OKR對快速擴張型組織以及轉型期組織幫助尤其巨大。他們需要一個像OKR這樣的批判性思維框架，以確保員工始終集中精力在可衡量的進步上。
OKR這樣一個工具，能幫助我們關注目標，聚焦操作，做好自己。OKR原是英特爾公司用以解決目標聚焦與執行效率的工具。科技企業很大程度上依賴於研發人員的發散性創新，同時也在很大程度上難以形成對目標的聚焦和成本的約束以及執行的效率。OKR的最大用處在於通過識別目標（O）和關鍵結果（KR），持續對齊，頻繁刷新，從而在當今競爭日益激烈的商業環境中，讓企業級的目標與部門級的目標，以及團隊級甚至個人的目標保持對齊，並使行動更加敏捷，與環境保持適配，從而提升企業的經營業績。英特爾的成就有目共睹，很大程度上來源於OKR及其背後的目標管理的哲學理念。因此，OKR很快被包括Google在內的矽谷公司所認可並推廣。
要選擇合適的層面和合適的步驟來實施推進OKR。在何種層級上實施OKR，可以是整個組織，既包括公司層面，也包括事業部、團隊和個人，這是難度最大的一種終極模式；也可以不那麼貪大求全，首先選擇在事業部和團隊層面，由部分團隊先行嘗試，甚至都可以不必分解到員工層面，這是一種務實的選擇。
OKR的引進實施是對之前業務運營方式的改革，會有很多阻力，一定要取得來自核心高管的堅定支持。先在一個比較小的範圍取得成果和經驗，再進一步推廣到整個組織，這是我自己不斷驗證的有效做法，也是中國幾十年改革的成功經驗，對於培養人才、積累經驗、消化阻力、爭取支持很有用處。
不鼓勵用OKR來代替KPI或平衡計分卡，而是把OKR作為一種純粹的戰略性效率工具，保留其鼓舞人心的勇於挑戰的特質，避免與薪酬掛鈎所帶來的行為扭曲。
OKR的終極目標是希望在當今競爭日益激烈的商業環境中，通過識別目標和關鍵結果並頻繁刷新，讓行動更加敏捷以適配環境需要，從而提升企業的經營業績。不需要被激烈變化的環境所頻頻擾動，從對商業機遇的過度關注中回歸企業內部，從從容容地從核心目標、關鍵結果、運行效率等方面，實實在在地修煉和營運，如果可以這樣去做，無論風口期與否，自由翱翔的依然是你和你的企業。
KPI考核時代！
經歷過那個定了目標不達成就會被懲罰的時代。古語說：「頭懸樑，錐刺股。」KPI大概描述的就是這種狀態。如果我知道頭上有梁、股下有錐，趨利避害的思維一定會讓我想方設法地移開那梁，避開那錐。這是人之常情。也因此，大家在制定KPI時，總會對自己的能力有所保留和隱藏。假如自己有120分的力氣，就只會和上級說60分，最終經過討價還價，再在主管面前「積極主動」地上調成80分，達成主管和自己的「雙贏」。
OKR很好地解決了這個問題。既然考核目標會造成大家故意壓低目標和不敢挑戰的現象，那麼OKR乾脆就不考核目標完成率。同時，OKR還很好地吸收了目標管理領域的諸多先進思想。OKR強調要有一定比例的目標是員工自下而上制定的，強調要快速應對業務變化，設定目標周期，強調目標要全員公開，等等。所有這一切，都是圍繞著如何真正從人性的角度去激發員工的自主性，讓員工願意積極主動地去貢獻，而非通過胡蘿蔔加大棒的方式。也就是說，OKR上升到了內在動機的層面。
任何一家公司，一旦其著手實施OKR，都會很快意識到：OKR的作用遠不止「度量」那麼簡單。OKR的終極目標，是要在當今激烈競爭的商業環境中，通過識別出目標和關鍵結果並頻繁更新，提升行動的敏捷性，從而最終提升企業的經營業績。只不過，要做到這一點，還需要依序執行一系列步驟和任務，包括：
·獲得高管的支持和熱情參與；
·決定從何處開始著手實施OKR；
·掌握有效的OKR的特質；
·在全公司範圍內將OKR聯結起來；
·結果匯報；
·敏銳捕捉OKR實施過程中的一些關鍵經驗教訓；
·將OKR根植於企業文化之中；
·......
總而言之，要成功實施OKR，這些還只是冰山一角。
OKR的前世今生
大多數人都認為OKR比較新，認為OKR起源於20世紀90年代的谷歌（Google），而事實上它的歷史可以再向上追溯到100年以前。OKR（Objectives and Key Results）是融合了一系列框架、方法和哲學後的產物。在20世紀初，企業界非常痴迷於弗雷德里克·泰勒的貢獻。泰勒是當時新興的科學管理領域的先驅，他首次把嚴謹的科學引入到管理領域，並展示了這套方法是如何顯著地提升效益和生產率的。
在20年代進行的另外一項實驗中，研究人員發現了後來所稱的「霍桑效應」（The Hawthrone Effect）。在芝加哥郊外一個名為「霍桑」的工廠里，研究人員在研究照明條件對工人績效表現的影響。研究人員最初認為，隨著工廠照明條件的改善，工人的生產率應當會隨之提升。但事實卻並非如此，研究人員後來才發現，工人績效的提升是因為他們感覺受到了公司的關注，從而增強了工作動機。那個時候，很多研究都聚焦在調整各種工作環境因素以確認它們是否能帶來生產率的提高上，卻把員工這個最為重要的因素給忽視了。彼得·德魯克（Peter Drucker）的出現，徹底改變了這一切。
德魯克被很多人尊稱為管理思想之父，他為現代商業組織建立起了管理哲學標準和理論基礎。德魯克《管理的實踐》（The Practice of Management）這本書中講述了三個石匠的故事。在這個故事中，有人問三個石匠他們在做什麼。
第一個石匠說：「我在養家餬口。」
第二個石匠邊敲邊答：「我在做全國最好的石匠活。」
第三個石匠自信地回答：「我在建一座大教堂。」
很顯然，當第一個石匠聚焦在做一天活拿一天回報時，第三個石匠的回答有效地銜接起了鼓舞人心的願景。德魯克的主要關注點在第二個石匠身上，這個石匠關注的是專業知識的進步——在這個案例中是要做全國最好的石匠。當然，對執行任務而言，高超的技藝固然很重要，但它必須同企業的整體目標關聯起來。
在很多場合，德魯克都特別擔心現代管理者在評估績效時，並不是評判其對公司的貢獻，而是依據他們個人的專業水準的高下。他寫道：「隨著技術的不斷變革，這種危險將會加劇，企業中受過良好教育的專業人員將急劇增加……新技術需要這些專業人員更緊密地合作。」我們注意到了嗎？德魯克說這話的時候，可是在1954年啊！他非常有預見性，認識到了專業人員將成為現代企業的一個顯著特色，並很快意識到這種變化會讓專業人員專注於個人成就而非企業的整體目標，這是很危險的！
