德魯克認為，偉大的企業可以通過戰略來平衡連續性和變革，從而贏得跨越時間的競爭。因此企業需要建立明確的使命、強大的文化、清晰的價值觀及激勵性的宗旨。
德魯克的管理理論適用於各種類型的組織，比如政府、學校、醫院、企業等。那麼德魯克的主要思想有哪些呢？賈沃斯基認為以下十條很重要：
第一，明確的使命和事業理論。
每個組織都要有使命。一個明確的使命會闡明組織具體處於哪個行業。使命要能夠回答德魯克提出的基本問題：我們做的是什麼業務？
一個明確的使命能為組織提供方向。使命要使組織的內部核心競爭力與外部環境相匹配，要符合組織的實際情況。當我們審視自己的使命時，它要為我們關於「做什麼」「不做什麼」的關鍵決策提供指導，從而使組織保持專注，遠離不應涉足的業務。
另外，企業要經常問自己以下幾個問題，以確定自己是否沿著使命的方向前進：
1、我們的事業是什麼？
2、誰是我們的顧客？
3、他們在哪裡？
4、客戶認知價值是什麼？
5、我們的事業將是什麼？
6、注意人口趨勢、經濟、流行、競爭的變化？
7、投入心力於市場的種種變化？
8、滿足顧客未被滿足的欲望？
9、環境的哪些變化對我們事業的特色、使命、目標造成了不容忽視的衝擊？
10、我們的事業應該是什麼？
11、哪些機會我們可以去開創？
12、需要有計劃的放棄一些事業？
組織每隔一段時間就要重新思考一次以上問題，這樣才能不僅認清現在，也做好從過去過渡到現在，進而走向未來的準備。每當組織所處的宏觀環境發生變化，管理者必須對此有所認識，以便重新思考組織的使命是什麼，別人為什麼要付錢給我們。這就是德魯克的事業理論，他認為每個組織都必須有一套有效的事業理論。
第二，專注於了解顧客需求。
德魯克說：企業的唯一目的是創造顧客。市場是由顧客需求決定的，顧客的需求並不是一成不變的。因此，企業需要滿足不斷變化的顧客需求和偏好。這就要求企業持續的專注於了解顧客的需求。
了解顧客需求，就要知道顧客是誰、顧客真正看重的是什麼。作為企業的管理者最重要的任務之一就是定義顧客，了解顧客的需求和價值，然後滿足需求。
定義顧客，需要從使命出發，了解使命中定義的顧客核心利益是什麼，並以此為基礎定義顧客。
顧客需求，是需要系統的調研和分析的。調研並不一定是採用問卷的形式，更多時候是深入顧客從需求誕生、尋找解決方案、購買、使用和評價等出發，了解整個客戶旅程地圖。在客戶旅程地圖中，現在顧客還有哪些問題尚未解決，哪些地方的效率比較低且可以優化，那麼這些就是企業需要做的事情。
顧客需求有很多種類，有些顧客他們明確知道自己有什麼需求，而且知道很多種解決方案，這是客戶可感知的需求。還有一類，是德魯克說的：未被感知的顧客需求。因此，企業要創造顧客就不能停留在了解顧客現有的需求，而要更進一步創造新價值、新需求、新顧客。
顧客需求一直在變化，但是往往衡量顧客需求變化的指標卻大多數沒有發生變化，或者需要很長時間以後才會變化。比如需要更高的效率、更快的配送速度、更多的選擇和更低的價格等指標，是顧客很多需求方面的基本指標，幾十年不會變。而抓住這些指標去思考解決方案，更有可能為客戶帶來意外驚喜。
第三，各層級的責任。
在知識工作為主的組織里，管理者的責任已經發生了變化。而且與體力勞動者的管理方式有巨大的不同。
首先，知識工作者的生產資料是知識，而知識在知識工作者的頭腦里。因此，知識工作者必須要成為自己的管理者，管理自己的生產資料，管理自己輸出成果的能力等。
其次，知識工作者擁有生產資料，因此他們擁有更高的話語權。他們可以按照自己的方式工作，這也要求管理者要把權力和責任下移。由於權力和責任的下移，這就要求管理者需要採用新的管理方式，從自上而下的方式轉為相互合作、自下而上的方式。
再次，要實現一線決策最大化。德魯克說：組織必須基於業績、市場、技術、社會、環境和人口結構變化作出快速的決策。去中心化的本質是讓每個人在決策過程中都能自主，這樣我們才能對不斷變化的環境作出及時反應。
