HR可以幫助業務做哪幾件事情？」 不久前有個剛入門不久的HR小夥伴這樣問學長。
今天我們就特別邀請了原阿里大區政委、現茅廬學堂合伙人王姬老師，聊聊OD、HRG、OC，在戰略的每個節點具體可以做些什麼。
文中的的HR陪伴戰略落地循環圖，記得收藏喲！Enjoy~
正文字數2402字 | 閱讀時間5分鐘
一個企業，最重要的兩件事，一是有清晰的戰略，二是有與之匹配的組織能力。
而HR的使命，用一句話概述，就是「創建組織能力，扶持戰略落地」。
二者之間是乘數關係，既缺一不可，又相輔相成。
在戰略落地的整個閉環中，要實現組織與戰略的耦合，HR在其中需要發揮很大的作用。
那HR怎麼幫助實現組織與戰略的耦合呢？
首先，企業的戰略落地有四大關鍵場景：戰略制定、戰略拆解、戰略執行，戰略復盤。每年都是一個循環往復，這是持續疊代、螺旋上升的過程。
而在戰略落地的過程中，組織普遍遇到的問題，往往有以下幾個方面：
❖ 一是在方向層面。很多公司的戰略的制定都只集中在幾個腦袋中，並沒有充分激發、引導、帶動團隊的能量，從而迸發出更大的智慧、形成業務突破。同時，我們也會發現，戰略方向的傳遞的過程中總是因為層層衰減而不夠通暢。
❖ 二是在規劃階段。如何把公司級的戰略目標落實到品牌渠道銷售、產品服務交付等不同的業務單元？用怎樣的方式才能科學地評估驗收標準、體現價值？很多戰略落在這個環節就被卡住了。
❖ 三是在實施階段。協同往往是最大的問題。如何更好地橫向協同、縱向協同，從而打破部門的邊界？如何用更靈動的組織模式、更有效的組織運營手法，在速度、效能、活力等方面去響應戰略賦予的極大挑戰？
❖ 四是在個體素質方面。面對巨大的戰略挑戰，面對更靈動的組織模式探索，我們對員工個體的綜合素質水平要求也越來越高。從員工的使命感和自驅力，到他們的專業水平和學習能力，再到他們的資源整合能力、項目和團隊管理能力，以及心態的開放，都需要相對全面地發展。這樣的員工不可能通過抽離的常規培訓培養，只能在戰鬥中歷練、摔打，才能更快速發掘，培養這樣的苗子。
面對這些問題，我們HR團隊如何在陪伴中，邊打仗、邊練兵？這是一個很嚴峻的話題，阿里這些年在實戰中摸索出一些思路，打法，並持續沉澱下來，逐步積累一個戰略落地的陪伴路徑。
作為HR，懂業務是工作開始的起點。它要求HR必須不斷學習，理解業務所處的目標、策略、路徑、關鍵挑戰和機會點。同時基於這些了解，HRG（HR多面手）、OD（組織發展）、OC（組織文化）這三個角色要相互聯動，一起來助力業務。HRG深入催化業務，OD負責搭建各種業務溝通場從而幫助最大化溝通效果，OC負責組織價值觀的傳承在業務部門的落地。
具體到陪伴中的不同角色：HRG、OD、OC應該如何分工合作呢？
大家可以看看下面這張圖，詳細地列明了整個陪伴周期每個角色的行動點。建議收藏！
- OD
作為OD，要學會抓住關鍵moment，搭建關鍵場子，賦能關鍵Leader。搭建關鍵場子是OD工作的重中之重。OD需要根據戰略落地的不同節點，搭建戰略共創會、戰略拆解會、KPI通曬會、三板斧、戰略復盤等場子，從而更加前置地影響業務Leader推進。
OD搭場盤點：
人才盤點、KPI通曬、三板斧、戰役保障、中體復盤、跨級Review、六個盒子、共創會。
場子具體要怎麼搭？我們拿「共創會」來舉例。
我們先來看看為什麼會產生「共創」這種方式？一方面，由於外部環境系統越來越複雜，導致個人信息越來越難以判斷，組織越來越依賴群體拼全信息大圖，也越來越依賴群體共識才能發起協同行動。組織在如此複雜的外部環境下，需要變得更靈活、更活力、更有創造力、更加協同一致，由此給管理者和HR小夥伴們提出了更高的要求和挑戰。另一方面，越來越多的90後，95後加入管理層。他們更加強調尊重感與參與感，價值感與意義感。基於以上兩點原因，我們會用共創的方式助力戰略。