為了應對這種挑戰，德魯克提出了一個名為「目標管理」的框架，簡稱MBO（management by objectives）。他這樣介紹這套框架：
從「大老闆」到工廠領班或高級職員，每位管理者都需要有明確的目標，這些目標應當指出其所管轄單位應該達成的績效，說明他和他的單位應該做出哪些貢獻，才能幫助其他單位達成他們的目標。與此同時，目標還應指出管理者期望其他單位做哪些貢獻，以幫助他實現他自己的目標……而這些目標應當總是源於企業的整體目標。
德魯克持續不斷地倡導，目標既應關注短期，也應關注長期。因此，目標既應包含有形的經營目標，也應包含像組織發展、員工績效、勞動態度以及社會責任等無形的目標。這最後一點是德魯克極具預見性的又一例證。在他之後又過了40年，無形「資產」才被包含到企業的績效管理系統之中（平衡計分卡）。
由於德魯克當時在管理界已頗具知名度，他的這些觀點便對美國企業的董事會高管們具有很強的影響力。這些高管們競相在自己企業內創建MBO體系。很不幸的是，就像其他大多數管理變革或組織變革一樣，這些MBO實現形式五花八門，很多都偏離了德魯克當初模型的初衷。這些急於求成的公司所犯的一大錯誤，是它們把原本應高度參與的活動做成了一個自上而下的官僚運動。高級管理者把他們的目標從公司層面向下強制推行，而不管這些目標應當如何才能被有效執行。還有很多公司錯誤地把這個過程看成是一個靜態過程，通常以年度為單位在公司開展目標制定——這在50年前是行得通的，它同當時的市場和外部環境是匹配的。但50年過去了，現在的企業所面臨的外部市場環境已經發生了翻天覆地的變化，企業必須對市場和外部環境的變化做出快速反應。然而，時至今日，大多數企業在制定目標時，不是採用一種更敏捷的目標制定節奏，而是「制定後就束之高閣」，對其不聞不問。
德魯克原本希望，企業通過MBO能很好地促進組織內跨部門協作和激發個人創新，確保組織內所有員工同公司整體目標保持一致。然而在具體實踐中，很少有組織能取得這些收益，致使MBO遭受大量批評。不過，也有部分商業觸角敏銳的人看到了隱藏在德魯克這些話背後的巨大潛能，意識到這個過程本身所蘊藏的價值，安迪·格魯夫（Andy Grove）便是其中代表。
作為矽谷的一名傳奇人物，安迪·格魯夫1987~1998年間任英特爾（Intel）公司CEO，他帶領公司從一家存儲器晶片製造商成功轉型為全球微處理器領域的霸主。格魯夫是一名非常精明的商業人士，他對MBO推崇有加，將它引入英特爾作為其管理哲學的關鍵組成部分。只不過，他對模型做了一些修改，把它轉變成了今天我們絕大多數人所看到的這個框架。在格魯夫看來，一個成功的MBO系統需要回答兩個基本問題：
1.我想去哪兒（Objective）？
2.我如何調整節奏以確保我正往那兒去？
第2個問題看似簡單，卻掀起了一場變革，讓OKR成功登上歷史舞台，它就是後來廣為人知的「關鍵結果」（Key Resuts），它被附加到「目標」（Objective）中成為整個OKR框架必不可少的一部分。
格魯夫應用OKR的宗旨是要促進「聚焦」。他說：
和其他公司一樣，我們因不會拒絕而成為自己的犧牲品——我們的目標太多了。可是，我們必須認識到，如果我們什麼都想做，就會什麼也做不好。少量經過仔細斟選的目標，會清晰地傳達出我們希望做什麼，不希望做什麼的信息。如果MBO系統要能運轉起來，我們就必須這麼做。
格魯夫不僅限制了目標的個數，還對德魯克模型做了一系列重要調整。
首先，他建議以更頻繁的節奏去設定OKR，推薦季度甚至是月度。這一方面是為了快速響應外部變化，同時也是想把快速反饋的文化帶到組織內部。格魯夫堅持認為，員工提出的OKR，不應被視作白紙黑字的「正式文件」去限制員工的發揮，不能以此去單一評判員工績效。他認為OKR僅僅是員工績效的一個輸入。
另外一個確保英特爾成功應用OKR的原因，是它兼顧了自上而下和自下而上兩種方式。正如早前提到的那樣，德魯克在他的模型中描述了這種機制，只是很多組織由於固有的官僚層級思維，拋棄了這一點！但格魯夫沒有拋棄，他憑直覺認為，員工主動參與的天性可以培育出良好的自我管理能力並提升動機水平。
最後，格魯夫明白在OKR中強調目標挑戰性的重要性。他說：
當挑戰並非自發產生時，管理者需要創造一個這樣的環境去孵化它。舉例來說，在MBO系統中，目標應當被設定得非常有挑戰性，這樣即使員工（或組織）竭盡全力，也只能有一半的成功機會。當每個人都努力地去超越自己的現有水平時，結果一定會不同凡響，哪怕這意味著有一半幾率會失敗。如果你想要你和你的下屬達到巔峰績效，這種目標設定機制就尤其重要。
約翰·杜爾（John Doerr）把OKR引入到了谷歌。杜爾是當今極具價值的矽谷風險投資公司凱鵬華盈（Kleiner Perkins Caulfield and Byer）的合作夥伴。他最早供職於英特爾，熱情地學習了安迪·格魯夫的很多管理講座，OKR就是其中之一。杜爾認為這個模型非常有價值和潛力，所以直到今天他仍在持續不斷地向其他企業推薦它。
拉里·佩奇（Larry Page）和謝爾蓋·布林（Sergey Brin）就是他早期的兩位推薦對象，這兩人就是後來廣為人知的谷歌公司的創始人。下面是約翰·杜爾回憶他把OKR介紹到谷歌的情景：
投資谷歌后不久，我們通常會圍坐在大學路（University Avenue）一家冷飲店樓上的桌球桌旁開董事會。在我向拉里介紹了OKR之後，他召集了一個全員大會……我在會上演示了一份幻燈片，這份幻燈片至今我還保留著……拉里和佩奇都非常聰明，他們銳意進取、雄心勃勃，他們的興趣點不只是做事，而是要創造驚世偉業。當公司還只有30人左右的時候，他們就積極擁抱了OKR這套系統。現在OKR已成為谷歌文化的一部分，是其DNA之一。在谷歌，它就是大家所使用的真實語言的一部分，拉里以及全公司都非常認同OKR，並把它作為一個授權工具。大家認為OKR體現的是一種責任，這是OKR的一個副產品。在組織里，這是幫助構建社會契約的一種很好的方式，意味著大家都願意積極踴躍地去做一些與眾不同的事情。
自那次會議開始，OKR就成為了谷歌績效管理的首選工具。
