- 文 / 冉浩，瑞幸咖啡HRD
- 來源：華夏基石e洞察
我覺得在HR的「黃埔軍校」分享，壓力非常大。因為我們都來自民間，沒有經歷過「黃埔軍校」的洗禮，但是我們都是在炮火中成長出來的。理論和實踐會有很大的碰撞，就像咖啡和牛奶一樣，也能夠調和出很好的味道。這也是今天我分享的主題——做一個有溫度的HR。大家都是做HR的，大家都想做到有溫度，誰也沒說HR是冷冰冰的。要做到有溫度，還是要靠組織保障，而不是靠個人。有溫度本身不代表我們給夥伴提供無限服務、無限關愛，而是要做到尊重。
從2018年1月1日在北京、上海試營業，到2019年5月17日成功登陸納斯達克，瑞幸咖啡的成長到目前為止只走過了24個月，這個成長曆程中創造了很多奇蹟，18個月我們完成了IPO，創造了在美國IPO的最快記錄。目前公司市值是70億美金。目前，瑞幸成為國內最大的咖啡連鎖機構，擁有4400家門店。
一個企業要發展得很快，其實最重要的就是先獲得人才。很多企業經過了二十年三十年沉澱了很多優秀人才。但是瑞幸作為一個剛剛成立的企業，如何獲得更多人才的青睞，是我們的當務之急。這個過程中，我們的夥伴數從開業時期的1000人增長到現在的12000多人。上市之前我們迅速擴張，到處招兵買馬，那時候我們打出的招聘口號叫「夢想驅動」。我就要告訴夥伴：我們做的事情很牛，超越了前人，從來沒人做過。說到咖啡大家就會想到星巴克，但這是洋品牌，沒有一個中國咖啡能做得今天這麼紅火。我們傳遞給夥伴信息，就是要讓原來不喝咖啡的國人喝起咖啡來，原來喝速溶的現在喝現磨的。以夢想激勵、夢想驅動，從而招到更多更優秀的人才。
瑞幸HR的三階段轉變：把人力當營銷做
在瑞幸告訴發展的過程中瑞幸HR經過了三次轉變：
成立之初為了迅速支撐業務快速增長，HR管理採用傳統模塊化，招聘、夥伴關係、績效，非常清晰的幾條線，能夠滿足業務迅速擴張的需求。
上市之後我們做了一些調整，變成了傳統三支柱模式，HRBP，SSC和COE。
到現在又變了打法，原因很簡單——很多情況下我們找不到更合適的人，不能因為找不到合適的人企業就不發展了。所以，HR內部做變革，找到更合適的發展道路。2019年8月後，HR做了相應調整，瑞幸三支柱聚焦定位在營銷、服務和組織優化，主要特徵是主動營銷和數字化。
首先，營銷模塊裡面包含三塊職能，一是招聘，如果用營銷思路來看，招聘就是拉新用戶。二是夥伴關係，增強客戶黏性，也是增強夥伴對企業的忠誠度和信任度。三是人才發展，夥伴和企業共成長，放到外部客戶，就是客戶和企業共成長。HR營銷團隊主要發揮這三塊功能，方向更加聚焦。絕大部分的HR都會感覺，你招來的夥伴和你有天然的信任感，因此我們把這幾塊糅到一起，讓夥伴感受到和HR之間沒有距離，充分信任HR。
其次是服務，除了薪酬、績效等各種事務性工作，還會有很多生活資訊類服務。我們公司是雙總部，在廈門和北京都有總部，會有很多人才引進和優惠政策，HR團隊都會主動找到夥伴溝通需求。一件事情如果HR主動找到夥伴溝通，幫助他辦，即使這個事沒有辦成夥伴也不會怪你；但如果夥伴主動找HR辦，辦成了他也不會感謝你。我們要求服務都是主動性的，任何政策出台都要主動聯繫夥伴，主動服務，消除夥伴和公司之間的距離感。
