文/徐堂銘
於利益衝突中見格局，於管理細節中見功夫。
企業文化在很大程度上類似於家風，我們也可以稱之為「企風」，是企業員工認可的價值觀和工作作風，是員工在企業日常工作中表現出來的工作態度和行為。
企業文化對企業發展壯大的影響作用不言而喻。很多企業甚至不惜重金聘請諮詢公司幫助打造企業文化，製作各種標語、看板、宣傳片等，對員工進行宣貫，以為只要讓員工記住這些文化內核，企業文化就自然而然形成了，員工的價值觀和行為就會向著公司期望的方向轉變。
然而，這樣塑造企業文化可能會存在以下問題：
一是價值觀趨同和文化內涵的巨大差異，
二是使命宣言與員工認知的巨大落差，
三是文化的「虛」與經營的「實」的巨大衝突，
四是「看起來很美，說起來很甜，做起來很難」的矛盾，
五是企業文化積澱與外部環境變化的不確定性。
既然企業文化如此重要，那麼，企業應當如何塑造屬於自己的企業文化呢？
01
找准企業文化定位
企業文化應融合企業歷史、創始人個性與CEO管理風格，繼承和發揚他們的強項，淡化缺陷，找準定位，提出具有本企業特質的精神、理念和行為，並將這些精神、理念、行為特質在員工中廣泛傳遞，從而概括、提煉升華為企業大多數人認同的價值觀、理念和行為風格。
別人的企業文化內核再好，並不一定符合企業自身的定位和現狀，不被企業大多數員工理解和認同的價值觀和文化理念，都難以落地。
02
每年突出一個重點
企業文化的形成需要較長時間的沉澱，管理者可以每年突出一個重點，如「變革文化年」「執行文化年」「利他文化年」「誠信文化年」「團隊協作文化年」等。
企業應自上而下推動和宣導這些工作重點，將其納入年度工作計劃，並圍繞著計劃和重點，策劃和組織相關活動，讓員工通過參與這些活動，感知並深入理解公司所倡導的價值觀和理念，從而體現在員工的工作行為中。
03
尋找切入點
企業每年甚至是每月都會有一些重大或突發事件，處理這些事件便成為踐行企業文化的切入點。
例如，企業發生工傷事故後，有的管理者想的是如何減少公司損失，有的管理者想的是如何給予員工人性關懷，並總結事故的教訓，在公司開展安全生產教育活動，排除生產過程中的安全隱患。管理者不同的理念和做法會導致員工對事故處理的不同感受，影響其對企業價值觀的認同。
又如，許多企業都會舉辦年會，但內容卻千差萬別。有的企業搞一個尾牙，讓全體員工大吃一頓，然後再抽個獎就完事了；而有的企業以年會為切入點，將企業價值觀和理念嵌入其中，設置表彰環節，宣傳優秀員工的先進事跡，讓他們獲得成就感，從而給全體員工指明努力方向。
也有些公司將發展歷史通過動漫或沙畫的形式展示給員工，並配以解說，講述公司開創者、有影響力的老員工、有突出貢獻的優秀員工等前輩榜樣是如何克服困難，發揚企業精神，帶領企業一步步獲得今天的成就的。通過那些令人動容的故事傳遞價值導向，令員工不僅印象深刻，也極容易感動並認同。
這樣的年會，比那些只是讓員工表演節目，吃飯抽獎的年會更有意義、更難忘，是塑造企業文化的絕佳切入點。
04
從改善工作環境著手
精神文明建設要有物質文明作為基礎，很多企業在後勤保障方面卻捨不得投入。例如，有一家老牌上市公司，該公司的辦公樓、辦公室都乾淨、美觀，辦公設施配置齊全。
然而，該公司的車間卻是另一番場景，環境破舊不堪，牆皮泛黃剝落，張貼的標語布滿灰塵，生產工具隨意擺放、物料堆放雜亂無章、模具散亂放置……試想，在這種環境中工作的員工，會形成一種什麼樣的工作習慣和作風呢？企業所倡導的文化能在他們的工作中體現出來嗎？企業不捨得在基礎設施硬體上投入，就無法營造良好的工作環境，不能把物質文明建設好，那麼精神層面的企業文化就失去了賴以生存的基礎。
05
夯實制度根基
企業制度是企業文化的載體和具體體現。制度、規定如果與企業精神、理念和價值觀不一致，甚至相矛盾，那麼這個企業的文化自然就會形成「兩張皮」，說一套，做一套。
因此，企業必須重新審視和梳理各種規章、制度、規定等，將企業倡導的精神理念、價值觀與制度中的每條規定進行對照，如果有不一致、相矛盾的地方，就必須修正。
這個工作存在一定難度，比如有些公司制度中的某個條款甚至與《勞動合同法》相違背，更別說突出「以人為本」「企業誠信」之類的理念了。所以，企業文化建設必須從制度著手，將企業的價值觀融入其中，通過制度的執行，踐行企業文化和經營管理理念。