你可能會認為從谷歌開始使用OKR起，其OKR就廣為人知了。但事實上，直到2013年谷歌風投（Google Ventures）合作夥伴瑞克·克勞（Rick Klau）發布了一段OKR視頻後，OKR才逐步風靡全球。克勞發布的視頻點擊量如今已超過30萬次。你可能覺得這個點擊量並不算太高，但考慮到這是一個近一小時的長視頻，這似乎已經很不可思議了，說明很多企業都希望能仿效谷歌的績效模式。
截至現在，OKR已被全球數以千計的企業所採用，矽谷的一些知名企業如領英（LinkedIn）、推特（Twitter）和星佳（Zynga）對OKR更是大力推崇。除此以外，全球其他大大小小的企業也已開始迅速擁抱OKR。
OKR是什麼？
我們給出的OKR的定義如下：
OKR是一套嚴密的思考框架和持續的紀律要求，旨在確保員工緊密協作，把精力聚焦在能促進組織成長的、可衡量的貢獻上。
你可能會覺得這段話略顯冗長，難於記憶。不過，鑒於很多企業在發起一個變革項目時，經常因術語含糊不清而導致員工不知所指為何，讓變革效果大打折扣。因此，在你剛開始接觸OKR時就給出一個嚴密的定義很有必要。這意味著當你提到OKR時，你和你的團隊對它的理解是一致的，不會產生歧義。
讓人費解的表述，會給員工傳遞模糊的信號，導致變革成果遠低於預期。因此，在組織內使用一致的OKR術語和概念定義尤為重要。我們推薦你使用本書所給出的定義，至於你是叫它OKR還是別的什麼，反倒不重要。莎士比亞有句名言：「名字有什麼關係？把玫瑰叫作別的名字，它依舊芬芳。」最關鍵的還是你要使用經過仔細甄別的詞語，在組織內傳遞一致的含義，以確保大家在這些方面達成共識。這些術語和概念也應和所有利益干係人溝通清楚。如果你期望OKR或任何新的提案被大家認同和接受，並最終能有所產出，每個人就必須遵從同一套操作手冊。回到我們的定義上，我們把它拆解成幾個小塊去理解：
·嚴密的思考框架：OKR意在提升績效，但如果只是簡單地每個季度跟蹤一下你的結果，你不會如償所願。在前面介紹OKR的前世今生時，我們提到了德魯克，德魯克有一句名言：「最嚴重的錯誤，並非由錯誤的答案造成。真正危險的事，是問了錯的問題。」當你檢查OKR結果時，真正挑戰你的應該是你如何才能超越那些數字本身。你應該像一個人類學家那樣，深入思考它們對你而言意味著什麼，從而讓你能發掘出振奮人心的問題，幫助你找到未來的突破口。當OKR被嚴謹和規範地執行時，這一思考框架的作用會更加突出。
·持續的紀律要求：OKR代表了一種時間和精力上的承諾。我們之前已提醒過大家，要注意防止把目標設定後就束之高閣的現象。要想從OKR方法中受益，你必須遵從這個模型的要求。具體來說就是：
（1）以季度（或者其他預先規定的周期）為單位刷新OKR；
（2）仔細確認結果達成情況；
（3）如有必要，持續修正現行戰略和商業模式；
（4）結果導向。
·確保員工緊密協作：我們都非常清楚跨團隊協作的重要性，以及團隊在促成組織成功中的價值。OKR必須被設計用於最大化協作和促進整個組織對齊一致，這可以通過OKR本身所固有的透明性來做到。由於OKR對每一個人都充分共享，組織內從上至下都可以看到OKR及其達成情況。
·精力聚焦：OKR不是，也不應被當成是一張待完成的任務清單。OKR的主要目的是用於識別最關鍵的業務目標，並通過量化的關鍵結果去衡量目標達成情況。戰略專家指出：戰略就是不做什麼和做什麼，兩者同等重要，不可偏廢！OKR也是如此。你必須做出最終取捨，決定哪些內容才是你最終的關注點。
·做出可衡量的貢獻：正如我們即將解釋的那樣，KR通常（幾乎完全）是定量的，這是它的一個自然屬性。任何時候，如有可能，我們都應當儘量避免主觀描述KR，KR要能精確地指出它的達成對業務究竟有多大的促進作用。
·促進組織成長：判斷OKR成功與否的最終標準，還是要用結果說話，看你的目標所取得的實際成果如何。如果你能遵循我們這裡給出的建議，相信OKR會點亮你的前行之路。
現在你已經清楚了OKR定義的六個關鍵要素。在對OKR的語意進行了充分的解剖之後，接下來讓我們把關注點放在OKR的兩大構成上。
目標
所謂目標（objective），是對驅動組織朝期望方向前進的定性追求的一種簡潔描述。它主要回答的問題是：「我們想做什麼？」一個好的目標應當是有時限要求的（如某個季度可完成的）、鼓舞人心的、能激發團隊達成共鳴的。
舉例來說，我們為本書準備了一系列的輔助材料，這個季度我們的目標之一就是：「設計一個引人入勝的網站，吸引人們對OKR的關注。」這個目標是簡潔的（寥寥數語）、定性的（沒有數字）、有時限要求的（我們自信本季度能完成）、鼓舞人心的（將我們的創意用於創建一個既美觀又實用的網站，是一件非常令人興奮的事）。
關鍵結果
關鍵結果（key results）是一種定量描述，用於衡量指定目標的達成情況。如果目標要回答的是「我們想做什麼」這個問題的話，那麼關鍵結果要回答的則是：「我們如何知道自己是否達成了目標的要求。」有些人可能對我們定義中使用的「定量」一詞不以為然，說如果KR是用於衡量達成結果的話，那麼它天生就應當是定量的呀。說的對，這裡是我們多囉唆了幾句，目的是為了引起你足夠的重視，你的KR應當用數字說話。
KR的挑戰之處，也是其終極價值在於，它會迫使你將目標中模糊或模稜兩可的部分進行量化。拿我們剛才的例子來說，目標是：「設計一個引人入勝的網站，吸引人們對OKR的關注。」現在我們需要致力于澄清什麼叫「引人入勝」，「吸引」又指的是什麼。沒有現成的方式能幫助你把「引人入勝」和「吸引」直接翻譯成數字，你必須結合業務環境去解釋這些詞語的具體含義。如下是我們的KR（絕大多數Objective都只有2~5條KR，本書後面會詳細說明為什麼）：
·20%的訪客一周內會再次訪問本網站；
·10%的訪客會尋求我們的培訓和諮詢服務。
在制定OKR時，你應當平衡好KR的達成難度和潛力激發兩者間的關係，一方面要讓KR足夠挑戰，以促成更多的智力貢獻，同時又不至於讓KR高不可攀，從而降低團隊的士氣。在圖1-1、圖1-2和圖1-3中，你將看到更多關於公司層面、團隊層面和個人層面的OKR案例。
圖1-1 公司層面的OKR示例
圖1-2 團隊層面的OKR示例
