• 演講 / 劉興，中化集團人力資源部副總監
• 來源：華夏基石e洞察
• 根據2020年11月29日人大人力資源校友分會成立暨2020中國人力資源管理高峰論壇劉興主題演講整理

各位老師、校友們，大家上午好！

非常榮幸有這樣一個機會跟大家交流。其實我不是人大畢業的，今天能來到這裡是因為我也是做人力資源的。在人力資源工作者心目中，人大有很高的地位，我感覺心理壓力很大，好像是一個華山派，被邀請到少林派組織的武林大會上耍劍。在此主要跟大家匯報、交流中化在人力資源工作方面取得的一些經驗。

一、「中化」管理的核心：重視人的價值

1.中化集團的發展歷程

中化集團是國有重點骨幹企業之一，15次在國資委年度績效考核中獲評A級。在全球有300多家經營機構，共有7萬多名員工。公司堅持推進戰略轉型，依託有限多元化的業務架構和有效的經營管控，實現持續穩健發展，公司實力不斷增強，2019年利潤180多億元。作為最早入圍《財富》全球500強榜單的中國企業之一，迄今已30次上榜，2020年名列第109位。

中化集團成立於1950年，曾是中國最大的進出口企業之一。中化集團的發展歷程，具有鮮明的時代特點。經歷過上世紀八九十年代的人都知道，在計劃經濟時代，在中國沒有加入世貿組織時，外貿是一個非常洋氣，有地位的行業。中化作為行業內領先的一家企業，既有過非常輝煌的歷史，也有過折戟沉沙的沉痛教訓。上世紀90年代末，我們即將加入世貿組織時，由於國家打破外貿壟斷經營權，加之亞洲金融危機，以及企業擴張發展中的盲目樂觀，導致中化遭遇了財務危機，經營質量慘不忍睹，甚至已經資不抵債、瀕臨破產了。從2000年左右至今，全體中化人花了20年時間再造了一個新中化，現在已經完全變成了一個產業化公司，並進一步向科技創新型企業轉型，主營業務涵蓋了能源、化工、農業、地產、金融5個板塊。

如果一個民營企業從「零」成長為世界500強，我們會覺得這家企業不錯。中化作為一家國資企業，從曾經的資不抵債到世界500強，這二十年來的經歷都是市場化的成長。在國資企業中，中化之所以能得到較多認可，是因為我們用了20年時間，證明了國資企業和其他類型的企業同在市場中拼搏不僅不會落於下風，甚至在某些方面還做出了值得市場和客戶認可的成績。

2.中化管理的核心：重視人的價值

中化為什麼能取得這些成績？我們董事長寧高寧總結出原因：重視人的價值。寧總在一次講話中總結：「在真正的管理學中，人就是全部」。

如何理解管理學呢？在很多管理類的書中都有不同的定義，比較通用的定義是：管理是一定組織中的管理者，通過實施計劃、組織、指揮、協調、控制等職能來協調他人的活動。人們把研究管理活動所形成的基本原理和方法，統稱為管理學。從哲學層面來看，所有的學科研究都可以歸為對事物本質及其運動規律的認識，而管理學的研究對象是管理者及管理活動。

華為有一句話：「管理活動的目的就是對抗組織內熵增的自然傾向，並盡力將其推向熵減」。在一個企業組織中，產品和服務都是熵減的產物，都要服從一定的規則，原因是管理輸入把一系列無序的東西組合成了有序的規則。

上面這張圖是我自己畫的。我認為管理中主要存在兩方面的問題：一是管理體制問題，本質是要解決好企業中的責權利問題。二是圍繞責權利問題，所展開的一系列管理活動。

二、人力資源管理在選人用人中的兩大抓手

人力資源最重要的無非4個字：選人、用人。這些年，中化集團在人力資源工作中也取得了一些心得，我印象最為深刻的有兩件事。

一是人才盤點。寧總有一個著名的管理理論——「五步組合論」，他認為最重要的第一環是選經理人。在選人方面，堅持開展人才盤點是中化做得非常正確的一件事。

在企業裡面，人力資源工作者可能會面臨一些窘境，他們期望成為公司的戰略夥伴，但經常會陷入流程性的事務。如何把人力資源工作者從流程性的事務中解脫出來，和企業的戰略以及管理者的目標綁定在一起？我個人認為人才盤點是銜接組織與人最重要的工具，沒有之一。

