- 文 / 周禹，中國人民大學商學院組織創新與人才戰略教學傑出教授、MBA中心主任；點評：鈕鍵軍，《哈佛商業評論》中文版副主編
- 來源：華夏基石e洞察
非常榮幸，能夠在直播活動中為大家匯報關於組織和人力資源管理數字化轉型的一些觀察、研究，以及一些實證研究的新發現。
我們都知道，近幾年，不管屬於第幾次新興技術革命，我們說的「人大物雲」，即人工智慧、大數據、物聯網、雲計算等新興科技，可以說在社會治理、產業發展、企業改革，甚至金融、消費、流通，以及今天的組織重構上，都處於網際網路一網打盡，大數據無孔不入、智能化無處不在的狀態。我們進入到這樣的數字化時代，可以說，擁抱新興科技力量其實是一個必然趨勢，是一個時代的要求，也是一個浩浩蕩蕩的歷史推進過程。
今天，結合我個人和我的團隊的觀察和研究，主要針對組織的變革管理，尤其是在人力資源管理領域，近年來如何與數字化技術相結合，把人的智慧與科技的智能在全球產業和企業層面做出的一些創新，向大家匯報。
一、技術與人的經典悖論
首先，結合商學院的背景，我想先為大家介紹兩個大的理論，即技術和人相關的兩個經典悖論。
1、索洛悖論
這是經濟學意義上悖論。羅伯特·索洛先生是1987年諾貝爾經濟學獎的獲得者，也是發展經濟學領域的大家，其有關經濟增長的索洛模型可以說無人不知。在當時，從上世紀七十年代中後期到八十年代，第一輪計算機信息化技術已經在美國的各個行業，包括製造部門、服務部門得到了廣泛的應用。因此在八十年代，面對這樣的計算機技術、信息技術快速發展的現實，索洛先生對數據進行了一系列非常嚴謹的實證研究，並發現，這些信息技術的廣泛擴散和運用，並沒有體現於社會生產率的提高，所以他的名言，「計算機無處不在，除了在生產率統計上」得以流傳，也因此，索洛先生的這個發現或者說觀點就成了人們至今依然在爭論的一個悖論。
信息技術的快速發展、應用，到底能不能提高生產率？其實在今天，可能已經不用回答了。科技是第一生產力，包括信息工業部的數據，還有一些全球性諮詢公司的調查數據認為，從九十年代末到今天，中國的科技進步對經濟發展的貢獻率高達49%左右。當然，也存在不同的統計口徑。但顯然，新興技術、信息技術、智能化技術、大數據技術等等，對生產率的發展有著非常重要的促進作用。那麼，為什麼還會存在這樣一個令人至今爭論不休的悖論呢？這是一個特別有意思的問題。
一方面，今天，這一輪新興技術正在被迅速地應用於各個方面，並得以擴展。但實際上，不管是從企業級的觀察，還是從產業角度來看，這些技術距離轉化成真實的價值，可能還需要一定的周期，所以，它具有時滯性。
另一方面，當一些新興技術轉化為生產力的時候，往往都伴隨著資本的大量投入，也就是所謂有燒錢。今天，到底有沒有人算過一筆帳？當一輪新興技術出現之後，風投紛紛闖入，可能會燒出一些大的平台和好的企業，但同時也會拍死無數的在風口浪尖上的組織。在這個過程中，整體社會消耗的資源，包括且不限於燒錢的資本資源，再加上浪費，到底有多少？比如共享自行車現象，可能的確成就了一些創業明星或者是個別企業，但是他所帶來的燒錢大戰，所消耗的社會整體成本，到底有多少作用於凈生產率的提高了呢？實際上，這也依然是今天在爭論的問題。
但是，人們在今天也達成了一個新的共識，即新技術本身的應用，以及其資本投入和創新，未必能夠直接轉化為生產率，尤其是當它需要配合組織形態，特別是人力資本水平的提高時。也就是說，硬的新興技術必須伴隨組織形態（這裡的組織形態特指生產關係問題）以及生產者，即人力資源，包括人力資本水平的提高，才能顯著轉化為生產力。也就是說，新興技術與組織、與人力資源密切相關，但其自身轉化為生產率的效能並不是直接而顯著的。這是嚴肅的計量經濟告訴我們的答案，也是經濟學角度的索洛悖論。
2、馬克思-弗洛姆悖論
這是第二個關於技術和人的悖論，中國的朋友可能非常了解。
當一個新科技、新技術出現並開始應用的時候，一方面為人力、員工、勞動者帶來了更多、更好的技術賦能，即人擁有了更加自由，更高效能的「武器」。但另一方面，馬克思等哲學家和偉大的人類心理行為學家、社會學家弗洛姆談到，當某種技術被過度應用的時候，可能也會異化，甚至會變成人的束縛。我們在後面的「微觀人力資源」章節會講到這個問題。就像當年工業化大生產時代的卓別林在電影中所表現的一樣，人變成了機械的一部分，甚至就是匹配機械的一個零件而已。今天，當我們都在網上工作，當我們每個人都在生產數據，而這個數據也在越來越精準地分析你、了解你，並為你推送信息的時候，就像哈佛大學教授提出的「信息繭房」一樣，也有人稱之為監控資本主義，是不是會對人產生束縛呢？這也是一個悖論。
弗洛姆大師就曾經談到，成為價值最終源泉的，必須是人，而不是技術。我們制定所有計劃的標準，必須達成人的最優化發展，而不是生產的最大化產出。這些才應當是我們在引入和應用一個新技術時候的最基本和最重要的考量。
因此，經濟學角度的索洛悖論呼喚技術的應用必須與組織形態即生態關係的變革、人力資本水平的提高配套而行，才能提高生產率。而馬克思-弗洛姆悖論所指的是，我們要用好技術，賦能於人，但是也要防止新興技術應用的某種過度，從而使人反受其累。
二、 數字化技術改變商業生態
從這兩個經典悖論回到管理學的語境上來，我們知道，今天的數字化技術、新興技術、網際網路技術正在與商業管理相結合。對此，我個人有一個簡要的觀察和梳理：信息技術與商業相結合，最早出現於門戶網站，這時就有了信息介面，比如企業基本信息的網頁、網站等等。但實際上，真正開始深刻改變商業領域，開始改變生意邏輯，發展最為迅猛，並且離我們的生活並不遙遠的，就是與消費介面的結合。當信息技術首次與消費介面結合，湧現了包括中國具有後發優勢的阿里、京東電商平台。我稱之為新興技術應用的1.0版本，這是網際網路、數位技術與現實相結合的一種從根本上泛眾化的發展，是消費升級的過程。
2.0版本是社交，比如騰訊從QQ到微信，包括西方的Facebook等等，實現了社交的無邊界連接。
3.0版本就是今天全球正在深度推進的，回歸產業，與產業鏈相結合，與實體經濟相結合，用數字化技術去賦能、改造和升級傳統行業。不同於消費關係、社交關係的升級，這一版本主要作用於生產關係的改造。