這就是我們現在要告訴你的OKR的機制。你可能會覺得：「嗯，看起來很簡單啊。我真的需要繼續閱讀本書餘下部分嗎？」
圖1-3 員工層面的OKR示例
答案毫無疑問是肯定的。很多表面看起來簡單的框架其實並不簡單。你可以快速掌握其基本原理，但如果不進一步深入研究就不能有效地應用這個模型。細節是魔鬼，OKR方法中有很多細微之處和「閃光點」是你應當掌握的，這樣你才能從中受益。舉例來說，一些你應當考慮的問題包括：
·你在哪個層面實施OKR（公司層面還是業務單元層面）？
·誰會贊助這個項目？
·有哪些可用的KR類型可供選擇？
·如何確保OKR同戰略和願景保持一致？
·如何及時給出結果以確保快速反饋和學習？
·……
所以，請系好你的安全帶，加入我們一起走完餘下旅程，我們會盡力保證你一路順利。
OKR能給你帶來哪些收益？
那些採用結構化管理實踐、聚焦績效指標和績效追蹤的公司，其財務表現明顯優於沒有這樣做的公司。所以簡單地實施OKR方法，就可以提升你的財務表現。這個回報已經足以讓你、董事會以及財務人員開心好一陣了。但OKR的好處遠不止這些，在精心設計的OKR得以實施之後，還有更多、也更關鍵的收益在等著你。
收益一：易於理解，增強了接受度和使用意願
在我們居住的加利福尼亞，有一家非常流行的漢堡餐廳叫In-N-Out。如果你曾經品嘗過這裡的美食，讀到這裡時你一定會忍不住口水直流。那裡的食物真的是太棒了，超越了絕大多數快餐店！In-N-Out之所以能擁有這麼多忠實粉絲，其中一個原因是它的菜單非常的簡單，只提供漢堡、油炸薯條、奶昔和飲料。就這麼多！它不像很多餐館，菜單上密密麻麻地擠滿了很多選項，你只有具備超強的視力才能看得清楚。現在你就把OKR想像成是「In-N-Out式」的績效管理。這套架構最大的好處就是它極度簡單，從分類開始就足夠簡單，就三個單詞：「Objective」和「Key Results」。就像我們在誤區3中討論的那樣，一些管理績效和戰略執行的方法術語連篇，員工一頭霧水，被諸如使命、願景、核心價值觀和KPI這類術語弄得暈頭轉向，不知所措！
一般來說，為了讓你的團隊能更好地接受和支持一個項目，通常至關重要的第一步是掌握相關術語。OKR讓這一過程變得更簡單，不少客戶在簡短地接受了我們提供的一些入門訓練後，就能正確地使用這些術語制定出有意義的OKR。但OKR這套框架博大精深，我們將會深入揭示它的內涵。如下是谷歌風投公司的瑞克·克勞對它所做的描述：
當OKR在你公司運行得很好時，就像每個人都流利地掌握了一門新語言一樣。每個員工都對公共詞彙很熟悉，這些詞彙描述了那些對公司而言最重要（以及不重要）的事。在應用OKR幾個季度後，員工會發展出三項與眾不同的能力：
·預測未來的能力；
·日常討論中自覺同公司創始人或CEO對齊一致的能力；
·說「不」的能力。
收益二：更快的開展節奏，提升了敏捷性和快速應對變化的能力
雖然OKR允許你自定義開展節奏，但絕大多數企業在具體實踐時都以季度為周期開展。這種頻繁地確定工作重點的做法至關重要。由於內外部競爭的加劇，業務節奏也變得越來越快，因此，企業必須快速捕捉和分析新信息並將其轉換為有用的知識，以用於創新和調整戰略或業務規劃。如果你是以年度為周期設定目標，要做到這一點是十分困難的。在那些可能阻礙你業務發展的事件與你對該事件的反應之間存在嚴重的滯後，因而你在處理這些事件時也就毫無準備和措手不及。
頻繁的目標制定會在企業內建立起一種紀律約束，這可能正是很多企業所缺失的。OKR強調要不斷學習並積極根據公司內外部變化做出相應決策。通過以季度為周期刷新OKR，你實質上建立起了一套可以不斷自我增強的組織機制，讓你能很好地應對突發變化和顛覆式創新。
最後，近期研究表明，頻繁的目標制定對公司的財務結果有積極正面的影響。德勤報告指出，以季度為周期設定目標的企業，其業績表現位列TOP序列的可能性是未這樣做企業的近4倍。
收益三：把精力聚焦在最重要的事情上
對一個公司而言，員工注意力是非常稀缺的一種資源。在這7×24小時不間斷的世界裡，有很多事情都在搶占這一資源，比如公司目標、業務單元目標、個人目標、各種會議、行業趨勢、職業生涯考慮、家庭瑣事、社交媒體以及昨晚比賽的得分……毫無疑問，我們生活在一個信息極大豐富的年代，可以隨心所欲訪問一切想訪問的內容。但這卻讓公司和個人無所適從，很難區分出哪些對他們而言才是最重要的。OKR幫助你識別最優先的事項，把精力聚焦在影響公司運轉的有限潛在變量集合上。
作為一名高管或經理，你面臨大量持續不斷的抉擇：
（1）我們需要建立一個新的離岸工廠嗎？
（2）我們需要聘用那位聲名狼藉但卻十分優秀的工程師嗎？
（3）我們需要為新的市場活動大開綠燈嗎？
……
永無休止的問題等著你同意或拒絕。通過把精力聚焦在你的絕對優先事項上，你就能在兩方面都做到遊刃有餘：識別出什麼是最重要的，同時即便有很多誘人的想法，但只要和你的目標不一致，你都有足夠的理由去拒絕它們。
收益四：通過公開透明促進跨部門間的橫向一致性
一個有效的OKR項目應當有幾個層次：公司層次的OKR、部門或業務單元層次（你的組織結構可能有所不同）的OKR、個人層次的OKR。每個層次的OKR不應該只被限定在其相應的領域內。相反，一個有效的OKR應當能夠促進各團隊間的相互協作，指明你依賴誰以及誰依賴你。OKR理所當然應在組織內全透明，這意味著每個人都能看到其他人正在評價什麼，提供什麼樣的反饋和輸入。這種透明性能促進團隊間的相互協作和目標一致性，最終促進戰略執行。
收益五：能促進溝通並提升敬業度
OKR並非一個自上而下的運動，不是要一成不變地把目標向下分發給低層級業務單元和部門，讓他們毫無保留地去執行。正好相反，OKR更加包容，個體在OKR的選擇上更具話語權，目標設定是自下而上和自上而下的融合。有機會真正從事有意義的工作有助於增強敬業度。然後當結果被呈現出來時，大家都有機會去參與討論、致力於探索精神的培養及士氣提升，同時還能向上司表明員工為其下一職業台階的準備度。這種情況已被希爾斯控股公司（Sears Holdings）所證實，該公司從2014年就開始實施OKR。在西爾斯，應用OKR的員工被提拔的機率是沒有應用OKR員工的3.5倍。
收益六：OKR促進前瞻性思考