最後，自己管理自己，並不是任何事情都由自己決定。相反，德魯克認為，知識型組織中的每一個人，不管他的工作職能是什麼，都必須思考自己的目標和貢獻，並對此負責。
第四，以員工為導向。
以員工為導向，就是把員工視為需要守護的資產，而不是需要消減的成本。德魯克將組織定義為：將知識工作者的知識轉化為績效並使其發揮效能的場所。
這一定義決定了組織的職能和責任之一是：培養人，訓練他們完成自己的職責，使他們成長，讓他們高效。組織的這一職能和責任就是管理者需要通過管理者來實現。因此，管理者需要有目的培養人。
第五，每個人都要創新。
德魯克說： 不創新，是現有組織衰落的最大原因。不懂得管理，是新設組織失敗的最大原因。
德魯克認為，創新與管理同樣重要。在這個瞬息萬變的世界裡，我們不可能總在過去的劇本中找到所有的答案，我們需要突破限制去創新。創新不是碰運氣，是有方法可以管理的。
第六，定期放棄。
達爾文告訴我們：生物界遵循自然選擇、優勝劣汰的規律。這是生物保持生命力的內在本質。企業作為一種特殊的生命，也需要遵循這個規律。
企業必須定期放棄一些業務，這樣才能投入資源進入新的業務。企業的資源是有限的，就像大自然能夠承受的某種生物的數量也是有限的。
放棄其實是為創新掃清道路。昨天的決策造成了今天的問題，今天的決策也將不可避免地影響明天。正如德魯克所言：管理者的第一要務是要集中精力，努力擺脫已經不再富有成效的過去。
基於組織對未來的預見，高管們可以制定放棄計劃。放棄什麼，需要我們用德魯克的一個問題來回答：如果還沒有這樣做，我們現在還會這樣做嗎？
如果回答不會，就放棄這件事。另外，同促進創新的管理實踐類似，收集一線員工的意見也是就放棄計劃徵求整體看法的有效途徑。
第七，從所有利益相關者的角度去衡量結果，而不是過程。
德魯克主張行動應該產生結果。我們需要集中精力做能將結果最大化的事情。結果是衡量個人和組織的準繩；結果要可測量；企業需要營造以結果為準繩的文化；結果不僅僅是經濟收益。
總有些工作會更難衡量，而且也並非所有的結果和影響都可以完美地轉化為經濟收益。在此，我們可以參考德魯克提出的三個主要績效指標：擴大組織的直接成果、樹立價值觀並對其不斷強化，以及培養和發展明天需要的人才。
儘管盈利能力應始終作為營利機構在市場上立足的主要衡量指標，但德魯克還是建議管理者也要考慮其他指標，尤其是那些可以為集體帶來貢獻、創造積極社會影響的也是收益，例如培養人、樹立價值觀等等。結果導向不應將我們的視野局限於財務數據，我們應該考量各利益相關者所重視的所有結果和影響。
第八，平衡長期和短期結果。
高效的管理者應該可以管理現在和未來。而做到這一點，就需要平衡長期和短期的結果。這是企業可持續的關鍵，而可持續是以盈利能力為基礎的。
德魯克說：營利性企業的管理責任是具備至少可以對沖未來風險和不確定性所需的最低獲利能力。看是，真正要做到這一點需要考慮很多因素，比如所做的事情是否契合企業價值觀、企業是否足夠敏捷等。
第九，每個人都要踐行價值觀。
德魯克說：每個組織都需要不斷重申其承諾的價值觀，這就像人體需要維生素和礦物質一樣，因為價值觀是組織的立足之本。
構建價值觀在理念和行為層面都不可或缺，共同的組織價值觀是形成組織文化的根本基礎。所以，在理念上，共同的價值觀應該成為所有人的共同信念；在行為上，價值導向的行為應該成為指導人們日常行為的規範。
價值觀必須讓組織內各個層面的所有人都充分理解。價值觀的有效貫徹需要我們將理念上的價值轉化為實際行為，以便在組織運作的各方面踐行，為日常商業行為提供指引。
第十，展現社會責任。
德魯克說：企業是社會的器官。那麼，既然企業是社會的一部分，企業在這個社會中就有一定的責任和權力。責任就是解決社會問題，權力就是獲得生存的資源。
另外，踐行社會責任要有度。德魯克是講求實效的，他沒有忘記，組織在發揮其功能、履行其責任、尋求解決社會問題時，也應注意一些限度。德魯克稱之為善行有界。
總之，德魯克的各項管理原則，如結果導向、衡量績效、促進創新、專注於自身擅長且符合價值體系的業務以求高效等等，應作為指導組織改進的重要原則。