4.0是在與產業鏈結合的同時，與組織與管理的結合。當前，我們已經看到了這樣實踐的跡象和趨勢，數字化、智能化在不斷更加深入、更加精微地嵌入、滲透到組織單元，甚至是管理系統當中，這是一個總的發展趨勢，是一個大的演變過程。
當然，實際上，一些新興科技，特別是一些信息技術、數位技術與管理和組織內部體系的結合也並不是新事物，它其實很早就開始了，特別是與一些管理職能的結合。所以，這裡，我還有一個小小的「四部曲」。
可以發現，一些數位技術，或者早期的信息技術在與管理職能相結合的時候，是從財務系統入手的。相信有很多企業的工作人員還有印象，八十年代末、九十年代初有一個專業門類，叫做財務電算化、會計電算化，這是最早的結合實例。因為財務、會計工作天生具有數據屬性，所以它跟一些新興技術的結合是最早發生的。
2.0則是把一些新技術，如統計技術、評估技術、監控技術與企業運營結合起來，像零庫存、流程系統優化等等，以銷定產、排產計劃等等都屬於運營範疇。當然，最典型的代表，也是一些標杆企業很早就做到了6Σ、質量管理、PDCA快速疊代等等，都是伴隨著初步數據的模型疊代的。
3.0則可能是近年來隨著網際網路技術的不斷深化，數據技術與營銷、與客戶關係的結合，這種發展的趨勢也十分迅猛。我們說的精準客戶畫像，基於消費歷史數據的精準營銷推送，客戶的實時交互、敏捷響應等等，都是與營銷的結合，我稱之為第三個主角。
今天，就是在今天，也可能是最近幾年，數字化技術正在與組織內部的管理系統、與工作場所、與辦公作業或者是人力資源管理相結合，呈現出方興未艾、風頭無兩的顯著趨勢。
對此，近年來，我的團隊一直在跟蹤，不管是從頭部企業自己開發的角度，還是從全球人力資源數字化功能產品服務商、供應商的角度來看，有三個佐證。我在各種論壇上也說過，近年來，以提供人力資源智能化解決方案為主要業態的科技型企業和創新企業已成為全球資本追逐的，各種創新企業排行榜上獨領風騷的翹楚。這些典型的人力資源專業智能軟體的服務商跑得非常快，當然，其服務軟體絕大多數的基本面都是以SaaS為交付模型的。
我經常說，我們中國的管理者、企業家非常喜歡追逐世界五百強，其實，福布斯還有一個很有意思的榜單，每年會發布全球創新力企業一百強，相當於是獨角獸，是創新性、成長性非常高的企業。2019年的榜單還沒有出來，最新的榜單是2019年公布的2018年的榜單，排在第四、第五位的，是大家耳熟能詳的特斯拉、亞馬遜、Facebook等等。排在第三位的是SaaS模式的創立者，Salesforce客戶關係管理的雲服務，當然，它的品類已經延伸到了人力資源。排在第二位的是人力資源專業領域的Workday，第一名是則是ServiceNow，即人力資源的雲計算服務，它是增長最快的業務品類。所以我們說，最具創新力的業態是人力資源的智能化解決方案服務業態，現在的發展非常迅猛。
第二個證據是什麼呢？一些為大家所熟知的技術標杆型企業，近年都在自主開發或者併購、引入一些組織與人力資源管理的技術化服務業務，比如微軟雲的變革就非常成功。近幾年，Microsoft Workforce Analytics專門做了一套關於應用於內部的人員效能分析系統。Facebook也有一套Workplace by Facebook，是專門對人力資源效能實時評估管理的工具。與此同時，IBM等等都在開發或者是併購人力資源新興技術服務領域的產品。
第三個現象就是，今天，在全球的範圍內，特別是在組織管理和人員管理方面，甚至在細分領域，一些科技型的產品、業態和功能，可以說如雨後春筍般蓬勃發展，甚至呈現出井噴式的爆發態勢。
2020年，Josh bersin先生最新的關於全球人力資源技術市場的報告中指出，在所謂的人力資源典型功能當中，包括績效考核、人才報酬管理、敬業度管理、員工健康福利管理，當然也包括招聘、甄選、學習培養、報酬認可、實時認可、僱傭關係、用工方式的改變等等，應用非常之多。在各個典型的人員管理的細分功能上，一些智能化的產品和功能可以說是井噴式湧現。在核心人才的管理要素上，招聘、組織的多元化，包括智能化面試、線上面試、表情數據的分析功能、職業流動，還有員工體驗管理的技術化產品和功能、員工自助服務的功能和平台，這幾年都得到了爆髮式的成長。
不管是企業綜合管理、HR的同仁，還是專業的供應商，實際上，新興技術與組織管理、人的管理的結合，不僅是一個企業自身組織變革、人員管理升級的一個大的趨勢，其實還是一個全球性的大行業、大產業和大市場。在中國，阿里巴巴的釘釘已經服務了千萬級的中小企業，實際上是把中小企業客戶的整個的工作和組織運行都搬到了線上，是非常了不起的平台。騰訊除了微信之外，很多辦公功能也在疫情期間得以迅速地建立和發展起來。
三、組織演進的邏輯
接下來，我想分別從近年來組織的變革，以及我們人力資源管理擁抱數字化帶來的一些趨勢、典型實踐，甚至一些風險，跟大家匯報一下。我將分別圍繞著組織和人力資源，分為兩個部分來談一談。
大家可以看到，近幾年，全球的頭部企業，包括中國各行各業的頭部企業都在做組織重構、組織變革。我個人和團隊一直在與各行業的頭部企業協同，一起推動組織變革的重建。由於今天的講座是以數字化為主軸的，我們不便於把組織變革延展得太多。但還是想與大家介紹一下，關於我們在深度研究組織重構過程中所總結出的一些底層邏輯和前沿方法，包括「三個三」和「一個五」。
1、組織的三個底層邏輯
今天，任何一個企業組織其實都有三個底層邏輯。近年來，關於一些新組織的概念層出不窮，像敏捷組織、輕運營組織、網絡組織、合弄制等等，非常多。但實際上，穿透這些龐雜的概念，化繁為簡，今天的企業組織，或者我們擴展到人類組織的角度，無非就是三個底層邏輯：
（1）分工。組織因分工而生，這是經濟學之父亞當·斯密提出來的。因為有了分工，所以組織有了專業門類，而這些專業門類組合起來，就形成了今天的組織。首先，分工提供了專業化和市場效率，但它同時也帶來了這個組織甚至是這個個體。
在分工的基礎上，假如我只擅長做A產品，但是我特別想要B產品，怎麼辦呢？亞當·斯密給出了第二個為人類帶來很大影響的概念，就是市場或者交換。
現在大家可以理解，分工作為生產效率的概念，市場作為一個分工者和分工者之間交易的概念，他們其實是一體兩翼的。分工提高生產效率，而通過市場機制、信號價格、供需匹配的交易等等看不見的手，能夠提高分工之間的最優配置。