要在當今全球經濟中勝出，對所有企業而言，採用成長型思維模式至關重要，這意味著要走出任何事先假定的舒適區，大膽設定目標。那些平淡無奇的OKR不僅是無效的，更會讓那些尋求工作意義和目標的人才日漸疏遠。OKR是用來幫助提升組織能力，激發團隊從根本上重新思考更好地完成工作的方法。OKR的價值如圖1-4所示。
圖1-4 為什麼要用OKR
在哪個層面實施OKR？
僅在公司層面實施
對很多組織來說，這可能是最合理的選擇。從公司最高層組織開始實施OKR有很多好處。它清晰地傳遞了組織最關注的是什麼，代表管理團隊展現了承諾和責任，可以為以後在更低層級組織實施OKR提供方法借鑑。這樣做可以讓公司快速平滑地切換到OKR上來，同時也給員工一定時間去消化這個概念，幫助他們理解OKR是如何幫助公司取得更大成功的。
如果你選擇從公司層面開始推行OKR，那麼高管是這個項目能否成功的關鍵，沒有高管的支持，項目從一開始就註定會失敗。同時，你還需要有熱情的OKR鬥士來推動項目，以此向整個團隊證明它不是曇花一現式的趕時髦。
公司層面和業務單元/團隊層面都開展
一種更加雄心勃勃的做法是：在公司層面和業務單元/團隊層面都實施OKR。這裡的業務單元/團隊指的是直接向高管匯報的那層組織，可能不同公司的叫法會有所不同。具體實現上，公司和業務單元/團隊等層面並非同時開展，而是更希望先制定公司層面的OKR，在它被廣泛溝通後，業務單元/團隊才制定自己的OKR，以體現同公司目標的一致性。
這種做法很重要的一點就是，一定要確保公司層面的目標是經過仔細甄選並被大家深刻理解了，因為它們是業務單元/團隊OKR的關鍵輸入。再說一次，高層主管的贊助至關重要。另外，這種方法需要你做一些事前準備工作，在你讓業務單元/團隊創建其OKR前，你要給出一些關鍵指導原則，如：
（1）Objective或KR的最大條目是多少？
（2）相關專業術語如何理解？
（3）如何評分？
（4）……
整個組織都實施OKR
除非你的組織足夠小，否則我們不建議你從一開始就這麼做。這並不意味著你要花費數年才能達成這個目標，一旦你在某個層級成功實施了OKR，就可以進一步推動其在更大範圍內應用，直至整個組織都完全擁抱OKR並成為你組織文化的一部分為止。具體什麼樣的開展節奏合適，得由你來判斷。
僅在業務單元/團隊層面試點
為了降低推行風險，一些組織可能會選擇先在業務單元層面/功能部門層面試點的做法。他們試圖通過試點證實OKR理念的可推行性，通過速贏吸引更多的人加入試點行列。這種方法需要一個深刻理解OKR內在工作原理、深信OKR能帶來切實業務結果的領導者來領導。如果試點確實能達成速贏，它就會獲得其他團隊的廣泛關注，從而爭相效仿試點團隊的做法。所以試點團隊在OKR選擇上非常關鍵，他們的OKR必須是可達成的。如果選擇了一個遙不可及的目標並在該目標上慘敗，這無疑會嚇跑那些原本就害怕做這件事情的人。
在項目中實施OKR
這是另外一種平滑切換到OKR的方法。不是在公司層面或業務單元/團隊層面，而是在你最大的項目中推行OKR。找出該項目的目標，然後制定相應的關鍵結果去跟蹤項目並確保其成功。這種方法可以幫助把OKR理念社交化，創造出一個流暢的術語交流環境，同時提升你的項目管理紀律。這可以作為一種備選方案，但絕不應成為絕大多數組織的首選。任何你投入了時間和精力的項目，都應該同公司的整體戰略（以及願景和使命）建立聯結。在這種情況下，你會更傾向於在公司層面應用OKR以加速戰略執行，並最終將OKR推行到整個公司。
OKR實施計劃
我們並不需要用一個小本子詳細規劃好在未來18個月可能會發生的每一個細節，只需要大致列出實施方案即可，以便你能跟蹤項目進度，並幫助你克服過程中的困難。OKR計劃階段和實施階段的關鍵步驟如下：
計劃階段
這一節我們要講的是如何為OKR的成功推行奠定基礎。如下是一些需要考慮的關鍵步驟：
·高管對OKR的堅定支持。
·回答一個問題：我們為什麼要實施OKR？為什麼要現在實施OKR？
·決定在哪個層面實施OKR？公司層面，還是僅僅是試點？
·創建一個實施計劃，具體參見實施階段一節。
實施階段
這一階段我們將提供一些具體步驟，以指導你創建第一份OKR，並回顧你的初步成果。你的實施計劃理所當然應該基於你在哪個層面實施OKR來進行。我們假定你是從公司層面開始實施OKR的：
·提供OKR培訓：我們之前已經談到，由於OKR特別簡單，因此很多組織在切入OKR時，很容易跳過這一重要步驟。我們可以將OKR培訓的概念延展一下，這個環節你不僅是在講述這個模型的基礎知識，還應該分享你們為什麼現在要選擇應用OKR、其他公司的成功案例以及大家能從中受益什麼。
·確保公司有完整的使命、願景和戰略：你的OKR應當源於戰略，同時能驅動願景的達成，並同整體使命保持一致，這是OKR能否成功的關鍵保障，因此在你開始實施OKR前應該確保這一點。
·創建公司層級的OKR：有幾種可選步驟供參考：
·小型團隊集中創建。
「·通過調查問卷收集員工的反饋，並用於後續專項研討中。
·高管訪談。
·在研討會中直接起草目標。
我們將在第3章詳細討論這個話題，以及這些可能的選擇。
·在公司範圍內講解OKR：可以採用電郵等多種媒體進行宣傳，但最重要的還是要和大家面對面交流（例如員工大會），這樣可以促成一次關於為什麼選擇這些OKR以及它們是什麼的對話溝通。
·跟蹤OKR：你不能把OKR制定後就束之高閣，你應當在季度中間（或者其他你規定的節奏）對它進行跟蹤和審視。
·季度末匯報成果：給OKR打分並在整個組織內交流結果達成情況。
「沒有計劃，就沒有成功。」遵循我們在前面章節里給出的步驟去計劃，你一定能成功。
OKR框架
OKR最大的優勢之一是它特彆強調短周期執行。頻繁地回顧OKR有利於促進快速學習，加快項目進度，甚至提升工作成就感。但是，過於強調短周期也可能會帶來一些問題，比如，是否會導致短視現象？如果OKR僅僅關注一個季度，如何確保它不會和戰略脫節？一些評論認為OKR是戰術性框架而非戰略性框架。為克服這些潛在缺陷，你必須為OKR創建一個上下文環境，將OKR放在更大的戰略框架中去考慮。
OKR絕不應該在真空中創建，它必須反映公司的意圖、公司長遠目標，以及公司為捍衛其市場占有率所做的努力。換言之，它應該把使命、願景、戰略轉化為行動。
