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績效管理信息系統推行的項目實施
績效管理信息系統的推行可以分為兩大部分：體系梳理、項目開發和驗收，之後就可以進行推行和導入。當然，我們如何獲得領導和各部門的支持，讓他們理解引入績效管理信息系統的重要性，那得看我們的影響力了。
績效管理體系梳理
體系梳理是導入績效管理系統的必備條件，如果沒有清晰的績效管理體系，整個績效系統就沒有了骨架。這個階段的主要工作是協同軟體供應商，通過訪談和培訓，協助企業考核小組建立各個部門的考核方式、考核指標；建立各個崗位的考核方式與考核指標等。績效管理主要體系如圖所示。
本階段體系梳理的輸出主要為：績效管理制度、績效指標體系、績效考核流程與規範、績效業績管理辦法、績效結果應用辦法等。
績效管理信息系統開發和驗收
績效管理信息系統的開發和驗收如圖所示。
產業集團的績效管理
很多公司著意追求「小而美」的經營結構，甚至很多大公司都想切成「小而美」，但我們仍看到更多的企業則在追求以規模來輔助競爭，或是通過自身成長，或是通過快速併購，而資本市場的發展更是促進了一批批產業集團的不斷湧現。由於他們產業跨度大，管理模式不一，集團的管控關係非常複雜，這也對產業集團的績效管理形成了一個新挑戰。本文對產業集團的不同管控模式及績效體系設計進行探討。
集團管理管控體系
集團管理管控體系是指集團對下屬企業基於分權程度不同而形成的管控策略和體系。對於產業集團來說，由於業務結構複雜、規模大，控股、參股企業數量多、地域分布廣，對集團下屬單位的管理和控制難度也加大了。如果集團對下屬單位管控過嚴，下屬企業就容易喪失創造力和對市場的快速反應能力；如果控制不力，下屬企業各自為政，資源不能最優配置，「五指不能併攏成拳」，集團就成了「集而不團」的花架子。
三種常見的管控模式
總部對下屬企業的管控模式，按照集、分權程度的不同，分為財務控制型、戰略控制型和運營控制型三種模式。
1.財務控制型
所謂財務管控型，就是總部作為投資決策中心，以追求資本價值最大化為目標，管理方式以財務指標考核、控制為主，即集團總公司最關心的是盈利情況和投資回報，其他的不予過問。實行這種模式的集團內部，各成員單位間的業務聯繫往往不大，如和記黃埔集團，超過19萬名員工，遍布45個國家，涉及港口服務、地產、零售、能源、電信等業務，總部主要負責資產運營，員工也以財務管理人員為主。
2.戰略控制型
所謂戰略控制型，就是總部作為戰略決策和投資決策中心，以追求集團企業總體戰略目標和協同效應為基礎而進行的管理，管理方式主要是戰略和業務的規劃、協同。總部除了資產投資外，還負責財務、資產運營和整體戰略規劃。這種管控模式，適合各業務單元相關性較高、總部規模不大的產業集團，其主要精力集中在資源協調、平衡衝突、管理團隊培養等，此類企業運營注重集團的綜合效益。絕大部分多元化的產業集團都採取這種管控模式，如殼牌石油、飛利浦等。
3.運營控制型
如果採用運營控制型，其總部就是經營決策的中心，總部對集團資源進行集中控制和管理，經營活動統一優化，直接管理集團成員的各項經營活動。在這種模式下，集團的各職能領域往往全面而且強大，集團總部可以經常對下屬的行業領域進行垂直管理和協調，甚至具有下屬團隊管理人員的任命、選拔權力。在這種情況下，為保證集團總部的決策正確及能夠妥善地處理各類複雜問題，則會保留較多人員，而各下屬單位的業務相關性也較強。IBM就是比較典型的運營控制型的模式，各事業部都由總部集權管理，總部訂計劃，下屬單位負責實施。
集團管控模式的選擇
這三種模式，運營控制型和財務控制型是分權和集權的兩端，戰略控制型則處於中間狀態。三種模式各有優缺點，也各有適應性，不同的管控模式適合不同的企業戰略。要想確定哪種管理模式適合企業運營，可以從三個角度進行評估。
1.戰略地位
現階段下屬單位經營的業務在整個集團戰略中所處的位置，戰略地位越高，越適合採取集權的管理模式。
2.資源相關度
現階段集團總部掌控的資源與下屬單位經營的業務之間的關聯程度，資源相關度越高，越適合採用集權的管理模式。
3.下屬單位自身發展階段
下屬企業越處於發展的早期，其抗風險能力就越弱，就越適合採用集權的管理模式；反之，下屬單位已經進入穩步發展的成熟期，就可以相對放權了。
因此，資源相關度越高，業務越不成熟，業務地位越重要的業務單元建議採用運營控制型的管控模式；資源相關度一般，業務比較重要的業務單元建議採用戰略控制型的管控模式；資源相關度越低，業務越成熟，從戰略看屬於相對從屬地位的業務單元建議採用財務控制型的管控模式。當然，每個企業的情況或行業情況各不相同，不存在最佳模式，只存在最合適的模式，甚至根據企業發展情況還需要適時地加以調整。
當然，除了集分權關係之外，要想確定管控模式需要考慮的因素還有很多，如集團領導的管理要求、領導風格、國際化程度、業務重點等，這些都需要綜合起來考慮。
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