吃飯的時候，張宇身上的襯衫得到了客戶稱讚。

「兩百六？」客戶對張宇說出的這個價格難以置信。在他看來，這樣的做工和面料，至少是需要大幾百元的；它沒有LOGO，不是名牌，而是出自「京東京造」。

這款讓張宇感覺「買得太值了」的襯衫，今年產量預計增加3倍。

對於襯衫的製造工廠魯泰紡織來說，與京東成為「合伙人」，讓這個做外貿的企業，在國際局勢的驚濤駭浪中轉向內貿，找到了一個正確的泳姿。

對於京東而言，打造「京東京造」這個自有品牌，和魯泰紡織這樣的產業帶優質工廠合作，目的並不在於「分蛋糕」。在京東內部，這個成立了5年的業務板塊，能和京東零售這樣接近萬億的大盤相提並論，關鍵在於它的戰略價值——

回歸初心，才是戰勝競爭對手「最積極的進攻」。在京東再次強調低價策略後，自有品牌這個零售商「練內功」的最佳試驗田，正是錘鍊京東「以慢制快」的又一重器。京東要保住基本盤，獲得更大的成功，就必須死磕自己，為消費者謀利，鍛造更強大的供應鏈管理能力。這已經成為京東上下的共識。

為什麼要做京東京造

「沒有關係，完不成任務我來背。」王笑松說。

在王笑松接手京東自有品牌之初，迫於銷售壓力，京造團隊搞了幾次大型促銷。

雖然王笑松「睜一隻眼閉一隻眼」，沒有干涉，但他腦子裡一直盤桓著兩個問題：京造的價值是什麼？京造要拿什麼贏？

直到某天，他突然想明白了，隨即要求——

「把所有產品價格捋一遍，全部降下來，不要搞那麼多促銷。京造就是明碼實價，我們賣給顧客的價格一定是已經打到底的了。」

當時團隊很牴觸：不促銷，怎麼完成任務？但迫於壓力還是「屈服」了。

不過最終效果還不錯，因為京東京造標的都是實價。「你會發現，其實顧客是知道如何做出最優選擇的。」王笑松說。

那麼，京造的價值到底是什麼？京造要拿什麼贏？

自有品牌是零售商的「門面」和口碑：必須是好產品，必須有足夠優惠的價格。

據尼爾森IQ數據，全球零售業市場自有品牌的占比約為16.3%，但中國市場的這一比例僅有0.5%，還有著很大的提升空間。

全球第二大零售商Costco的商品中，有25%的商品屬於自有品牌。這樣大的占比，讓Costco有了和大品牌叫板的實力，將價格的定義權牢牢掌控在手中。

自有品牌已經成為中國零售企業的必爭之地。只有極致的供應鏈，才能讓自有品牌帶給消費者極致的消費體驗。所以，做自有品牌是一件靠「內功」贏的活兒。

也正是因此，王笑松一直會提醒團隊「不要忘了初心」，這句話很常見，甚至大多數人會覺得很空，但當面臨著巨大銷售壓力時，一些動作免不了變形。「你把初心忘了，等於前面的燈滅了，最後就沒有方向，那你很容易被短期的銷售業績帶偏，找不到路。」

零售的本質是什麼？劉強東在去年底那場掀起京東「低價革命」的內部講話中，已經講得很明白：產品、價格、服務、成本、效率。

這也就是京東的「內功」。當京東嘗試與產業帶工廠合作，探索一種新型的合作關係、打造「京東京造」這個自有品牌時，「內功」不可或缺。

要讓產品質量好，就意味著必須尋找有實力的工廠；要價格便宜，就要追求單個產品的採購規模，才能在製造端形成規模優勢。

做自有品牌，京東有供應鏈的積澱，又有極高的消費者滲透率，可謂水到渠成。但王笑松最想說的是——

「中國有全球最完整的產業體系、人口基數最大的消費市場、以及最高的電商滲透率，這『三最』加上京東本身的定位：以供應鏈為基礎的技術與服務企業，做自有品牌業務一定是廣闊天地，大有作為。」

回到襯衫。張宇的長絨棉面料襯衫，是由魯泰紡織生產。這是一家老牌上市公司，主營高檔色織面料和襯衫，主要市場在海外。京東京造正式上線後，魯泰是最早的合作夥伴之一。

張宇的這款襯衫是2022年的產品，正式上市前經過了包括面料、針距等上百次調試的5次版型修正。與選擇品類一樣，這些修正都來自京東大數據支持下的對用戶需求的把握。以前，魯泰這樣以代工為主的工廠並不需要關心這些，它們也沒有動力去做，但近年來受國際大環境影響，它們急於開拓國內市場，這些能力就必須具備。