二是績效管理。績效管理是用人的核心，用人的所有過程都可以歸納為績效管理。但是，要做好績效管理，僅靠人力資源部是不可能的。績效管理貫穿企業從戰略到執行，從組織到個人，以及責、權、利管理的全過程，需要各個職能部門攜手把這個工作做好。在這方面，寧總提出了6S管理理論，包括戰略管理體系、全面預算體系、管理報告體系、內部審計體系、業績評價體系、經理人評價體系，是一個績效管理閉環。

三、人力資源的實踐徘徊與理論徘徊

今年，隨著外部環境的變化，我們作為人力資源工作者，內心也有一些思考，主要有兩個「徘徊」。

1.實踐徘徊

人是管理的全部，然而人力資源並不是，人力資源工作在管理中的重要性以及科學性面臨很大的挑戰。人力資源管理在實踐過程中的支撐理論並不多，相較而言，其他平行職能部門比如財務管理、法務管理、生產管理等等，背後都有一系列非常科學的理論做支撐。

人力資源工作要入行不難，但要成為人力資源工作的行家，挑戰非常大。從懂「人事」到懂「人」事，有一個躍升的過程。這中間穿插了4個字「知人善任」，對組織與人的關係、業務與人的關係、人與人的關係，以及人性的理解有非常高的要求，人力資源工作者要做到這一點很難，很多人可能中途都會改行。

一些企業界的大家，比如柳傳志，他總結出做企業就三件事：搭班子、定戰略、帶隊伍；任正非認為做企業就是「用好人，分好錢」。這些管理方法中最重要的部分就是人力資源，但人力資源工作是一個「性價比」偏低的職業，人才容易流失，企業中在人力資源方面做得最好的同事往往也能駕馭更加綜合、有挑戰的管理。

2.理論徘徊

（1）組織演化與商業進步中的責權利關係變遷

一是所有權在交易中的主導性減弱。以往交易一般以所有權轉移為前提，而數字時代商品和服務的所有權在交易中的主導性減弱。企業組織在快速地向平台型組織發展，企業之間的母子企業、上下級之間的關聯，在所有權架構方面發生了很大的變化。比如企業要求創新，但在傳統體制下，創新很難發生。像中化這樣一家在化工行業運行的企業，強調從不斷推進組織進化，轉變成一個平台型企業，讓創新在傳統業務基礎上發芽。這就需要一個新型的組織與組織、個人與個人的責權利關係，但就如何指導平台型組織責權利關係的分化，以及人力資源管理的進化，理論上還有所欠缺。

二是供給與需求深度融合互動。新時代下，需求和供給的個性化在日新月異的發展，因此，人力資源新理論的產生需要一個過程。我聽到過一個觀點，說現在新入職的年輕人都有一個特點「好、快、活」，即企業對他們的激勵一定要快，一定要好，一定要變著花樣，他們才會覺得在這個企業裡面有所成長、有所發展。這種激勵方式背後的邏輯和整個行業或者商業，從規模化、標準化向個性化變遷的道理是完全一致的。

（2）數字化挑戰

一是信息的不對稱、不透明以及信息技術不可避免的知識技術門檻，客觀上會導致並加劇信息壁壘、數字鴻溝等違背公平原則。很多人認為數字化會帶來新的商業機會，但從人力資源管理角度來看，我認為挑戰大於機會，比如信息不平等會加劇不公平現象的發生。人力資源是維護企業內部公平的一個重要部門，如何在數字化時代保持企業內部公平的氛圍，是人力資源工作者需要思考的問題。

二是個人尊嚴和價值主體地位受到損害。選擇權是個人尊嚴的一部分，但普通員工可能並不完全具備選擇權，比如大多數員工都無法自由選擇是否使用微信。如果員工不用微信，不加微信群，領導在群里發消息，可能就無法接收到，因此很難得到組織的認可。大家如果看過《楚門的世界》，可能會對其背後的價值觀產生深層次的思考：衡量一個人幸福與否的標準是他是否擁有自由和選擇權。人力資源工作者需要思考：在數字化的背景下，如何保護個人的尊嚴？

隨著大數據、人工智慧的發展，每個人都像是一個組織的末端，個人的價值感會進一步降低。對人力資源工作者而言，如何在新的數字化條件下，找到個人實現價值的渠道，包括激勵員工產生價值感等等，都會面臨新的理論方面的挑戰。