最後是組織優化，實現了HR數字化管理，通過數據實線人才識別達到人才。我們聚焦「領導梯隊」建設，幹部管理沒有和人才發展放到一塊，人才發展是大多數夥伴，包括專業技術和管理；幹部培養是針對中高層幹部，HR團隊專門有人負責這一塊，聚焦在幹部選拔，培訓、任用、考核四個方面，確保了整個管理梯隊不斷層。
瑞幸HR從數字化到智能化的未來轉型
對於未來的HR轉型，瑞幸會分三步做：第一步是做數字化人力，將原來簡單的事務性工作系統化，在OA系統上，夥伴通過移動端查詢自己的信息，完成工作所需。數字化的第一步就是去郵件化。第二步是自動化，實現事務流程系統化、自動化，確保流程能夠自動送達，確保夥伴主動獲得信息，而不是被動接受信息。第三步要實現人工智慧，根據夥伴過往的背景數據分析，以及企業內部對人才發展的需求，從入職當天起就對這個人做出明確的職業規劃，包括很多培訓內容、績效指導、面談工作都可以通過人工智慧方式來做。我們目前在用一些軟體，也有通過人工智慧做招聘的，我們也在不斷嘗試。從數字化、自動化，最終實現人工智慧，未來HR部門都有可能會消失，很多職能融入到了業務中。真正獨立的HR做的是戰略層面的規劃，而不是現在這種事務性的HR。
未來的HR方向對於HR夥伴的進化也有相應的要求，在這基礎上，瑞幸HR做了四件事情來實現業務增長和滿足夥伴需求：一是找到適合的多元人才；二是做好激勵和淘汰，夥伴多了之後，每個企業最關心的，就是如何真正保留關鍵人才，淘汰末位人才；三是做好氛圍營造，包括企業文化和儀式，目前阿里在國內做得最好；四是事務性工作信息化。
目前瑞幸HR所做的，包括人才招募營銷體系、人才發展體系、激勵和淘汰體系、文化建設體系，最終實現人力資本體系。我們一直把夥伴當作創造價值的主體來看，真正把人「資本化」，同時我們也實現了夥伴增值。
瑞幸的「找」人之道
瑞幸招聘主要有兩個渠道，外部渠道我們用得很少，大部分用的內部推薦。因為瑞幸現在全職夥伴1.2萬人，兼職2萬多人，總數超過三萬夥伴，做內部推薦其實是最好的。現代社會是社群化的，每個人的朋友圈都是自媒體，用自媒體投放其實最精準。我們對於內部推薦的人才要求有幾點：
一是文化趨同。物以類聚、人以群分，內推的夥伴可能有共同的愛好和背景，夥伴能推薦人說明他對企業是信任的，內推能提高夥伴的忠誠度和滿意度。以很高的內推獎金做激勵，夥伴還不推薦人，這時候就要想想企業究竟還能走多遠。很多朋友說，他們做內推的效果沒有達到預期，文化認同和激勵不夠是核心問題。
二是換位與改變。我們內推也會推薦一部分獵頭高端人才，對於獵頭推薦的高端人才，我們最看重並不是他的行業經驗，是他改變的能動性。瑞幸在不同層面招人的理念是不一樣的，對於高管，一般在其他企業做到這個層級，能力上不會差，更多的是要對業務和價值觀的認同，以及對原有思路的改變。瑞幸是網際網路新零售模式，用傳統思維來做，對企業會傷害巨大。
校招這塊我們和其他企業做得不一樣。很多企業在大量做宣講，我們則很少。因為我們的門店開在校園中，同學們對我們的品牌和產品都有認知。我們更傾向於開放更多實習崗位，提升學生對工作氛圍和企業文化的認知。我跟很多應屆生夥伴聊過，其實大家開始找工作找的不是「工作」，找的是團隊。不管是碩士還是本科生，剛開始到一個企業里乾的都是最基礎的活。現在工作流程化、制度化非常完善，工作本身並不難。應屆生更需要人與人之間的和諧相處，共融共升。我們沒有「招」人的概念，都是「找」人。因為我們發展速度太快了，永遠都在找人，招人是被動，找是主動行為。瑞幸夥伴離職率相當低，遠低於餐飲行業平均水平；IT團隊離職率也非常低，整個夥伴團隊穩定性和向心力非常強。瑞幸之所以能夠在短時間內招到這麼多夥伴，而且保持這麼低的離職率，就因為我們通過營銷的方式不斷給夥伴提供更好的發展和平台。