外貿企業與國內消費者的隔膜，給京東做自有品牌提供了機遇。中國有200多個核心產業帶，很多外貿代工廠是這些產業帶的頭部企業，也是京東苦苦尋找的優質供應鏈資源。在魯泰紡織董秘張克明看來，魯泰與京造合作，最看中的是京造能最大限度地讓製造企業貼近市場，貼近消費者。

王笑松透露，與5年前相比，現在京造新品開發的成功率已經在90％以上。這種一再得到市場驗證的打造爆品的能力，正是工廠欠缺的。所以，京東做自有品牌是一次能力外溢。

在與工廠的合作模式中，京東京造主張「你做工廠，我做市場」，希望工廠能「拎包入住」。為確保合作順利執行，京東京造承諾為工廠提供「剛兌」保證——不退貨、不延遲付款、不讓供應商虧錢。

「說白了，工廠掙的是擰螺絲的錢。」王笑松說，我們不能耍流氓。

「三不」原則，也讓京東京造將自己逼到了「沒有退路」的地步——必須要有清晰的產品定義，必須要對庫存有精準把控，否則盲目開闢新陣地，上SKU，最後的結果就是災難。

從這點看，做自有品牌是一件「高門檻」的事。不過，京東在整個供應鏈端打造的數據產品，沉澱的能力和工具，讓京造有了一個較高的起點，繞過了很多做自有品牌的企業踩過的坑。

當然，京造應該感謝魯泰紡織這些最初的合作者，讓它可以一試身手，把京東的供應鏈管理能力應用於製造業，迅速積累經驗。趨勢洞察、尋找工廠、驗廠、品控、產品內測、快速周轉、迅速反饋等京造的標準流程，正是從那時候開始完善起來的。

與京造合作，增加了魯泰的個性化定製能力，現在針對C端的個性定製，魯泰能做到17天交付，最快可以半個月甚至更短。

更關鍵的是，魯泰原來庫存周期在6個月以上，採用和京造的這種合作模式後，庫存周期降低到了30甚至20天以下。這意味著，同樣一筆錢，原來一年只能周轉2次，現在一年可以周轉12次以上。對於工廠來說，資金成本會變得非常便宜。

這也就是張宇能用260元買到奢品級別襯衫的秘密。服裝品牌行業加價率通常在300%以上，而京造只有它的1/10。2022年，這款襯衫在京東銷售了5萬件，京造預計今年銷量將達到20萬件。

「改造」工廠

都做自有品牌，那麼，京東京造與別人的做法又有什麼不同？

簡單地說，都是C2M，但介入的程度不同。

早在十年前，劉強東就提出過「十節甘蔗」理論，將消費供應鏈分為創意、設計、研發、製造、定價以及營銷、交易、倉儲、配送、售後10個環節，前5個環節歸品牌商，後5個環節歸零售商。

現在，京造要向上蔓延、貫穿前幾節「甘蔗」。因為工廠（尤其是外貿工廠）離市場遠，消費動態察覺難，它們「懂技術不懂需求」、「懂生產不懂銷售」、「懂產能不懂品控」，大多處於「蒙眼生產」的狀態，而京造有足夠的能力從消費趨勢洞察、品類和價格定位、產品設計細節三個維度深度參與產品研發與設計，可以對工廠的產能投放、產品流通、庫存管理等環節予以指導，從而實現以銷定產、按需生產，大大降低庫存風險。

京造的運行模式給合作夥伴留下了深刻印象。「在開發過程中，京東京造是全程參與的」，艾波特公司董事長胡維傑對虎嗅說，「包括整個技術方案的論證，技術的升級，測試數據的分享，等等。」

艾波特是中國淨水行業的中大型OEM企業，2022年5月開始與京造合作廚下反滲透淨水器。京造對產品的功能、配置、外觀（細到logo的位置）包括顏色都重新定義，在研發過程中一絲不苟，不達目的不罷休。產品臨近上線，更是天天開會，晚上十點還要拉著工廠對進度。這種節奏對於工廠是前所未有的，但京造團隊的拼勁感染了他們。一個細節是，在京造堅持下，艾波特第一次定製了抽真空設備以實現整機塑封，因為京造認為這樣更健康。