三是個人隱私，這個顯而易見，就不再展開。

四、人力資源前行的四個方向

雖然未來人力資源工作會面臨很多挑戰，但我認為還有發揮和探索的空間，可以進一步前行。

首先，從公司管理到公司治理。我們要用一個新的視角來看企業裡面責權利關係的劃分，以及圍繞責權利所進行的一系列管理活動。這個新視角來自於一種假設：把傳統的母子公司關係、分子公司關係放在一個平台上，變成平等的法人關係。一個企業就是一個法人，人就要有健康、健全的人格。如何判斷這個平台上的企業是否擁有健康、健全的人格？可以通過社會、客戶、股東和員工四個要素來看。將來中化集團的管理疊代會從6S理論到進一步圍繞價值管理四要素去發展。

其次，人力資本的評估。「人力資本」和「人力資源」這兩個名詞出現了很長時間，曾經有一度還是相互替代的關係。但從實踐的角度來看，在一個組織內部，資本和資源是同時存在的。對企業而言，只有一少部分人是資本，其餘大多數人都是資源。所謂資本就是要把它作為一個企業投入的前提因素進行考慮，比如我們要進行一項新的技術創新，就需要有一個新的組織，需要把人力資源作為最重要的資本投入要素進行考量。國有企業更是如此，會面臨限制薪酬總額和高管限薪的問題，使得我們需要把人作為一個資本要素去進行管理。

第三，擁抱數字化。雖然數字化會給人力資源帶來很多挑戰，但在這個時代背景下，我們還是要張開雙臂去擁抱它，中間有很多人力資源可以盡力的地方。比如人工智慧可以替代傳統的流程性人力資源工作；在企業裡面可以利用數字化傳播手段進行知識傳播；管理可以藉助數字化平台跨文化、跨國界。

以中化集團為例，在不久的將來，員工人數可能會達到20萬，其中有8萬多人是海外員工。過去我們認為地球是平的，企業是無國界的，但今天大家會發現大背景在變化。這就好比科學是無國界的，但是科學家是有國籍的。在現在這個民粹主義盛行的年代，跨國企業以前推行的一些理念和價值觀受到了挑戰。這些價值觀是西方企業提出來的，現在反而成為了中國企業走向國際的困擾。但當我們把這些放在一個平台型公司時，大家相互之間從母子公司關係走向擁有獨立健全的法人人格，形成了新的關係，這個新關係中數字化應該能發揮很大作用。這些都和人力資源工作緊密相關。

第四，企業家精神。現在強調創新、平台化運行的企業，和一個單體的、有龐大的組織架構的公司，或有一個集團性的母公司以及遍布全球的子企業相比，平台化企業裡面需要的企業家更多。以前是一個企業家帶著一群管理者，未來一家大公司在不同的業務領域可能需要不同的企業家去帶領。企業家和管理者最大的區別來自於精神和三觀層面，如何從人力資源角度識別企業裡面的人才，特別是企業家人才，未來可能是人力資源工作者的一個技術性發展方向。

在一個人成長過程中，他的三觀來自於外部環境的塑造。外部環境帶給他的一些信息輸入，通過個人智商和情商的轉移，變成了他自己的知識。知識塑造了他的三觀，三觀輸出了動機，最後轉化成為行為。如何從心理測評的角度更好地識別內部企業家人才？未來可能需要在三觀方面多下一些功夫。

今年是2020年，「2020」這4個數字是一組循環數字。上一組循環數字年份是1919年，我發現這也是一個很特殊的年份。這一年第一次大戰結束，巴黎和會召開，外交失敗的消息傳到中國爆發了五四運動，中國自此從舊民主主義革命轉向了新民主主義革命。與此同時，德國產生了一個新政黨——納粹黨，莫斯科成立了一個國際性機構——共產國際，這都為後來二戰爆發以及二戰之後風起雲湧的社會主義運動埋下了伏筆。

縱觀歷史，好像處在循環數字的年份，既充滿了迷惑與停滯，又給未來世界的變化孕育了新的生機。2020年，雖然充滿了徘徊與迷惑，但我們很快就要跨過這個年份，邁入新的一年。未來幾年我相信無論是中國的企業，還是人力資源工作，都將迎來理論和實踐的大發展。

我的分享到此結束，謝謝大家！

（文字整理/編輯 楊文雪）

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