06
融入日常管理行為
管理者是企業文化落地的第一推手，在日常管理工作中，管理者的價值取向、管理措施的出發點，以及處理問題的方式方法最能起到表率作用，時時以公司倡導的價值觀和文化理念為依據做出管理決策和判斷，才能讓全體員工感受到優良的領導作風和企業文化，並在員工日常工作中逐漸內化成為企業文化。
例如，一家印刷企業的績效考核辦法規定若產生了不合格品，從車間主管到印刷機台的機組人員都要承擔公司紙張成本損失的60%，由於這個規定導致這個公司印刷車間的主管和機長為了逃避責任，都不敢輕易確認印刷首件，無論要等到多晚，一定要讓客戶來確認首件，如果客戶不在，就讓業務員代表客戶來確認。
因此，車間經常可以看到機器等人的現象，嚴重影響工作效率，損失可想而知。
究其原因，還是制度不符合「以人為本」的文化理念。又如，一家企業為了降低生產車間的不良品率，給予每位值機員工2.5%豁免權，即每月產生的廢品不超2.5%時，對員工免於處罰，超過部分，按材料成本計算由員工承擔。
結果，車間管理人員為了體現公司「團結協作」的精神，每個月將超過2.5%的廢品平均分攤到車間其他未超標的員工身上，確保所有員工都未超出2.5%的總目標。
這樣的做法表面上看很是和諧，發揮了團隊協作精神，貌似車間管理者的領導力更強了，卻掩蓋了問題員工的過失，導致問題員工失去了培訓和提升技能的機會，還讓管理層無法找到廢品產生的真正原因，失去改善和降低廢品率的機會。
處理企業日常工作時，如果管理者能夠時刻踐行企業文化，有意識地體現企業價值觀和文化理念，企業文化又何愁不能落地呢？
07
開展員工培訓與宣傳活動
培訓是學習專業知識和提升文化理念的重要途徑之一，企業文化建設離不開各種形式培訓與各種渠道的宣傳。特別是針對新員工，培訓能夠在短期內讓其對企業文化從認知到認同，再逐漸融入日常工作。
值得注意的是，培訓並不是給員工洗腦，培訓內容必須要有說服力，最好是列舉本企業的案例，用活生生的人和事，讓員工感受到企業文化的精髓。
不少企業在做類似培訓時，往往都在講某某知名公司的企業文化案例，這些企業的員工素質、工作環境、薪資待遇與本企業並沒有可比性，與其說這些假大空的內容，不如講講員工身邊的真實案例，真實才是打動受眾的前提。
08
強制推行
首先在新員工招聘環節要設置一些關於文化理念和價值觀的測試，不符合公司定位的堅決不予錄用。其次，在公司大力宣導過程中，要定期對員工的價值觀和理念進行考核，可以融入公司的績效考核當中，並設置專項的考核內容和民主評議內容。
對於不達標者，指出其改正方向，連續兩次不達標者堅決不用和淘汰，通過強制推行使企業文化有效落地。
09
打造儀式感
看過天安門廣場升國旗儀式的人都有這樣一種感慨，這個升國旗的儀式比任何愛國主義教育課程的效果都要好。可以說，有形式才會有內容。企業在一些重大活動、大型會議等場合，也需要有一套展示本企業文化的外包裝和表現形式，打造屬於本企業的儀式感。
例如，在公司年度會議、月度經營會議、年度表彰會議等重要活動時，可以讓全體管理人員起立一起朗讀企業文化內容，諸如願景、使命、價值觀、管理理念等，也可以根據不同的會議性質，設計不同的內容。
又如，在下達公司年度銷售任務、年度績效目標時，可以舉行一個目標和任務簽訂儀式，並給各部門設計宣誓環節，這樣可以強調員工對工作目標的重視程度，激發他們內在的動力，同時當眾宣誓能夠起到督促的作用。
儀式是文化外化的一種表現形式，不能簡單理解為形式主義，只有讓員工有儀式感，文化內涵才能逐漸深入人心。
10
定期檢查
企業文化的宣傳、培訓等活動需要持續開展。不少企業剛開始時，還能堅持做，特別是那些請過諮詢公司策劃和輔導的企業，在諮詢師輔導期間都做得挺好，一旦離開輔導，很快就堅持不下去了。
這裡有兩方面原因：一方面是企業高管認為這就是在搞形式主義，心裡是不認可的，只是沒有表現出來，老師一走，就自作主張地取消了，企業很快就被打回原形；另一方面是管理者的惰性造成的，大多數員工都有「上面檢查什麼就做什麼」的心態。
管理層一旦不檢查或放鬆檢查，事情也就不做或偶爾做一做了。因此，企業必須有監督機制，定期檢查文化活動的開展情況，在公司例會上匯報和總結。■
作者單位 珠海正信泰企業管理顧問有限公司
本文發表於《企業管理》雜誌2023年第2期