（2）分層。後來，組織為什麼會分出很多專業條線？都是分工不斷深化的產物。當然，在今天，組織依然還在受這個底層邏輯的影響，我用「分層」來形容它。還有很多叫法，最常用的是科層制，甚至也會用到「官僚化」這個貶意詞。但實際上，正本清源地說，組織的分層依然是一個底層規律。今天我們看到的網絡化、平台化，甚至是一些帶有科幻理念的組織形態，哪個組織沒有分層呢？無非是層級的多寡。
分層形成了今天人類組織的基本形態，是有一個層次感的結構。它能夠實現效率和效能，通過權力的指揮、協調實現的指揮效率，有的時候也是非常高的。尤其是當權力中心擁有非常賢能的權威的時候，不論是分層、科層制，還是官僚化體制，其實都是有效的。
而在我們淺層的管理學知識裡面，今天，大家似乎都在談論「打破科層制」這樣的話題，但實際上，在最前沿的組織，有關社會學方面的研究依然在觀察科層制的根本優勢或者重要條件。當權威賢德的時候，分層這個權力鏈條的指揮並不比「看不見的手」的交易效率低。所以，這是第二個構成。
分工讓我們有了專業條線，分層讓我們有了層次結構，這兩個詞的結合形成了今天地球上所有的組織的兩個底層邏輯。
（3）分布。在分工與分層這兩端之間，其實還存在第三類，我把它叫做分布。分布是大家喜聞樂見的詞彙，如果用諾貝爾獎獲得者威廉姆森的話說，這種狀態就是「網絡」，也就是今天說的Network，或者Social Network。那麼，分布網絡是指什麼呢？是介於雙方之間談價格、做買賣來實現協同，和一切有如聽指揮一般實現協同的一種中間形態。
這種網絡的效率也許能把這兩種成分的組合實現交易成本或者交互成本的最小化。它是有中心的，也可能是多中心的，其中的泛中心或者個體是被授權的，有主動權和主動性，個體和個體之間在網絡平台上能夠實現交互，甚至一些創新不再是由上至下的規劃，而是由下而上地湧現。
但是，網絡形態區別於市場交易。網絡上的主體和主體、單元和單元之間還有信任，還有組織紐帶，還有文化紐帶，還有情感紐帶，還有身份紐帶等等，所以是一種中間形態。也就是說，實際上，今天，組織的進化已經從早期的分工和分層開始向分布不斷地進化。尤其是數字化技術的出現，一方面極大降低了交易帶來的交易成本、詢價成本，一方面也穿透了組織縱向的信息鏈。當它把這些交易成本和指揮成本通過信息和數字穿透之後，又成為一個巨大的力量，推動我們的企業組織向分布化的網絡形態進化。
2、組織形態的三大演進階段
因此，在分工、分層、分布這樣三種底層邏輯之下，可以看到，經歷了過去幾百年的工業化發展，人類的商業組織從形態上看，已經從最早期的，機械化生產之前的小作坊，逐漸成為了成建制的大企業、大組織，擁有專業職能、層級感、規範流程、完整系統等等。
但是在今天，大組織又在被顛覆，大家都在自覺地、自然地、必然地向著活的網絡形態進化。實際上，人類至今幾百年的工業發展史證明，隨著智能化技術、網絡和數據技術的深化發展，我們已經完成了機械化大生產的過程，開始向網絡化大生產進化。這就意味著，我們產業的組織形態，甚至是企業組織形態其實正在經歷一個歷史級的變化。
因此，我們把組織形態的三大演進階段總結為：小作坊-大組織-活網絡。
3、組織從結構體向網絡體轉型的三個小演進
（1）以權利為中心的結構體（1.0）。過去的大組織是一種機械化的結構體。我們所說的科層制，包括傳統教科書上提到的事業部制，大家在早期嘗試過的矩陣制，其實都屬於這樣的結構體，只是不斷地在其中尋求和逼近靈活性而已，但其根本上還是要通過清晰的權責，讓這駕結構性機器更加有效。
（2）以客戶為中心的生態體（2.0）。今天，我們已經從結構體開始向網絡化傾斜，不論是頭部企業還是創業企業，都開始打破以權力為中心的科層結構，走向以客戶為中心的生態結構。
（3）以交互為單元、以算法為接口的全網絡體。也許在並不遙遠的未來，可能我們的組織會進化成全網絡體，它是一個以交互為單元，以算法為接口的全網絡的真正的有機體。
以權力為中心的結構體非常好理解，科層制不管組織規模有多大，一定是有領導、有權威的，有專業條線，有層次，其基層員工面對客戶或者面對產品。當然，傳統的結構組織當中還有資本，它參與分享回報。但我們今天說的組織形態的變化，都在從這樣的結構體轉向以客戶為中心的生態體。它將反轉過來，以客戶為中心，將與客戶最近的單元、個體聯動起來，圍繞客戶滿足，360度地，甚至是全消費周期的交互介面。這樣，無非就是有的企業把直接面對客戶的組合單元，有的叫最小作戰單元，有的叫最優作戰單元，這只是不同的業態、不同的構成而已，就是我們說的，前台部門直接跟客戶交互了。
今天，企業界流行研究過去的專業職能系統，希望把它變成自己的能力平台，亦或是中台或者後台，最終是希求其變成能力平台、資源平台或者組織的標準化平台等等，為企業前台提供標準化甚至模塊化的賦能，從而讓前台能夠把客戶的個體化需求和組織的規模化能力有效結合起來。
當然，在今天，企業平台的外延也是打開的，可能還能連接供應商夥伴、連接資本夥伴等等。這個時候，供應商、資本夥伴與企業之間不是一個層次關係，而是一個平面關係、是一個合夥關係。組織內部的平台化和組織外部的合作化，共同形成一個生態網絡，一起為客戶提供服務和產品。因此，剛才這段概括性的描述，基本上就是目前全球標杆企業在做組織結構性重構時所發生的事情。
在這個階段之後，我們說得科幻一點、未來感更強一點的話，其實還有第三階段，就是以交互為單元、以算法為接口的全網絡體。這個時候，組織可能會變成一張無處不在，其內部的單元或個體之間自發、自主交互的網絡，組織則成為一個真正活的網絡化的有機體了。而且要注意，這個時候，組織可能已經不再能稱為組織了，其網絡里發生交互關係的主體，既有可能是客戶，也有可能是股東，還有可能是內容的創造者，傳統稱之為勞動者，他們創造內容、提供知識。每一個這樣的全網絡組織形態上的個體、角色、身份的邊界被打破了。這樣的形態，儘管感覺上抽象了一些，但其實並不遙遠。
