存，那這個動作到底划算不划算？到底GMV增量與對留存的傷害哪個更重要？」——這樣的問題，會越來愈多、越來越重要。
對於阿里的每一個業務，建立基於數據的裁判體系，建立資源調配的規則，都前所未有的重要了起來。
而這件事，遠比想像中難。
短期影響還好計算，GMV與補貼容易算明白。但是長期影響——商戶利益與商戶留存的相互影響？用戶體驗與品牌價值的長期影響？要算明白，本身就是個難題。
對於美團，上千人的商分團隊不僅僅人數眾多。
他們還投入了相當大的精力進行長期影響的研究，他們會去設法找到所有長短期影響之間的相互影響。
而毫不意外，哪怕是大多數美團的同學，也不能理解這個工作的價值，他們會覺得「商分總在做一些有的沒的的研究」。
那在這種時候，商分可以成為業務的裁判員，誰又能成為商分的裁判員呢？
誰又能準確評判商分的這些研究真的有沒有價值？真的是否準確、可信呢？
這就需要管理者真的懂。
真的在用。
真的能搞清楚複雜變量背後的邏輯。
能評判商分這位裁判員的，只能是商分之上的管理者——常常是企業的一號位。
所以，
建成這樣的商分體系的美團、快手，老闆們無一例外是理科生——他們信仰數據、理解數據的價值，相信數據可以將現實世界充分模型化，才會向商分團隊提出這樣的要求，也才會在商分上持之以恆的投入。
王興和其他美團的高管們是在認真用數據、也對數據極度敏感的。
王興會在匯報中，記得半小時前某頁材料中的一個數據。
數據是他最習慣的、看向世界的「眼睛」。
然而，在這麼個「數據」可以實現對業務前所未有的準確刻畫和評價的時代，這樣的數據裁判能力，早已是每個渴望實現真正高效率的企業必備的能力。
而對於阿里，除了建成這個新的組織能力，別無他路。
那麼，他要麼找到具備「數據之眼」的高管，充分的授權、以建成穩定的裁判體系為目標。
要麼，他的最高決策者之中，必須有人學會像美團一樣，如何用數據來看待整個商業世界。
06
最後。
阿里曾經是所有網際網路企業中，激發出了員工最大主動性的一家。這使得阿里擁有了強大的執行力與創新能力，完成了電商時代的市場教育。
但是，這也導致了今天阿里的種種問題。
究其根本，是在阿里內部，缺少一個穩定做出評價的裁判員體系。
當最高層的管理者們沒有工具去識破「故事」，當中基層的管理者們為了自己的利益，與員工一起講故事時。
評價體系缺失導致的漏洞，使得無處不在的捷徑，影響了員工的行為。
於是，阿里收購的企業總是更多以失敗告終、阿里內部總是很多人在做自己立項的新業務，而這些新業務極少活到第二年。
在捷徑的誘惑面前，認真做事，反而顯得性價比越來越低。
根本的問題，不是阿里曾經看重的創新能力弱了，而是時代變了，更多需要的不僅僅是創新，而是實現比對手更高的經營效率。
要想形成高效經營的組織能力，阿里需要建成基於數據的評價體系。
但是，阿里能建成嗎？
我現在能看到的是，有兩個不利因素——
第一，
在其他公司，這個能力的建設，來自於懂數據、信仰數據的一把手。
而在阿里，馬雲已經很長時間不再有存在感。
哪怕馬雲在，這大概率也不會是他擅長的事。
在阿里員工的印象中，覺得馬雲更像「老師」——他真的希望員工們好，會給員工更多的培訓、會允許員工們自由選擇未來的方向和做自己想做的事。
老阿里人會覺得「馬老師」真的是一個很好的文科生、和很好的人。
但是，這樣的文科生卻未必擁有那一雙看向世界的數據之眼。
而此刻，阿里的高層，都是職業經理人。
職業經理人，卻要干企業家的事兒，缺少了企業家的影響力和基於控制權、股權而與企業完全一致的利益，職業經理人們真的會去推動？真的能推得下來嗎？
我也沒有答案。
第二，
更何況，阿里今天的業務類型之多和分散，遠遠大於其他企業。不像只做低毛利業務的美團、也不像主要做內容的字節。
今天的阿里，2B、2C、國內國外、線上線下，業務無比複雜。
這些不同的業務，也需要各自不同的組織能力。
阿里選擇了授權給每個業務的一號位，他們擁有決定各自局部組織的權力。
阿里的合伙人們，需要在各自的領域，與王興、黃崢等最優秀的企業家們展開競爭。
而這些阿里的合伙人們，也各自有各自的工作方法。
並不像美團「高管都是一個模子出來的」。
於是，阿里合伙人們的方法各異，也導致了業務結果的不穩定：
• 本該能快速複製優秀經營結果的盒馬，卻反而沒有繼承阿里銷售體系的複製能力。
• 本該重視數據、數據導向、細摳每一分成本的餓了麼，反而在政委們入場後，加入了對「亮點」和「創新」過度的追求。
對於身處戰場的業務負責人們，沒有人喜歡被干預。
於是，阿里的分權，又會使得建成統一的裁判體系面臨每個獨立業務的對抗和挑戰。
要想建成裁判體系，就會更難。
不過，阿里的變化也在悄然發生——
餓了麼本來就有阿里內部最強的數據驅動的氛圍，雖然這套數據的機制不是阿里建成的，而是建成於被收購之前的張旭豪時代。
這套數據體系，相比於阿里的其他業務，有點像美團。
在2021年，俞永福成為餓了麼的負責人後，在他的推動下，很多匯報從「重故事」的PPT，改成了重邏輯的word。
內部資源調配也第一次有了規範：做新項目，必須要回答幾個指定的問題。
考核時最看重的指標，也從GMV 變成了ROI。
餓了麼在越來越像美團。
在減員增效後，新的機會不再那麼誘人、那麼容易快速出成績。
於是，更多的阿里人不敢輕易轉崗，與其去了新崗位、可能做不好、更容易被裁，不如在老崗位，至少風險更低。
阿里內部的人員流動，也第一次慢了下來。
當轉崗的捷徑消失後，也會有越來越多的人開始認真思考「如何做成眼下的業務？」
畢竟原先做2年就可以換到新的業務線去，但現在頭上的指標，可能要背上很多年。
作者 | 於冬琪 業務創新諮詢專家，多家准上市公司CEO的長期諮詢顧問。大廠業務線創始人&前COO。三節課創始合伙人。擅長解決成長期CEO的第二曲線突破、科學管理體系升級等問題。