創建有效的OKR
對那些剛接觸OKR的人來說，由於缺乏具體場景，可能剛開始會覺得無所適從。他們很疑惑的一個問題是：「一個好的目標具體是什麼樣的？」為了幫助大家跨越這道障礙，我們將首先列出高質量OKR所應具備的幾個標準，當創建你自己的目標時，請你時刻記住這些標準。
鼓舞人心
一個好的目標不僅僅是對商業結果的簡單文字堆砌。任何人都能找出一堆商業術語，然後把它們整合到一起，去表達一些他所希望傳遞的信息，這很尋常。我們希望幫助你創建的是一個更宏偉的目標。你的目標應當具備鼓舞人心的力量，驅動人們達成更高的績效。人們應當被目標本身所蘊含的內在挑戰性和感染力所影響，從而激發出他們與眾不同的創造性。
可達到的
這個標準直接出現在「鼓舞人心」的標準之後並不奇怪。在制定目標時，你必須要找到理想與現實的平衡點。一方面，我們鼓勵你儘可能地將員工的想像力發揮到極致，但這應當有一個度。如果你做得太過火，對公司而言可能就是一場災難。在一項名為「狂野目標」的研究中，研究人員發現，如果目標過於挑戰，會產生一定的副作用，包括對企業文化的侵蝕、動機衰退，以及誘使大家鋌而走險或實施一些不道德行為。另一項研究發現，當一些管理者意識到自己的目標不可能達到時，更有可能會虐待其下屬。
以季度為周期
戰略、願景、使命和目標應各司其職，目標應該符合你所建立的這套體系的時間節奏，因此它更應該以季度為周期開展。最近我們在和一個客戶的「企業溝通部」一起工作時，他們制定了一個這樣的目標：「通過溝通提升銷售人員的成功銷售機率。」這更像是一個使命，他們部門存在的核心價值也正在於此。無論商業模式如何變化，他們肯定都需要通過溝通去提升員工的成功銷售機率。很明顯這並不是一件90天內能完成，然後就可以放下不管的事。
在團隊可控範圍之內
無論是公司、業務單元、部門、團隊還是個人，在其創建OKR時，都應該確保達成結果在其相應層級內是可控的。通過OKR來促進跨部門協作當然很重要（我們將在第4章討論這個話題），但當你創建OKR時，你一定要非常清楚：你應當有辦法獨立地去實現它。如果到了季度末，你的目標沒能實現，而你的第一反應居然是：「由於銷售部門沒有按期交付，所以我的目標沒能完成。」如果你是這樣想的，那你就完全沒有領悟到OKR的精髓。
有商業價值
由於這條標準是那樣的顯而易見，因此我們不準備用很多篇幅贅述之。你的目標應當源自戰略，為企業戰略貢獻價值。如果目標最終不能帶來任何商業回報，也就沒有必要耗費資源去完成它了。
定性的
這條標準尤其簡潔。目標應當代表著你希望完成的那些事，因此它應當以文字的形式而非數字的形式來表述。
創建目標的小技巧
在前一節中，我們講解了創建目標時你應當努力達成的幾個標準。為幫助你更好地達成這些標準，我們將為你提供一些小技巧和操作建議供你參考。
避免原地踏步
我們這裡給你的建議同前一節是一致的。你的目標應當鼓舞人心並且能增加商業價值。你應當始終確保新的目標和你的能力最大程度地匹配。因此，你應當儘量避免將你的目標描述為你已經能達到的高度，比如「維持市場份額」或「繼續培訓員工」。如果你不做任何改變就能輕而易舉地完成一個目標，那很可能意味著你並沒有推動業務增長。
及時澄清疑問
我們都經歷過公司會議室里無休止的討論場景。大家你一言我一語地討論，看似很激烈，但實際上對手頭的任務推進毫無幫助。通常，解決這種混亂局面的最好方式就是簡單直接地問一個問題：「你說的……是什麼意思？」當創建一個目標時，大家通常都會有很多想法，這些想法包含了一些有價值的信息，但它們時常表達得很含糊。舉例來說，有人給你提了一條建議，說你必須「為客戶創造價值」。這時你應當像一個OKR人類學家一樣，要咬文嚼字地弄清楚這句話背後的具體含義是什麼。這裡的「客戶」是指某些特定客戶呢，還是所有客戶？這裡的「價值」指的是什麼？從抽象到具體抽絲剝繭地窮追不捨，可以幫助你找出那些真正需要你聚焦的目標究竟為何。
用積極正向的語言去表述目標
理想情況下，你的團隊應該齊心協力地去達成你設定的目標，因此你應該仔細考慮如何描述它。研究表明，人類更願意去追求他們想要的，而不是避免他們不想要的。舉例來說，假如你想改善你的飲食習慣，那麼在設定目標時你有兩種選擇，你可以減少攝入的垃圾食品的數量，或者從健康食物中攝取更多能量。後面一種表述方式會迫使你去研究哪些是健康食物，識別出那些你願意去嘗試的食物，最終更有可能成功。
提供簡單指引
最近有一項研究，以180名中國高校學生為實驗對象，研究激發創造力的的更有效的方式。學生們被分配了兩個任務：完成一個故事，並用貼紙設計一個拼圖。第一組只是簡單地得到了這個任務；第二組在得到任務的同時還得到了一個額外的指令：「請儘可能地去創新」；第三組也收到了同樣的任務，但是得到了一個簡單但具體的指引，以告訴他們如何完成這項活動。例如，「摺疊或者撕開貼紙以得到不同形狀和尺寸的材料。」四個獨立裁判評價了這三組的創造性後發現，獲得簡單但卻具體的指引的第三組最具創造性。具體的指導給了學生一個很好的起點，並引導他們釋放創造性。頭腦風暴目前仍是一種十分流行的工具，但事實上從一片空白開始會抑制大家的創造力。在開始設定目標前，請劃定你的簡單的邊界在哪裡。剛開始時建議你製作一個清單，包括我們在上一集中介紹的有關目標的特徵。
從動詞開始
這一點非常基礎，但卻總被遺忘。所謂目標，是對驅動組織朝期望方向前進的定性追求的一種簡潔描述。這就意味著要行動。因此每一個目標都應當以動詞開始，體現一定的行動以及對期望方向的貢獻。出於簡潔的需要，一些組織把它們的目標截得很短，比如用類似「客戶忠誠度」這樣的中性詞彙來表述。這種表述事實上算不上是一個目標，因為它表述的是一個模糊的期望，沒有提供任何價值點，從而沒有給員工指明如何做以達成它的方向。公司到底是希望提升客戶忠誠度，還是利用客戶忠誠度，兩者是完全不同的，從而會導向到不同的行動上。行動動詞才是那個讓你的目標活靈活現的關鍵。
是什麼在阻礙你前進
發現問題並創造性地解決問題，從而改善你處境的巨大力量。當考慮制定目標時，請問你自己一個問題：是什麼阻礙了你的戰略執行？在制定目標時認真分析那些阻礙你成功執行的問題，將會是一個很好的開始。
使用通俗易懂的語言