簡單地說，今天，一些更靈活化的用工方式，或者與共享經濟、與平台經濟相結合的形態雛形已經形成。比如，我們看到，Uber的司機其實並不是Uber的員工，他其實是Uber的獨立工作承包商，但他首先要成為軟體的客戶和使用者，然後，他要在平台上提供勞動、服務，所以，他看起來又是一個工作者。假設有一些業務和平台還能讓工作者出點錢，大家一起來眾籌，一起來跟投，那麼，這個人就同時還是企業、經營單元的股東，所以，他的身份其實已經模糊化、兼容化了。當人們在組織平台甚至在產業裡面產生交易、交互和合作時，就意味著將來這個網狀的組織不再有結構，甚至都不再有平台，只有所謂的網絡形態。其中的一些單元或者主體成為核心樞紐，又有一些可能成為分布式的泛中心，還有一些是邊緣網絡上活動的主體，他們各自在創造並承載價值。
實際上，這是在大的三段論演進當中的小的三段論。當然，今天我們的大多數企業都還走在以權力為中心的結構體轉向以客戶為中心的生態型組織的路上。
4、組織形態重構的五種構型
再往下一走步，由於我們結合輔導標杆企業，一直在探索新型組織的變革，所以當企業處於從結構體向生態體變革的現實階段，我們又總結出了五種組織重構的構型。這五種形態，大家可以在微信以及各種五花八門的報告和書籍裡面看到，我在這裡簡要地梳理一下。
（1）第一種典型形態是「前-中-後台形態」。前-中-後台形態只是相對流行的說法，甚至人們都在更加深入地去研究不同的商業邏輯、不同的客戶細分對象，以及其觸點的前台單元怎麼設計等等。今天，人們也在研究中台和後台如何設計和定位。但前-中-後台只是今天組織重構，新型轉型的一種較流行的形態，不能代表企業的最佳實踐。
當然，不同的業態、不同的業務邏輯都在做所謂的前-中-後台的改造，其實前-中-後台的屬性和建設邏輯、模式都是不一樣的。服務業態的企業，那些直接面客的顯然是前台，後面的內容、供應鏈有可能是很重要的中台，後台是一些統籌性、協調性的角色。
比如，京東是一家標杆企業，前兩年京東商城最大的組織變革的核心邏輯之一，就是把傳統意義上以品類為前台，轉化為以消費場景為前台，所以把品類供應鏈放到了中台的模式。不論是電商還是團購，是線下還是體驗，均以消費場景為前台，以內容品類、產品品類為中台。再比如，地產企業是以項目為前台，以區域或者以區域級的重點能力為中台，以總部的大部制協同為後台的。因此，不同的業務，雖然都叫前-中-後台，但其實各不相同。
實際上，前-中-後台模式還有一個非常重要的設計要害，就是當這種模式在運動的時候到底是傾向於前台拉動，所謂讓聽得見炮聲的人來呼喚炮火，還是由中-後台推動呢？實際上，不同的企業、不同的業態在做具體設計之時也各不相同，並不存在一定之規。
（2）第二種當前組織的新型構型是「平台+自組織」，在具體的企業案例里有不同的說法和形態。比如，海爾生態的「三生」大平台是+自主經營體。我們也可以把它看成是用工方式的創新，比如很多企業把組織變成發包的業務平台，把員工甚至管理者轉製成為個體戶，也可以叫創客，變成平台+個人或者平台+自組織，這也是典型的構型。
（3）第三種是任務/項目為主線的機動構型。在西方，尤其是矽谷的企業用得特別多，包括合弄制，其本質是以重點任務或者項目（在華為叫項目式組織，萬科叫任務導向型組織或事件合夥）為主線，打破組織的縱向邊界、橫向邊界、內外邊界，組成機動部隊，攻關完成。這種圍繞重點任務的機動構型可能也是組織改造當中的一種應用形態。
以上這些構型並不是孤立的，有的時候，特別是一些大型企業的新形態的變革，可能是多種構型在不同業務形態下的一種組合和雜糅。
（4）第四種形態叫做多維組織能力交互的協同作戰構型。比如，有些組織機構設置的維度是產品維度，有的是以市場區域為維度的，甚至是以客戶維度，有點像當年華為組織的「擰麻花」，三大組織機構序列，一大組織是前台的，是基於前台地域設計的，交付是基於交付流程設計的，產品是基於產品開發和產品品類的。組織在具體運行的時候，把多維度組織能力、交互協同的作戰機製作為組織變革設計的重點。這也是我們總結的形態之一，或者，大家可以把它理解成戰區軍總和空軍頭部力量組織能力的結合形態、結合機制。
（5）最後是新舊曲線單元間的聯動轉化構型，也是今天中國頭部企業或者全球企業在做的事情，就是所謂的新舊動能轉化的第一曲線、第二曲線甚至第三曲線。傳統業務和新興業務之間如何轉化聯動，然後通過組織聯動機制的設計實現第一曲線和第二曲線的組織單元之間的價值協同、能力協同、資源協同和人力資本協同。經過一系列的設計，它變成了一種組織新舊業務曲線聯動轉化的一套組織系統設計、組織機制設計。
這五種構型，我們再次強調，它不是一個孤立的，也不僅僅是設計於組織結構的，更多還是設置於組織運動機制的五個關鍵抓手。實際上，它被我們綜合應用在今天企業組織重構的大系統當中，是一種組合應用。在組織形態重構的變革過程中，以及組織機制發生變革的過程當，數字化技術、網絡化技術、線上化功能的一些開發和應用，就是配套這些組織構型的變革邏輯去開發、引入或者去應用的。
講到這裡大家會發現，我在講組織重構數字化的時候，並沒有從數字化技術出發。因為首先，數字化技術最終要服務於、應用於生產關係，即組織形態的變化。我們的經驗，組織的數字化轉型首先是組織的轉型，是你對你組織的轉型邏輯、轉型重點的邏輯、重點的構型有所設計之後，第二步才去看組織轉型和重構的邏輯當中，哪些可以通過技術化的功能、技術化的手段、技術化的系統，讓轉型更平滑、更精準、更提高組織的效能。
這是我想跟大家介紹的關於組織的三個底層邏輯、三個歷史的大的演進階段，從科層制結構提出，向以客戶為中心的生態體的小演進裡面的五種構型，以及數字化技術其實是服務於、嵌套於我們事先建設好、規劃好、釐清好組織變革的路徑、組織變革構型的前提。其背後的時間量還是蠻大的，是非常具體的。因為時間的關係，我們以後會繼續在商學院和華為的培訓平台上跟大家交流。
四、人力資源管理擁抱數字化
我個人和我的團隊在全球做人力資源數字化的研究，自信在全球範圍內具有一定的前沿性，因為這也是全球人力資源領域，包括人力資源研究領域的新興現象。我們把這個研究，總結成為「3+3」。
1、人力資源數字化的三個維度
人力資源管理數字化有三個數字化維度，包括在研究語境上也是如此。
第一個維度是HR Metrics，人力資源的計量或者人力資源的測度，主要解決的是把人才隊伍，或者說員工、勞動力，和人力資源管理活動的「選用育留獎懲退」，也就是人力資源機制的應用、人力資源活動如何有效地數字化、數據化，是建立指標系統的問題。