這些源於京造的改進，也將應用於艾波特其他客戶的產品。這意味著，京東的影響將外溢到與它合作的工廠之外。

2022年下半年上市，不到幾個月的時間，三個型號的京造淨水器已經占到艾波特同期銷售額的10%，這個成績超過了胡維傑的預期。如果說工廠們一度會對京造的嚴苛不以為然，那麼來自消費者的快速認可，必能改變其態度。艾波特正在調試一條為京東京造定製的數位化生產線。2023年，京造在艾波特工廠的採購額將會翻番。

不僅僅是銷量，京東京造促進了工廠供應鏈管理等方面的進步。

「包括生產效率提高、工藝進步、生產模式和銷售模式的創新。」魯泰董秘張克明對虎嗅說，「過去我們是以產定銷，產能是多少，客戶就來給我們下多少單。京造給我們以銷定產，它的前端大數據及時反饋，我們根據這個數據快速進行生產。」

潛移默化中，京東的數位化和供應鏈思維慢慢植入工廠，它的運營模式也為後者開拓國內市場提供著方法論。

京東京造也在進步著。魯泰與京造的合作一直持續到現在，張克明評價說，京造團隊已經由門外漢變得「非常非常專業」，不僅是對服裝，在消費者數據、庫存數據、產品開發方面，都已經達到專業級水平。

「我們跟工廠的合作，是一個共同成長的過程。」京東自有品牌供應鏈運營部總經理李娜對虎嗅說，「在京東京造跟工廠發展的五年裡，我們一直不停地給工廠傳遞一個理念，就是以用戶體驗為核心，讓工廠能夠距離用戶更近。我們給工廠輸出了很多品控方面的信息，包括生產標準，驗貨標準；然後，通過用戶反饋數據讓產品定義得越來越準確，同時，與供應商在採購、庫存的協同效率得到了極大提高。」

2022年京造銷售額同比增長60%、100個以上品類年均銷售額增長超過300%、新品開發成功率超過90%、幫助工廠平均降低30天庫存周轉，可以看出這種成長速度的驚人。

「苦」生意，大生意

京東京造的目標，是讓消費者用更少的錢、買到更好的商品和服務，聽起來好像是矛盾的。王笑松在不同場合都表述過京東做自有品牌的初心：我們希望能夠幫助上游的製造業，讓優秀的工廠更願意生產出好產品；同時以更短的鏈路，讓中國消費者以更低的價格買到這些好產品。

這並不容易。對京東京造來說，與工廠合作，遠比做一個零售商複雜得多。

比如淨水器，開發周期半年以上，水效和產水率都要高於國家標準；第三方檢測幾十項，工廠自己的測試上百項；為達到噪音值最低，京造要求工廠測試了幾乎所有符合條件的品牌的增壓泵。淨水器涉及安裝，京造還要做安裝服務的培訓和監督。在決定做這個產品之前，怕自己能力不夠，京造還嘗試做了一個前置過濾器來探路。

就是在這樣的謹慎、瑣碎又需要高度專業化的道路上，京造一點兒一點兒前進著。

很多人問我，你怎麼不多搞搞直播帶貨？但他們不知道，我的毛利率太低了，根本沒有這些渠道費用的空間。

那把毛利率往高定一點呢？更不行。我們的品牌靠什麼贏？一定是建立在低成本、高效率、優質產品體驗基礎之上的。我不能把這個核心競爭力給丟了。王笑松對虎嗅說。

所以，京東京造追求的不是加價率，而是相反，「做大消費者剩餘」。王笑松解釋：「比如消費者想花100塊錢，如果我的成本是40塊錢，可能我就50塊錢賣給他，沒有關係，那50塊錢就做消費者剩餘。我不會因為顧客願意100我就賣55，沒有必要，我只掙我該掙的那一點點錢，把消費者剩餘做大，讓顧客買了之後真的覺得太值。」

消費者覺得「值」，也意味著與京造合作的工廠的優質產品，通過京東的極致成本控制，有了與國內市場更廣泛接觸的可能。京東京造，這個在京東APP上沒有固定陣地也沒有獲得任何流量傾斜的業務，已經存在了5年。它的版圖在擴大，體量於京東仍屬小微，但它傳遞的價值觀——通過為工廠和消費者創造價值來贏利，影響日益顯著。

目前，京東自有品牌已經覆蓋國內超70%的核心產業帶。在3月17日舉辦的「向新而生 造未來——京東京造五周年暨京東自有品牌合作夥伴大會」上，京東京造展示了成立五年來取得的一系列成績，並發布了「新燈塔計劃」，未來將從用戶需求、潛力賽道、設計美學等多方面入手，與合作夥伴共同打造質量高於行業標準的標杆產品，持續共建「百大質造工廠」。

一個給京東掙口碑的活兒，假以時日，它會不會成為一個大生意？