共創是依據團隊動力的發展規律，使用了一些工具和方法，使大家進入到投入而開放的狀態，進行業務探索的方式方法。
共創的理論依據是U型理論，參會的群體從腦的開放，到心靈的開放，再到意志的開放，是個逐層深入的過程。在整個過程中，場域如何創造？如何促使更多高質量對話的產生？如何從高管對焦，到項目設計、實施、落地形成一套完整的流程？都是OD小夥伴們的主戰場。
OD小夥伴在其中既要起到項目經理的作用，又要擔當引導師。OD自身是一個容器，可以容納人、團隊、場域的流動及變化，最終實現激發個體的智慧、連結團隊的智慧，再進一步實現戰略上的共識或關鍵業務上的突破。
- HRG
作為HRG，更是跟業務Leader並肩作戰的親密夥伴，從戰略制定的階段開始，就要跟業務Leader一起看見，共同創造。
HRG陪伴策略盤點：
人才戰略、招聘、培養、架構調整、績效管理、晉升管理、薪酬激勵、人才盤點、HC管理。
我們再來舉個例子。
「戰略制定」是企業依據使命及願景，明確出未來1至3年的戰略目標。基於此目標之下，如何快速布局以及實施，都是企業業務戰略的關鍵要素。在業務戰略產生的過程中，必須要植入客戶或者用戶視角。「客戶第一」不是一句空話，而是要體現在戰略層面、考核層面，以及管理者的言行舉止層面。
而在整個戰略落地的過程中，HRG就需要考慮如何通過自己的牽引，讓業務Leader平衡商業價值的實現和客戶價值的實現。業務Leader是否真正地理解客戶？了解客戶畫像？客戶在哪裡？他們有什麼痛點及需求？痛到什麼程度？我們的產品和服務是否可以解決他們的問題？解決到什麼程度？都是HRG需要留意的。
同時，業務戰略梳理完成後，要有對應的組織戰略。基於戰略方向，我們從現在走到未來，需要匹配怎樣的組織能力？而我們目前組織的現狀如何？其中的GAP在哪些方面呢？對應的組織戰略應該如何耦合？組織戰略的對應的組織治理應該如何提效？組織能力應該如何提高？組織文化應該如何建設？
以上的一系列的過程，都需要HRG跟業務Leader一起探索，大家一起參與、一起共識、更好落地。
- OC
最後，在戰略制定出來之後，企業會形成自己的戰略屋大圖，往往會停留在核心Leader的腦袋裡。OC小夥伴就要考慮如何讓所有的利益相關方共同看見，並且能把個人的發展與公司的遠方形成共識。
再舉個例子，企業年會就是個很好的場。OC小夥伴可以集合企業所有員工（或許還有服務商、客戶代表），通過企業年會傳遞方向、增強信心、給予方法、共建願景。
這是戰略場，也是很好的文化場。所以，每一個環節的安排，體驗，都是需要精心設計和策劃，一場好的年會也是一個好的團建，可以進一步加持企業和員工的連結，實現組織的上下同欲，共同創造未來。
在以上戰略落地的過程中，HRG、OD、OC三位一體，聯手助力業務。當然，有些企業建制沒有這麼完善，HRG統攬全局，各環節都需要自己上；有些企業分工更加細緻，需要HR團隊的各個站位緊密合作、無縫協同。
無論如何，只有HRG和Function相互耦合，才能力出一孔。我們不僅要可以獨當一面，更應該擅長聯手作戰，推進整個戰略的落地，並在此過程中感知組織，運營組織，建設組織，以支撐企業的基業長青。
關於茅廬學堂
茅廬學堂總結提煉了阿里23年戰略落地、組織升級、企業管理和幹部培養的實踐精華，並結合7年來服務超過300家行業TOP企業的實踐打磨，為成長型企業戰略落地組織升級提供定製式陪伴諮詢服務。
經過一年時間打磨，我們提煉了行業TOP企業的陪伴經驗，推出《三板斧之三板斧》線下實戰體驗工坊。用三板斧的方式，讓HR夥伴們從設計師視角學習三板斧整體結構和底層邏輯，深度體驗業務戰略和組織戰略人事合一，掌握幹部培養的方法。歡迎大家諮詢了解~