精簡型IPD體系即LIPD體系，結合了中小企業特點，大幅度降低企業設計研發流程體系的難度。
IPD（集成產品開發）是一種在國內比較盛行的產品開發、創新流程。IBM在IPD流程變革中取得了巨大成功後，把其輸出給華為，使華為在隨後十幾年實現了高速增長，一躍成為通信行業龍頭企業。
根據華為的數據，在引入IPD後，1999—2003年華為的產品研發周期平均縮短了35%。2003年後，華為還一直在完善和優化IPD流程體系，並持續疊代下去。
但是，華為的IPD流程體系是基於自身實際情況的一種最佳實踐，它把先進的產品開發理念和華為的發展階段、規模、組織以及行業特性等結合起來，反而使這套IPD流程體系本身不具有普適性，很難適用於其他中小企業。
中小企業數量巨大，而且多處於快速發展中，亟須一種適合企業自身特點的產品研發流程，以提升產品競爭力。
基於中小企業的研發痛點，本文根據中小企業客戶案例，同時結合在華為、中興等大公司20多年的產品研發經驗，提出適用於中小企業的產品研發流程體系——精簡型IPD即LIPD體系（Lite IPD），給中小企業進行產品研發創新提供參考和借鑑。
LIPD體系適用於中小企業
1. LIPD體系是一種「中間體系」
LIPD是Lite IPD的首字母組合，Lite這個英文單詞有「精簡的、簡版的」意思，和IPD結合起來就是精簡版IPD。
LIPD體系並不是否定IPD，恰恰相反，這個理論體系是從IPD實踐中得來的，同時對IPD流程進行了底層共性規律的抽取，使它具有更大的普適性。眾所周知，很多事物越到底層，通用性越強，越到上層，個性化越強。
比如以計算機語言為例，VC語言、Java語言、Python語言等，這些都是上層的高級語言，它們之間有較大的差異，即具有明顯的個性化，但這些語言編譯後，到計算機硬體執行的時候都是按照二進位原理進行的，在這裡二進位就是底層的東西，它的通用性很強，不僅適用於不同的語言，也適用於不同作業系統的電腦。
如果把華為等公司的IPD實踐類比為最上層事物，把「包治百病」、任何公司都可用且不用改的通用流程類比為最底層事物，那麼本文提出的LIPD體系就是處在通用流程和華為IPD實踐之間的「中間體系」。
它既不是適用於所有企業的「萬金油」型流程體系，也不是特別為某類企業定製的最佳實踐，它是從華為等公司IPD流程體系中抽取出來的底層規律，結合經典管理學理論和產品研發經驗而提煉出來的，適用於中小企業，是一種較為普適的產品研發創新體系。基於LIPD體系，中小企業更容易制訂符合企業自身情況的產品研發流程。
2. LIPD體系包括的內容
此前筆者認為Lite IPD是一種較為具體的流程，比如 「896模型」，其中的 「8」大關鍵，包括產品策略、產品開發、試製和生產中的8個關鍵內容，如前瞻的研發戰略、充分的市場研究和科學的需求分析等。「9」大痛點是中小企業在產品研發過程中普遍會遇到的9類問題，具有相對普遍性。「6」大解決方案，包括研發戰略、市場和需求分析、立項前的決策評估等。
「8」大關鍵和「6」大解決方案是針對中小企業的具體實踐，類似IPD的精簡內容，也比較具象化，普適性不足。
隨著接觸的中小企業越來越多，筆者發現不同行業、不同規模、研發強度不同的企業，在產品開發流程方面有較大的差別，用最佳實踐的方法或者案例，很難套用到其他公司。
需要從企業更底層、更共性的方面，結合IPD流程中包括的要素，從這些維度的組合中，歸納出一個較為普適的規律。因此，筆者開始把LIPD流程逐步升級為LIPD體系，這個體系是一種更為底層的框架。