在專業分工如此多樣化的商業世界中，專家們經常喜歡用一些深奧的、只有他們自己能理解的語言來描述目標。如果你想準確地傳遞出目標的本質，你應當選擇所有人都能立即明白的語言。這樣可以帶來很好的傳播效應，幫助大家理解它為什麼如此重要。應儘量避免採用縮寫式，非用不可時也應當確保所有人都理解它的含義。
目標描述
遵循前面章節中給出的建議，可以讓你順利制定出一個能給你的業務帶來直接價值的目標。儘管我們強調在制定目標時一定要使用通俗的語言，好讓每個人都能理解它，但在實際操作時要做到這點非常困難，即使你的目標已經簡單到不能再簡單了，隱含其後的直接商業背景信息可能仍然比較隱晦。因此我們建議你為每一個目標增加一個簡短描述。
目標描述清晰地表明了目標的含義，讓所有讀者從字面上就能理解目標所包含的具體內容，它不能過長，在大多數情況下應該兩三句話就足夠了。目標描述應包括如下內容：
·為什麼目標很重要？
·它是如何同公司目標關聯的，有哪些具體依賴？
·它所支撐或依賴的內部客戶有哪些？
請把目標描述想像成是目標為什麼要存在的理由說明，就像是給CEO一個備註，給出你設定這個目標的解釋。
在實際制定OKR時，你可能會在一次研討會上同時制定出Objective和KR，也有可能把Objective和KR分成多個研討會去制定：首先制定Objective，並留一些時間給大家思考和提供反饋，然後據此做出必要調整。
好的KR的必備特徵
定量的
目標總是定性的，代表一個期望的方向；而KR則應當是定量的，因此可以用數字去衡量我們是否達成了目標。它可以是原始數據（如網站新訪問用戶數）、美元金額（新產品收入）、比例（回頭客百分比）或者任何其他定量描述。進度絕不能是一種觀點描述，它必須是數值化的。KR要能通過客觀數據提供足夠的清晰度，消除任何混淆不清的地方，以確信你是否達成了目標。
有挑戰的
目標領域多年的科學研究表明：設定高挑戰性目標，能帶來更好的績效和更高的工作滿意度。8如果你決定草擬的是一個很容易就達成的目標，達成結果自然完全在你的掌控之中，但隨後你的動機和努力程度很可能會大幅度下降。因此，在制定KR時，我們建議你儘可能地設定得更挑戰，以激發團隊成員做出與眾不同的思考
具體的
在制定KR時，澄清術語和概念、確保理解一致至關重要，這可以促進團隊之間的無障礙溝通，避免不必要的歧義。這裡有一個具體的案例，它能告訴你當KR中所包含的詞彙意義不明確時會發生什麼情況。某公司CEO堅持要制定一條這樣的KR：「用例在新平台百分百可用。」IT團隊是具體負責把用例投放到新平台的責任人，但他們並不清楚CEO這裡的「用例」所指為何，於是他們基於自己的理解完成了這項工作。季度末時CEO問：「目前做得怎麼樣了？」IT團隊回答道：「非常棒，所有的用例都在新平台上了。」毫無疑問，他們理解的「用例」和CEO所指的「用例」完全不是一回事。這浪費了大量時間和精力，而這本可以通過一些簡單的對話和溝通，在OKR制定階段就能避免的。
自主制定
負責具體交付KR的人必須積極參與這一過程，尤其是創建階段。你會更願意和更傾向於去做那些你幫助創建的事情，因為你基於對預期結果的共識塑造了你的意圖，並且願意去尋找創新的方法以完成它。絕大多數OKR應當由OKR的責任人自己創建，而非公司強制下發。具體實踐時，我們期望的是自上而下和自下而上兩者的融合。
基於進度的
哈佛商學院教授特雷莎·阿馬比爾（Teresa Amabile）曾描寫了大量她稱為進步原則（the Progress Principle）的內容，進步原則表明：
在所有能激發員工情緒、動機和感知的諸多因素中，最重要的是能在有意義的工作上取得進步。長期而言，人們越是頻繁地感知到進步，他們就越有創造性。無論他們是在努力解決重大科學謎題，還是簡單地生產高質量產品或提供服務，只要每天都能取得進步，即便是取得一個小小的勝利，都可以在很大程度上影響他們的感受和表現。
這個發現對你的KR有重大影響，你的KR必須要能支持你頻繁地看到進步，至少每兩個星期要能體現出進度變化。如果你直至每個季度的最後一天，還不知道你的KR是否已經達成，你實際上就錯失了通過頻繁的進度自檢以增強動機和敬業度的機會。
上下左右對齊一致
確信你的OKR既和領導團隊實現了上下對齊，同時也和你所依賴的團隊或者依賴你的團隊間實現了水平對齊。
驅動正確的行為表現
關於績效評估的至理名言舉不勝舉，其中最著名的一句可能要數：「評價什麼，就會得到什麼。」確實如此，一旦你知道上司想要什麼，你自然就會被它吸引，並在這上面傾注更多的注意力。有時，如果不加控制，太過於追求指標的達成反而會導致一些不理智的決策，甚至是不道德行為的產生。因此，我們建議你仔細考慮每個KR可能會對人們行為產生的影響。
制定KR的技巧
下面介紹一些制定KR的實用技巧。
只寫關鍵項，而非全部羅列
KR不是要你列出下一季度準備開展的所有動作，以表明你有多麼辛苦和不容易。相反，它要確保足夠的戰略聚焦，側重於突出和最大化對業務而言最關鍵的價值驅動因素。請把你的精力聚焦在那些能讓你的目標取得實際進展的KR上。
基於結果，而非任務
這個技巧是想告訴你，你的目的是要找出影響Objective的KR，而不是製作一個任務或行動清單。當我們說任務時，我們通常指的是那些能在一兩天就能完成的事，它們更應該被放在to-do清單中。
使用積極正向的語言進行表述
我們在目標制定環節分享了這一建議，它在這裡同樣適用。KR越積極越好，相對於「把錯誤比例降低至10%」而言，「把精確度提升到90%」所傳遞的信息更為積極正向。積極正向的信息會增強工作動機和提升承諾感。
保持簡單明了
如果一個，大家很難知道這個極度複雜的度量項想要表達什麼含義。領導團隊和他們的小組成員自己對這條KR的性質、意義和效用同樣不知所措。毫無疑問，這條KR就沒有意義。
考慮所有的可能性
當考慮哪些KR最適合一個目標時，可能有一些看似天經地義的備選項，於是你非常確信這就是Objective的完美KR，而不願意再做進一步的探討。這實質上就是過度自信導致的偏差。
所以當你選擇KR時，重要的是要謙卑，承認你並不是萬能的，你不能找到所有問題的答案，要對所有可能情況保持開放態度。
務必指定一個責任人