從廣義來說，HR Metrics已經有了一定的發展歷史。上世紀六七十年代，會計領域有人想做人力資源會計，想利用人力資源會計系統對人、人力資源活動，以及人力資源的價值產出做計量。在這個過程中，有一個非常著名的Saratoga研究院（美），常年致力於開發組織和人力資源的一些計量指標，當然，還有其他一些系統。我們也是國內最早開始從這個方面進行積累的機構，大家可以把它理解為人力資源管理範疇裡面的指標化建設，其目的是能夠形成數據。
第二個維度是HR Analytics（人力資源分析）。人力資源分析其實是今天全球研究和實踐，包括企業智能功能、智能產品非常重要的熱點。也就是說，在人力資源已經有了指標體系，並開始結構化積累數據的基礎上，結合組織的管理問題、業務要求，如何選取合適的算法，把數據和數據進行連接、分析、挖掘，進而幫助組織解決問題，提供有數據分析基礎的結論和牽引，為優化人才管理的機制提供有數據實證基礎的規律，提升人力資源管理的循證化的水平。
只有數據，數據就僅僅是資源而已。只有把數據與算法連接分析出來，才能幫助我們洞察問題，發現規律，導出思路，尋求優化。所以，HR Analytics其實是現在研究、實踐重要的熱點。通過算法能力提升人力資源管理的循證化水平，把數據圍繞管理問題進行相應的關聯分析、定類分析、差異分析、交互分析、因果關係的分析、網絡分析等等，進而幫助我們發現規律。這實際上是我們嚴肅的商學院，特別是對碩士、博士生對數據的分析統計技能、數據的挖掘算法等等，是非常好的訓練方法，而我們訓練實證研究時用的算法，與世界前沿是接軌的。
坦誠地說，我發現一個現實。因為我們天天與企業同行、HR同事交流，或者在企業里一起合作。我們發現，博士研究生掌握很強的數據算法、統計技能，但是由於沒有工作過，所以不掌握現實中人力資源迫切的問題，沒有實踐的質感。而我們企業的人力資源管理實踐者天天在破解問題，在尋求解決方案，但是很遺憾，過去尋求解決方案的方式，基本上是演繹邏輯加諮詢公司的PPT提供，拿一個結構化的邏輯做演繹而已，缺乏對算法能力的掌握。 而我相信，在未來，真正把算法能力、數據能力引入到企業的組織和人力資源管理裡面，一定是一個趨勢。
第三個維度是HRM Intelligentization，即我有數據，也有算法，最後還能把一些相對成熟的算法轉化為一個準產品化的功能，把它直接變成我的軟體，變成人力資源使用的智能APP，這就把它做到了功能級和產品級了，叫做人力資源智能的產品化，直接變成了工具級的功能。而我們說的人力資源的計量、數據的分析、算法的分析，以及人力資源功能產品的開發等三個維度是相輔相成、相互勾連的維度，並不是遞進關係。
2、人力資源數字化的三個匹配
對這三個維度的建設，實際上還要做到三個匹配：
一，一定要匹配企業的戰略邏輯和生意模式、業務價值邏輯。我們的經驗是，人力資源不論是做計量指標、積累數據，還是做數據挖掘、發現規律、破解問題，還是引入或者是自己開發一些智能化的功能產品，不要忘記，它最好是能扎在業務邏輯最關鍵的價值點上。我使用人力功能，引入智能化的軟體和產品，要做某一個算法，它到底是要解決組織效能提高的問題，還是要幫助我們節約成本，或者是提高客戶體驗或者是提高員工體驗？對業務和組織價值點的靶向一定要清晰。
二，與線下人力資源功能建設方向相匹配。與傳統做IT、ERP時候的信息化的變革一樣，實際上，我們引入一些數字化的工具、手段甚至是智能化產品，首先與線下人力資源功能建設的方向是要匹配的。也就是說，線下的人力資源管理想有什麼樣的導向，有什麼樣的發力點，發力邏輯其實也是要先想清楚的。
三，匹配相應的數據思維和算法能力。我們也強烈呼籲，今天企業的人力資源專業的管理者和直線經理都要有一些數據思維和算法能力的訓練。大家不見得要成為統計專家，但團隊當中可能需要少量的數據專家，需要一些數據統計的碩士、博士進去，形成一定的數據思維、循證思維，要有讀取數據的能力，並從數據中發現問題和形成洞察。
我們在幫助企業做組織和人力資源數字化轉型的時候，通常會把三個人力資源數字化維度和三個匹配結合起來，先為企業描繪一個組織與人力資源數字化價值轉化的路線圖，在業務和組織的哪些價值領域去建設人力資源數字化功能，或者是基礎能力。我的人力資源功能綱舉目張、有輕有重、有先有後，哪些先去做數字化武裝，哪些先保持一個線下邏輯的鋪排。
為了讓這些數字化的功能能夠真正用起來，並且把它用好，人力資源的專業從業者以及管理者們，他們是不是有接盤的能力？是不是有上手、上腦的能力？所以，在企業數字化能力建設之前，我們會幫助他們制定一個定製化的數字化轉型路線圖。當然，我們在全球也做了很多實證研究，檢驗了人力資源數字化最終能夠提高組織績效的機制。
3、人力資源數字化的潛在問題
近期，我們觀察到了全球人力資源的典型功能與數字化、智能化結合的發展方向，也發現它存在一些潛在的問題。
比如，我們說人和組織的關係，實際上是伴隨著商業模式，特別是數字化技術的利用和應用，可能也不斷地在突破過去雙邊的僱傭關係，在向一種多邊平台化的夥伴關係疊代。這個發展過程中，當然會帶來很多的發展，但也會帶來很多潛在的問題。包括僱傭模式越來越高度彈性化，員工的身份也越來越模糊化，甚至工作越來越靈活化，包括工時的靈活化和地點的靈活化（在疫情期間的靈活辦公、遠程辦公、線上辦公都統稱為工作的靈活化），以及工作的眾包化等等。工作越來越封裝了，可能組織只是一個發工作包的主體，而人、員工、勞動者可以以不同的身份，在多個組織平台上接任務包，然後獲得任務包的報酬，形成人單合一，或者人和任務的直接結合。然後是工作越來越自主化，僱傭關係開始向夥伴關係，或者是更靈活的交互關係發展。
它同時會帶來很多潛在的問題，對此，西方社會也一直存在爭論：是不是過度靈活的用工、靈活就業、非正式就業、即時就業會越來越多呢？是不是會影響到就業的穩定性？會不會導致就業的質量下降？包括過去僱主/雇員雙邊關係變成了複雜的角色關係、多邊關係，那麼，在勞動者權益方面會不會存在一些法律上的風險？工作看起來更加靈活化、自主化了，這是不是意味著工作/生活介面的模糊呢？會不會加重對很多知識性工作、封裝性工作的剝削？會否導致大家更加疲勞？他隨時都在工作，存不存在過度的精力剝削呢？