上面講到的維度組合內容，包括IPD要素方面的維度和企業方面的維度，實際上構成了兩個維度集。維度集是指維度中包含了多個要素。IPD要素維度集包括IPD流程中的組織、流程、制度、項目管理、職能管理、激勵等要素。
企業維度集包括企業的規模、銷售額、研發投入等要素。如果把這些要素通過窮舉都考慮進去，可能會更精準，但這兩個維度集的全部組合將變得非常複雜，每種組合就類似華為的IPD一樣，變成了一個只適合某個企業的最佳實踐，失去了普適的價值。
經過研究分析，並結合已經做過的眾多案例，本文選用企業規模和研發強度兩個要素，雖然只有兩個要素，組合仍比較多。為進一步減少組合，筆者對模型進行了假設和分段。
假設企業符合LIPD流程體系需要最低門檻，比如銷售額5億元，如果低於這個門檻就不適用LIPD體系。
分段方面，比如5億〜10億元算一個區間，10億〜20億元算一個區間，20億元以上算一個區間，當然20億元以上還可以細分，分的段越多，更接近真實情況，但組合更多、更複雜。
相比起銷售額，企業的研發強度更適合來衡量企業是否適用LIPD體系，因為LIPD體系是為企業的產品研發創新服務的，和研發強度關係更大。
舉個誇張例子，一個銷售額100億元的純生產製造型企業，它沒有研發，研發強度為0，這種企業不適合LIPD體系。而銷售額20億元，研發強度為10%的企業，則很適合應用LIPD體系。
因此，LIPD體系中的企業維度是規模和研發強度的歸一，在歸一的基礎上對企業進行分段，比如分為A段（在LIPD體系中是最低的一檔）、B段、C段、D段甚至更多段，區間段數越多，越精準但也越複雜。每段區間的企業，它的組織、流程、制度、項目管理、職能管理、人員激勵該如何設計，都是要解決的重要問題。
一旦把這些組織、流程、制度等內容設計好了，這樣某個企業落在對應的段落區間裡，就可以參考此區間段的設計。
很顯然，設計LIPD體系最難的是如何科學界定分段的邊界，使LIPD體系的模型更加準確。
尋找分段最優的邊界，也是LIPD體系不斷完善的主要方向，完善LIPD體系依賴於三方面：
一是具有較為紮實的研發和管理基本功，二是具備管理學的一些理論基礎，三是積累大量中小企業的案例實踐。
完善LIPD體系沒有捷徑可走，踏踏實實積累足夠多的案例，做好歸納和總結，這樣企業分段會更科學和精準，LIPD體系構建原理如圖1所示。
3. LIPD體系的價值
絕大部分中小企業，甚至包括很多大型企業，在進行產品研發創新時都無法直接套用華為的IPD流程體系。
LIPD體系是介於完全普適的體系（理想模型，現實不存在）和個體最佳實踐（類似華為IPD流程體系）之間的一種體系。
在這個體系中，構建模型是最困難的，但是一旦構建出較為科學普適的模型，對應用者來說使用更簡單，這大大降低了企業設計流程體系的門檻。
當然，對於管理實踐，沒有絕對普適和準確的模型，因此這個「普適」和「準確」也只具有相對性，但即使這樣，仍有它的價值。
LIPD體系應用實踐——以一家汽車零部件企業為例
以筆者服務過的一家汽車零部件客戶為例，說明如何應用LIPD體系在具體的企業中快速建立起產品研發流程體系。
該客戶是一個在2021年銷售額100億元左右規模的公司，從銷售額來看是比較大型的公司，但是相比較LIPD體系中設定的研發投入占比10%的比例模型，該公司的研發投入占比不算高。因此，按照LIPD體系模型，從銷售額來看，它可以被劃入E段，但考慮到研發投入以及研發人員的占比，它和LIPD體系的D段特徵更接近。
因此，筆者在設計企業的產品研發流程體系時，大部分按照D段的內容進行設計。