在社會心理學中有一個眾所周知的現象叫旁觀者效應。它本質上指的是如果多人同時負責一件事時，人們採取行動或承擔責任的意願就會降低。一個典型的例子是當有人在繁華街區突然心臟病發作時，很少有人會停下來幫助他，因為每個人都假定別人會這麼做。如果沒有分配責任人，KR也會遭受同樣的命運（即由於沒有一個人對最終結果負責，於是沒有採取任何行動，目標也就形同虛設無人問津）。KR責任人並不是對KR的達成負責的唯一責任人，而是被指定來作為該KR的信息匯聚點，負責在KR實施期間以及實施結束時跟進和更新KR進展。
關鍵聯結
美國和世界各地低得可憐的員工敬業度水平令人遺憾，造成的生產力損失讓人震驚。敬業度持續低迷的原因和保羅及其朋友並無二致，同樣都渴望著做有意義的貢獻但卻缺乏這樣做的上下文支撐。
當員工能看到公司目標和他們的工作之間存在很強的關聯關係時，對公司的盈利會產生巨大的積極影響。事實上，當員工能清楚地看到他們的工作和公司目標之間存在關聯時，提升的不僅僅是員工敬業度，這種效應還能擴展到從流程改進到客戶關係增強的方方面面，一直到損益表，最終提升企業的財務經營結果。很明顯，如果組織能讓員工們看到他們每天的工作會如何影響公司的整體目標，組織將受益匪淺。
關鍵動作：周例會、季度中期審視、季度評估
現今的公司要想在競爭中保持領先，不被競爭對手顛覆，不丟失市場份額，就必須不斷學習。在這種環境下，如果你等到季度結束時再去評估結果完成情況，木已成舟，你已經錯失了很多絕佳的行動機會。所以在整個季度中，你需要實時獲取最新數據，將其轉換為有用信息，在整個企業內分享，供大家參考。基於這個原因，我們為你提供了一個可三管齊下跟蹤OKR完成情況的方法：周例會、季度中期審視和季度評估。
周例會
當你看到「會」這個詞時，你可能覺得非常的「不屑」，你也許會想：「又要開會？沒搞錯吧！這就是你的最佳建議？」對此，我們有兩點考慮：
1.雖然我們建議你開周例會，但這只是一個建議而非強制。每個組織對會議的看法各不相同，這可能適配你的文化，也可能不適配，要具體問題具體分析。
2.增加一個會議看上去增加了你的工作負擔和組織複雜度，但實際上這類會議（以及稍後我們將談到的季度中期審視會議），通過強調對目標達成有重大影響的那些關鍵事項，事實上可以簡化和降低你的組織複雜度。一旦你開好了這些會議，你會發現其他會議與之比起來價值甚微，甚至可以從你的日程表中直接劃掉。難道不想嘗試一下嗎？
周例會的目的有三個：
·評估進度；
·在問題爆發前識別潛在風險；
·在使用OKR之初，就嚴謹地把OKR和基於績效的管理方法集成到公司文化中，以確保團隊持續聚焦。
不要把這個會議當成是對結果的正式檢查。相反，重點應該放在如何分享信息和促成更有價值的討論上。
以下是周例會的一些建議，時間上應該不會超過一個小時：
·會前充分準備：尤其是召開會議的團隊成員的級別比較高時，可以首先從確認哪些人參會這一點著手開始這項工作。雖然在過去10年，虛擬會議無論是質量還是數量都提升了不少，不過有時候還是希望大家能面對面地討論一些重要決定，對一些有爭議的問題進行現場辯論，分享一些關鍵信息等等，因此事先弄清楚大家的時間安排就很有必要。
·確定工作優先級：這周的工作重點是什麼？要做哪些事才能讓OKR的達成更進一步？正如上面所提到的那樣，人們很容易陷入救火的泥潭而忘了初心，忘記了那些對結果達成最重要的事情，所以明確工作優先級會幫助大家更好地達成OKR。
·狀態確認：當制定OKR時，將成功與失敗的預期設置為一半一半，這樣在周例會上，你可以再評估一下大家的自信程度：成功機率是提升了還是下降了？結果是哪個並不重要，重要的是要弄清楚為什麼會這樣。如果你們在穩步推進，你應總結固化經驗以確保這種狀態能持續下去；如果團隊動力不足，就應該討論下如何投入更多資源以確保事情重回正軌。請記住，團隊的評估是一個主觀評估即可，這是一個非正式的評估，不應該讓團隊花費大量時間去收集數據來做這件事。
「·激發員工敬業度：OKR應該要能充分激發大家進行創造性思考，以達成前所未有的高度。然而，挑戰性目標也可能會有副作用。如果目標達成遭遇挫敗，負面情緒會在團隊中快速蔓延，造成大家開始倦怠。通過周例會可以及時了解團隊的情緒狀態，他們是否仍在積極地去實現目標，還是只是打打嘴上功夫沒有任何實際行動？
·從大局出發：公司應該頻繁地跟蹤健康度量項，因為它代表的是對戰略的成功執行。精心設計的OKR最終要能促進健康度量項的達成。為此，可以通過周例會去討論健康度量項的任何進展或存在的問題，以及它們對你當前或隨後幾個季度OKR的影響。
如果進展順利的話，當會議結束時，每個團隊成員都應該充分理解了其他同事在下周的關注重點，並提供一切必要的幫助，以確保團隊目標被穩步推進。
利用5 why分析法診斷問題
要激發大家深入思考並有所收穫，一個簡單的方式就是問為什麼。本著過猶不及的精神，我們建議你問5遍為什麼，這在通常來說已經問得足夠深入了，能有效避免流於形式的問題徵集，真正找出手頭問題的根因。
從錯誤中學習
容忍失敗、從錯誤中學習，有時甚至是從重複的錯誤中學習是成功的唯一可靠路徑。某些看似錯得離譜的失誤可能預示著一個與眾不同的創新，而這正是迅速將你和競爭對手區分開來的關鍵所在。
領導者應該最後發言
在和世界各地的高管合作的過程中，我們遇到了大量不同的人格特質和領導風格。我們發現，CEO們都有一個共同點：他們都希望在決策時能充分利用下屬的智慧。我們已經記不得，曾多少次CEO在召開一個重要的會議前對我們低聲說：「我準備坐下來聽聽我的團隊成員們怎麼說。」
無論他們是否意識到這一點，在發言前先傾聽都是一個很好的習慣，這對會議的發展有著重要影響。
在季度結束時刷新OKR
OKR的創建機制其實很簡單。首先是每年年初創建公司層面的OKR（可能包含年度OKR和更偏戰術性的季度OKR），然後下層組織（包括業務單元、團隊甚至個人）創建其OKR以展示他們對公司整體戰略的貢獻。也即是說，公司層面的OKR為其下層組織進行OKR聯結提供了重要的上下文信息輸入。
在每個季度結束時，需對該季度的OKR進行評分，並制定下一個季度的OKR。
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