比如甄選招聘。近年來，真正的大數據和智能技術在甄選招聘上應用是最廣泛的，是用智能算法去識別，以及精準畫像，適崗、適應組織的預測模式也越來越精緻。甚至包括線上面試、視頻面試、語音面試，通過各種算法的應用，通過表情算法、語音算法都可以做適配性預測。但是，大家都耳熟能詳的案例，亞馬遜最早用機器人去算簡歷、篩簡歷，去甄選，最後發現，算法篩出來的有色人種或者是少數族裔比例嚴重下降，算法中存在歧視嗎？怎麼讓算法體現社會價值觀，這是現在美國的機構所重點討論的一個話題。
再比如培訓學習。今天，很多企業都有全時泛在的學習工具，線上的學習平台、知識平台共享化，員工自主學習，包括學習的內容，很多功能都能做到精準推送。而它的負面效應是什麼呢？就像研究者提出來的信息繭房，也就是說，越是圍繞精準特徵的推送，最後就會形成一個人的認知局限——他永遠看到的都是跟他匹配的信息，會不會高度局限了人的發展呢？他的視野會不會越來越狹窄？
還有我們說的人才盤點、考核、激勵，我統稱為評價性功能。今天，隨著員工行為在數據平台上越來越多的留痕，這些評價也越來越精確了。它意味著，人的數據越來越被全數據化、全記錄化，我多年以來一直強調的，將來的人數合一一定會成為現實，每個人在職場的工作平台上，都能夠實現人數合一。各種數據都跟著人走，會形成一個個人數據帳戶，數據帳戶里有多樣的數據，包括工作上的行為、出勤、態度盤點、能力評價等等。如果將來再將社會的數據打通，就變得非常可怕。
人數合一意味著什麼？意味著數據集的出現使得我們可能對人的評價、考核、評估越來越精準，進而我們對人的激勵或者各種資源的分配越來越精確。這種精準和精確顯然似乎非常符合我們企業效率的要求，符合經濟學更好的投入產出，以及對人力資本評級的要求。我經常說，今天，我們人力資源領域用的詞是人才盤點，實際上，當數據精度、效度越來越高的時候，它就變成了人力資本價值的評級系統，哪些是我的核心人力股票？哪些是我的藍籌股？哪些是效能狀態不那麼高的人力資產等等。這些數據將來的積累會越來越高、越來越精、越來越准，我們對人的評估和激勵也會越來越精準、越來越精確。這一方面更符合效率原則、經濟原則，一方面是負面效應，就是它會不會成為一種新的監控資本主義，這也是美國社會在反思的問題，或者叫做職場數字化達爾文主義，都可以拿數據說話了。我們人文溫度的那一面，會不會被擠干呢？以及隱私保護的問題等等，都是它潛在的負面風險。
包括智能設備、機器人將來會越來越多被引入到各行各業的業態裡面。今天，我們看到很多商業企業、流通產業、電商企業都用在物流、倉儲系統，將來可能會無孔不入。人們也開始擔心，好的一方面是發展，將來會形成一些新型的人機互動的協同模式。但同時，全球也在研究，這是不是意味著一輪新的，甚至更有滲透性、更大面積的智能設備對大量的結構性工作和結構性員工的替代？到底會不會替代？轉化帶來的增量效應和轉化效應可以對衝掉對員工和崗位的替代效應，這筆帳怎麼算？也是現在還在研究的課題。凡此種種，給大家梳理一下，人力資源的典型功能以及可能存在的一些風險。
4、一種數字化共有式的烏托邦
最後，我們來談談，一個聽起來有些科幻，但實際上也許離我們並不遙遠的，同時也是我們團隊正在研究的非常前沿的問題。
今天數據的泛在化，其實會導致每個個體，不管是消費、投資、交易、工作、行為、心態、心理，其實都能在數據世界留下痕跡。也就是說，每個人都會成為數據的貢獻者和創造者。這個時候，一個非常重要的問題出現了：當數據在不斷地與商業、與產業結合的時候，當這些數據資源甚至變成產業資產的時候，它能轉換價值了，那麼，這些數據資產的所有權到底如何確定？這個問題在全球範圍內，是一個把科技領域、商業領域和法學領域主要的視角高度結合的跨學科的重要研究、實踐和政策治理問題。
數據所有權的確權問題，歐盟比較早就出台了《通用數據保護條例》（GDPR）等，巴西也有一些嘗試，美國的加州因為有矽谷，也率先推出了關於數據確權、數據保護的法律或規制。這一方面，我們國家也在研究怎麼解決方案，甚至將來數據的確權有理、有法、有據可循之後，是不是意味著我們的社會，甚至企業的分配機制會走向基於數據所有權的泛共享機制呢？
這並不抽象，今天有很多大的平台，比如我們在電商平台上買東西，或者是在社交網絡上產生的數據，某個人的某一次點擊等等，這些數據積累起來，其實就成了大平台企業做算法、做畫像，開發新產品、新業務的基礎。但是這些算法、功能、業態的開發，實際上是基於我們每個個體的數據貢獻。將來，這些數據如果真正得以確權化，是不是意味著這些大平台通過數據業態獲得的價值，也要有一個針對數據供給者的分享機制呢？從這個意義上講，我們更加超越一些，也許將來，真正隨著大數據智能化，包括解決了信任的區塊鏈等等，隨著這些技術的全面穿透，把組織和人的關係、人和人的關係都穿透，有可能我們的公司體制都被根本性顛覆，一種數字化共有式的烏托邦，也有可能會實現。
這是關於數據的確權、數據權益的法律規制問題，乃至於數據確權後的社會分配、產業分配、企業分配機制的共享機制的未來發展和可能性的一些比較前沿的洞察。
最後大家可以看到，不管是我們組織的重構轉型，還是人力資源擁抱數字化功能的發展和提升，其實在全球的研究和實踐領域都處於前沿階段。我們人民大學商學院也是很早就把「數字化轉型與組織重構」作為整個學院戰略性的研究教學和社會服務方向的。我們已經在做，當然更加呼喚中國各行各業的頭部企業、成長型企業，甚至是創新型企業，一起尋求機會，尋求平台，一起手拉手，把組織和人力資源數字化的前沿領域、前沿課題和前沿實踐，通過知行合一、產教協同，共同合作研究、合作實踐、合作探索，然後合作分享。
今天給大家的專題匯報和分享就到這裡，對大家有點滴的啟發是我們莫大的榮幸，也歡迎大家的批評指正。再次感謝大家！
五、鈕鍵軍：數字化更多應該是一種補課（點評）
非常感謝人大商學院的邀請，更加感謝周教授對我的信任。在會前我們溝通的時候，周教授提議大家暢所欲言。聽過他的講座我發現，我們之間存在契合點，就是關於數字化轉型過程當中人的作用。