本案例從其中的研發戰略、研發組織、研發流程及研發人才激勵四個方面，說明如何使用LIPD體系指導該諮詢項目更有效、高效地落地。
1. 研發戰略
在LIPD體系中， D段企業的研發戰略作為企業總體戰略的一個子戰略，需要單獨成為一個戰略，而在D段之前的A~C段，企業不需要獨立的研發戰略，研發相關的內容只是作為公司總戰略的分解即可。
此外，D段的企業研發戰略還需要包括如下內容：
一是研發方向和發展路徑；
二是產品規劃和產品戰略；
三是技術布局以及技術的合作策略；
四是智慧財產權規劃和布局；
五是研發人才的布局和發展。
根據這個指導原則，筆者給客戶完善了研發戰略，鑑於保密原因，圖2和圖3是經過處理的研發戰略中的一部分，公司名稱用×代替。
2. 研發組織
IPD流程的組織包括實體組織和虛擬組織，本文提到的實體組織是指部門等行政職能組織，而虛擬組織是指為了實現某個任務或完成某個目標，由不同實體組織成員組成的團隊，最典型的虛擬組織就是項目組織。
實體組織和虛擬組織交叉構成矩陣式組織模式。在IPD流程體系中更多強調的是虛擬組織和矩陣式組織，對實體組織關注得比較少。
實際上，在LIPD體系中，除了把虛擬組織和矩陣式組織也當作重點進行歸納，還對實體組織的構成做了一定的規範。
和產品開發相關的實體組織，以專業化、規模及成熟度三個指標作為是否可以設立實體組織的依據。專業化決定了按相同/相近職能劃分實體組織，規模決定了是否可以成為一個獨立的組織（如部門、科室等）。
而成熟度不夠的組織，即使規模和專業化都達標了，放在成熟的組織中孵化一段時間會更合適，待組織成熟後獨立成專業的職能部門。
基於LIPD體系的規範，筆者建議客戶對技術中心之前的機械結構職能分布在不同部門中的組織進行調整，專門成立結構部門。
同時，電化學作為一個非常專業的職能，暫時不設立部門，原因是該職能的成熟度不夠，先放在比較成熟的相關職能部門中進行孵化，待後續成熟後獨立成職能部門。
華為等大企業，在IPD流程體系中設置了大量的虛擬組織和團隊，如負責產品投資決策的IPMT（集成組合管理團隊）以及IRB（投資管理團隊），D段的企業，只需要設置IPMT團隊，無須設置IRB團隊。
同樣，大企業對於業務計劃書charter的開發，會成立CDT（charter Development Team）團隊負責，而在LIPD體系中D段及以下規模的企業，都無須成立CDT團隊，由市場部門牽頭，帶領其他相關部門職能成員進行業務計劃書初級版本的開發即可，後續在概念階段進一步完善charter，對D段以下的企業在確保效果的前提下效率更高。
總之，LIPD體系對於不同段的企業，其組織尤其是虛擬組織，會根據企業的實際情況有所不同，這麼設計的目的是在確保產品開發效果的前提下，大幅提升效率，直接套用大公司組織模板的設計，將會給企業帶來很多的問題。
3. 研發流程
IPD流程體系中包含了「做正確的事」和「正確地做事」兩類流程。其中「做正確的事」對應的是市場管理流程，「正確地做事」對應的是需求管理流程、產品開發流程和技術開發流程。
這幾個流程理念非常正確，但是對中小企業來說，在具體落地時，不需要這麼複雜的流程來支撐，流程複雜度超過了企業組織的承受能力，反而會大大降低效率。因此在LIPD體系中，筆者規範了各個不同段企業對應不同的研發流程的複雜度。