從我的角度看，更多的人在談數字化轉型的時候，會認為技術更加重要。但是在疫情期間其實會發現，技術可能跟上了，比如，Zoom、騰訊會議等等工具，完全可以幫助我們進行遠程辦公和遠程協作。但是，多數人有一個反應，就是遠程辦公、遠程溝通的效率非常低。這個問題不在於技術，或者不主要在於技術，更主要的是人怎樣利用這個技術。通過這個小的例子，我想說，有很多的技術的確重要，但是，一些學者所說的「軟技術」更加重要。因為，未必每一個人都是編程人員，他不需要懂得那麼多，但是要有一些基礎知識和基礎應用，這可能是我們現在最大的一個難點。
另外，我還看到了一些問題。疫情之前和疫情之後，關於數字化轉型，出現了企業訴求或企業領導者訴求的變化。疫情之前可能更多的是一種趕時髦，或者想快速發展。但是這次疫情讓大家發現，這種數字化或線上線下的融合已經成為生存的必需點了，如果你做不到，恐怕就無法生存下去。
周教授剛才也分享了關於分工、分布的演進，這的確是一個大的發展方向。但是，在數字化轉型的過程當中，正如剛才周教授提到的，線上的數字化辦公，其基礎是在線下的。所以，我們企業的領導者不應該把數字化轉型作為一個靈丹妙藥，它不是跳級運動，更多應該是一種補課。你要把此前在管理上薄弱的點在線下修補好之後，這些數字化的技術才能幫助你更好地實現管理，提升管理效率。
第三，是關於數字化轉型過程當中看到的一些好奇心的問題。現在有很多人的好奇心是沒有的，這可能和我們現在的分工體制有著重要的關係，就是大家都專注於自己的領域，對領域之外不相關的事物一無所知甚至排斥，這可能也是很重要的一點。
另外，我想談一下組織架構的問題。剛才，周教授提到了未來有五種組織架構的形態。其實，在不確定性的環境下，我們的組織架構無論採取什麼樣的選擇或者混合，都要儘可能在組織承受的壓力之下進行扁平化。我們可以回想一下著名的電視劇《亮劍》，在李雲龍的團部被人拿下之後，他所做的事情都是讓所有的班都出去自己打拚天下。他只是維持了一個權力，就是你們每年要給我交多少租子，要讓我吃好。其實，這就是現在很多組織面臨的現實，它的整個分支機構、業務部門之間的聯繫非常鬆散，企業只能去充分授權。
另外一點，剛才，周教師在談到組織變革的時候談到了一點，就是適者生存的問題。現在多數企業的組織結構是權力中心、科層制的，這裡面對未來的發展有很大的訴求，就是在創新，特別是在中國文化裡面對於犯錯這件事是非常看重的，或者犯了一次錯就永世不得翻身。但是在未來的時候，恐怕不僅要包容犯錯，甚至一定是鼓勵犯錯的。
最後，我看到了一篇最新的文章，和人力資源非常相關。剛才提到了專業化分工，很多人如果想晉升、想成為更高級的人才，一定會選擇一些戰略性的兼職。什麼是戰略性兼職？為了讓自己的能力多元化、綜合化，所以要承擔一些其他方面的工作。但是，這對所有企業的領導者或者是HR來說，都意味著一種嚴峻的現實，我們應該如何應對？
我的點評結束了，謝謝大家！
六、答疑環節
1、海爾推進「人單合一」，其實質是要進行怎樣的變革？是在重構什麼形態？形成什麼樣的轉型邏輯？為什麼會阻力重重，內外部存在各種不理解？
周禹：我們也研究海爾很多年，一直在協同、觀察和研究，但是我想從個別案例、典型案例中跳脫出來談這個問題。實際上，在海爾的語境裡叫人單合一，在其他的頭部企業還有不同的叫法，其本質其實是組織形態的變革，其內在有這樣幾條邏輯：
一，儘可能打破原來板結的組織的垂直邊界、橫向邊界，讓組織內的人和單元儘可能地和客戶直接發生連接和交互。人和客戶直接連起來，擊穿組織的結構和屏障。當我們能夠更高頻地直接與客戶發生連接，更敏銳地響應與客戶的交互的時候，我們怎樣更好地向客戶提供產品和服務呢？特別是滿足客戶360度全消費周期觸點的消費體驗呢？還需要把組織裡面的各個專業埠，各個職能門類的同事儘可能機動性地組合起來。這是把組織單元和人與客戶連接起來，儘可能與客戶發生高頻的、直接的聯繫。
二，打破職能邊界和專業邊界，讓不同領域職能和邊界的人和人之間能夠圍繞客戶，圍繞客戶的各種需求組合。這是圍繞客戶多樣性的需求，人和人能夠打破邊界的即時組合。
海爾把第一條叫人單合一，第二條叫按單聚散。
三，當自發組合的人或單元組成一個自組織的話，海爾或某一個公司的大平台為了提升自組織的經營效能，允許他發揮自主連接客戶、交付客戶、創造價值的能力。這時，組織存在的意義是什麼呢？就是為你的經營體、自組織賦資源、賦能力，甚至直接給你投資。這是從結構體向平台化升級的大平台，它與自組織單元之間既不是僱傭關係，也不是簡單的任務關係，而是形成了合作關係、創投關係，形成了多種要素的賦能關係。而這些自組織與大平台之間會共同分享增值價值的創造，分享剩餘價值的創造，這是海爾這類模式的第三條內在邏輯。自組織和大平台之間是一個共創、共投、共方向增量的分配機制。
最後，由於大組織變成了大平台，自組織在整個產業鏈甚至產業里去創新，去尋求機會，去創業，去開拓機會。所以，企業還能基於自身平台，幫助這些自組織，幫助這些創客去整合一些夥伴資源，海爾把它稱之為生態價值。組織還能聯動很多夥伴資源一起加盟到這個平台上來，外部的生態夥伴和原來組織裡面湧現出來的創客、經營體和自組織們，大家一起繼續把客戶的需求挖掘好、服務好。
總之，以海爾為代表的人單合一，或者是平台網絡加自組織的構型，其核心的邏輯，我重申如下：
一，儘可能讓組織的人和客戶直接交互，敏感於客戶的需求；
二，滿足客戶多維度的需求，組織里的人和人按單聚散，能夠靈活組合；
三，這些自組織的人、創客和大平台之間是共創、共投，包括投資後大家共享增值價值的一種分配機制。薪酬是自己掙的，增量是跟平台共同分享的，而不是傳統組織當中按照人力資源部設計的崗位績效工資來分發。
最後是組織的大平台，還可以幫助這些自組織去連接產業鏈上的各種資源、各種夥伴，延長資源的長尾效應，來為這些自組織賦能，從而能夠把內部創客和外部夥伴連接起來，成為一個更大的社會網絡，為客戶創造更多的價值。
這是回應以海爾變革為案例，對於這種組織變革模式背後的幾個原則。
2、科斯打開了企業的黑匣子，企業的存在是為了降低交易成本。但科斯所處的年代是典型的科層制時代，而新的活的網絡組織是否會顛覆科斯關於企業性質的結論？
周禹：剛才，還有一個問題提到了科斯。本來我今天想說說科斯的交易費用、交易成本這個非常有穿透力的理論，也是諾貝爾級的。