比如A段企業，不需要規範的研發流程，但需要有描述流程的文檔，規範研發的關鍵節點行為，如研發內部關鍵交付物的規定，研發外部和採購、生產、市場/銷售部門的工作界面分割規範等。而企業發展到了B段，則應該在A段的基礎上,進一步細化流程顆粒度。比如開始建立初步的評審流程，對研發各領域的關鍵文檔、關鍵設計如原理圖/PCB/代碼等進行評審等。
如果企業發展到了C段，要開始強化跨職能的矩陣式運作方式，在B段企業流程基礎上，流程顆粒度可進一步細化。比如，包括產品過程質量的管控，各職能設計如硬體設計、軟體設計等，開始要規範全流程設計細則。在流程細化基礎上同時增加一些流程，對於適合的企業，可以增加技術開發流程、平台開發流程、需求管理和市場分析流程的簡化版。
對處在D段的這家客戶，筆者根據LIPD體系的流程規範，為其設計了市場分析、需求分析、產品開發以及技術開發四個流程，但是該企業屬於汽車零部件行業，是一個典型的ETO（按訂單設計）模式企業，在市場分析以及市場預測等方面能力較弱，也沒有很強的需求管理及需求引導能力，因此對市場管理流程和需求管理流程做了一定的簡化，以適應企業的實際情況。
4. 研發人才激勵
對科技型企業來說，研發人才至關重要，研發人才的培養、發展和保留等，又和人才激勵密切相關。
在LIPD體系中，對於A段企業，研發人才的收入主要是工資+獎金（項目獎、年終獎），部分核心骨幹可能有股權（未上市）；人才的發展通道還未形成，或者只有雛形，但沒有形成共識。
整體的激勵方式簡單，公司主要依靠發展前景吸引員工。而很多處於D段中的企業已經是上市公司，其激勵方式豐富多樣，激勵方式可以有工資+獎金（項目獎、年終獎）以及現金期權等。
上市公司還可以用股權激勵的方式，對於科技型企業，激勵的原則重點向研發人才傾斜。人才的發展通道比較成熟，為研發人才提供更大的發展空間。公司依靠企業品牌和良好的待遇吸引員工。
在這個案例中，由於客戶是上市公司，研發員工的收入除了工資、獎金，部分核心員工還有股權激勵，和LIPD體系規範內容吻合。但是客戶在項目獎激勵方面存在不足，對產品研發人員在產品研發的過程中所做貢獻缺乏及時激勵，會影響員工從事項目開發的積極性。
因此當筆者按照LIPD體系規範提出了新的激勵方案後，客戶表示很認可，但是考慮到這個方案影響整個集團所有項目的激勵方式，客戶要站在集團全局的角度統籌考慮是否增加這種激勵方案。
除了以上提到的研發戰略、研發組織、研發流程及研發人才激勵四個方面，LIPD體系還在研發制度、研發人才培養等方面為客戶提供了相應的解決方案。由於參考了LIPD體系的框架和規範，設計效率大大提高。
需要強調一點的是，筆者為這個客戶提供的整體解決方案，大部分內容符合LIPD體系中D段企業的規範，但也有部分內容做了一定的修改，這也說明LIPD體系對企業分段的規範不是完全準確的，具體到每個企業，在分段框架下，如果需要調整的內容比較少，這種方式仍然很有價值，我們要做的事情就是不斷完善LIPD體系，使之更加科學、精準和高效地指導企業建立適合自己的研發流程體系。
基於華為等大企業最佳實踐的產品研發流程IPD體系，是一個高度個性化的流程體系，它的組織、流程、制度等設計和大企業的具體情況相結合，中小企業很難套用。
本文提出的精簡型IPD體系即LIPD體系，在參考華為IPD流程體系中的各種要素的基礎上，結合中小企業的特點，構建出一套相對普適的體系，給中小企業進行產品研發創新時提供參考，可大幅度降低企業設計研發流程體系的難度。LIPD體系不是一成不變的，是一個不斷完善的過程。■
作者：揭應平，資深諮詢專家、復旦大學張江研究院特聘專家。前中興通訊產品開發和創新工作負責人，成功主導過多個項目的研發和創新，創造了超百億的銷售額。