這個問題是科斯打開了企業的黑匣子，說企業的存在就是為了降低交易成本。我翻譯一下，企業的規模邊界能做多大，或者一個企業的組織能做多大，其實取決於交易成本，既通過權威，一個組織的計劃體制、權威的指揮體制來做事情，和我沒有這個組織，按照市場上的交換來達成目的，這兩個模式的成本邊際相等的時候，就是組織規模的邊際。科斯老先生有句名言：企業組織只是無意識的市場海洋中的有意識的島嶼，所以交易成本決定了這個組織的邊界有多大。
還有朋友還問了一個問題，他說，剛才提到，將來，我們的組織都會變成一個活的網絡，這是不是意味著科斯有關交易成本的經典理論規律失效了呢？我覺得不是，恰恰是為交易費用的有穿透性的原理增加了一個新的解釋場景，或者新的應用的場景。這也是我們在研究的課題，我把它稱之為將來的組織都變成網化，而且組織和組織之間、人和人之間都是通過網絡實現連接。
這個網絡的邊界在哪裡？不再是一個企業組織規模的邊界，而是一張網到底能鋪多大。學習科斯老先生的原理，我們自己的初步認識是什麼呢？我們認為，將來平台化、網化的組織，其生態能夠延伸到多大，取決於連接的越來越多元的相關方，不管是意志性的相關方，不管是員工、資本、供應商、渠道、生態夥伴，他連接的意志性的多元相關方來跟他的生態連接，而不是與其他的生態相連，是其交互成本的邊際在哪裡的問題。如果跟你的網絡平台連接，給我這個生態夥伴帶來的連接回報、連接效率越高，我去連接你的網絡，我去連接你的平台，做你的夥伴，跟你其他的夥伴資源發生交互的成本越低，這個網絡平台就會繼續延展。直到交互的成本邊際為零，可能就是這個企業網絡停止生長的時候了。
3、關於輕結構、扁平化、鼓勵出錯、鼓勵犯錯，有沒有相關的內容？
鈕鍵軍：我可以推薦一篇文章，應該是2016年1月，波士頓諮詢的首席戰略官寫的文章，標題是《企業戰略生物學》。這篇文章里其實提到了很多關於整個世界怎麼去發展，企業如何扁平化的問題。他特別用了仿生學的思路來研究整個企業如何更加具有適應性。其中有一個概念，大家可能會感興趣，叫做戰略冗餘。這是一篇非常好的文章。
4、因為線上辦公，未來會不會變成多數人以兼職化為主？
鈕鍵軍：我剛才提到了戰略兼職和零工經濟，其實和線上辦公沒有什麼必然聯繫。我們知道，我的很多同事辭職之後，其實都在做這種兼職，特別是現在技術的發展，可以為大家提供很多的機會和手段來進行兼職。
而對於這種兼職，我奉勸各位HR同事不要苛求，因為當員工的時間的確很充裕，如果他想去做的話，我們也不應該過度地干預。我最近招收了一名員工，他此前是自由職業者，但是因為三四年之後想去讀博，需要有一份履歷，所以才找到我們單位來。我對他的要求是，我分配給你的工作，你完成好就好，你的兼職、你此前做的那些東西我不會管，我只管你是否影響到我給你的工作、你最後的工作效果是什麼。
當然，現在，在技術方面，我剛才也提到了一點，就是關於人其實都是有上進心的，或者有一部分人是有上進心的。有上進心的人在現有工作當中，任何一個公司給他的工作都只能培養他一兩個方面的能力，而不能給他一個全面的培養。我們都知道，想當將軍的士兵，一定要掌握很多技能、很多知識，所以一定會用其他方式來找到這些工作，來提升自己。
我認為，未來的兼職一定是一個大趨勢，而且從企業的角度來講，成本也會降低。如果你的員工都是兼職的，不用上五險一金，對於削減運營成本也會非常有利。同時，兼職會給你帶來很多其他的思維，因為他在為其他公司工作的時候會產生新的碰撞。在這個大的趨勢之下，大夥不應該還像以前一樣，擁有以權力為中心的地主思維，一定要把員工附著在工作崗位上，我要看到他。甚至像周老師說的，二十四小時監管，我要知道你所有的動態，這非常沒有必要。
周禹：剛才鈕主編提到了適應性問題，其實適應性本質就是各個物種，包括組織這個物種的生存力、生命力和進化力的根本，適應性就是生命力本身。
當然，適應性意味著適應一定是在錯誤中生髮的，一定是在錯誤中進化的，所以犯錯、試錯、容錯、糾錯到最後的改錯疊代，就是錯誤管理的「五步曲「，其本身是提高組織適應性的非常重要的邏輯。
鈕老師提到了戰略冗餘，戰略冗餘其實分為沉澱性冗餘和非沉澱性冗餘。很多時候，我們的組織都要留有餘地，不能寅吃卯糧，更不能吃干拿凈，在黑天鵝、灰犀牛和蝴蝶效應高發的時代，有點餘地可能會增加抗風險的能力。
而關於自由職業和兼職問題，我2013年、2014年在哈佛大學法學院的時候，核心研究的課題就是靈活化的工作方式。實際上，從最傳統的派遣、代理，後來到了基於網絡技術的靈活化辦公，工時靈活、地點靈活。再到疫情期間發生的具體形態，所謂的共享用工，再到自由職業者等等。個體工作者跟工作任務的發出方就不再是一家企業了，不再是僱主了，他有能力，可以接手多家企業的工作單和工作包，這本身也是個趨勢，是工作靈活化的一種形態。
繼鈕主編的話題，我補充一個信息。大家可以看到，以個體工作者角度、個體工作承包商，其實翻譯成通俗的表達就是自由職業者。實際上，世界上已經有四五家甚至更多家自由職業者網站，其中最大，影響力最廣泛的是Freelancer、Upwork、Fiverr等等，這些網站是幹什麼的呢？是把各行各業的企業工作的提供者的信息放到網站上，這個網站的供給端是大量的自由職業者，可以在這些工作包之間做出選擇，然後去交付，然後去獲得工作包的回報。
這種自由職業或者叫兼職、靈活化的獨立工作者模式，其實也是一個一直就有，而且將來可能會通過網絡把它的效應不斷放大的重要趨勢。大家都可以看到，這些自由職業者的工作結合平台，他們的交易總額最高達到了四十億美元。
實際上，如果我們把這個故事放到組織內部來說，如果你的組織的領導就是一個任務的發包方，通過我們的一些線上的工具、辦公工具，讓每個員工成為自己舉手搶任務和搶單的工作承接方，實際上也是打通組織內部人和事，直接進行人事匹配，而不是人崗匹配。崗位匹配是被動任務，而具體的沒有封裝的任務其實也是激活組織的活力，釋放組織的能量的過程。
（文章整理 / 編輯 李澤慧）
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華夏基石e洞察（微信號ID：chnstonewx）：由我國人力資源管理泰斗、諮詢業開拓者、《華為基本法》起草人之一的彭劍鋒教授領銜，資深媒體人及企業文化諮詢專家宋勁松先生聯合創辦，我們努力提供最具原創性、思想性和實踐意義的管理文章，是中國頂尖管理智庫平台和原創中國管理思想策源地。權威、理性、睿見，高級管理者必讀