瑞幸用人的四個核心要素：趨勢、邏輯、換位、自我
瑞幸用人有四個核心要素：趨勢，邏輯，換位，自我。
第一，趨勢。在招聘環節，我們通常會拿當今社會一個熱點問題跟候選人做一些溝通，看這個候選人對社會問題的認知是不是只停留在表層，有沒有透過現象看本質。問題的目的是看這個夥伴有沒有自己的思考方式和方法論，而不是一定要有正確的結論。
第二，邏輯。現在社會都講邏輯，無論是學文科還是理科。一個人的邏輯思維能力與智商相關，我們在招聘環節通過測評工具可以測出來，確保人的思維邏輯能力。
第三，換位。其實我不太喜歡用年代感的詞給大家做劃分，但如果70後、80後在現在00後的環境中而不去改變，遲早會被淘汰。每個人都要有情境化和換位的思考能力。這個要求是為了實現團隊協作，特別是到了高管位置，更要有換位思考的意識。
第四，自我。一個人太自我不是好事，但放在人才選聘，這個詞很重要。每個人都要有獨立思考和獨立判斷的能力，不能人云亦云，在信息爆炸時代，更需要有自己的判斷和見解。對於這個能力，我們問一個問題就能判斷出來，就是應屆生對薪酬的希望。做HR都會問這個問題，通常我們會得到兩種答案：一是對比學哥學姐、同班同學拿到的水平；第二種是通過給出自己每個月的開銷以及生活成本，還要給家裡每年攢多少錢回去，以及用於自我提升的費用，會得出一個數字。我更願意選擇第二類人，因為他有自我思考和自主意識，而不是人云亦云。
直擊人性，了解需求：瑞幸的淘汰和激勵機制
做好淘汰和激勵這個事沒有那麼複雜。做HR千萬不要把簡單問題複雜化，你的目標是人不是機器，人是很複雜的，如果再用複雜的方式去做事情，就是無解的。我們通常做簡單直接的方式，直擊人性本身，了解人的需求，做好激勵和淘汰。激勵和績效考核是選拔最核心的工具。激勵的核心是「資源分配」，包括物質和機會激勵。淘汰也不等於裁員。HR最喜歡用「人員優化」這個詞，好像是把優秀的人都留下了，剩下的都是等著被開拿錢走人的，但很多時候適得其反。瑞幸不會談這個詞，淘汰的目的就是告訴夥伴「令行禁止」，什麼該干、什麼不該干。
分配很簡單，做到資源分配，機制透明。
首先我們先看自己鍋里有多少，先看總的預算池子，再看「碗裡的」，看每個夥伴實際情況。
其次，激勵一定是分層分類、區別對待，千萬不能搞陽光普照。瑞幸現在不搞陽光普照之類的福利，花了錢還不討好。很多人都有這種感受，每年企業都在做年度薪酬普調，我相信肯定有很多夥伴是不滿意的。每個人對自我判斷都高於對企業的判斷，所以年度普調大家一定要慎做。
第三，小步快跑與「大禮包」結合。當夥伴做出一點成績，馬上進行及時獎勵和肯定，千萬不能先記上等年終再說，包括物質還有精神層面，都要給夥伴及時肯定。在瑞幸，每個管理人員都會有瑞幸豆，可以換購商品。這個豆對於企業來講是零成本，但讓夥伴覺得是有價值的，這一點最重要。大禮包就是對所有管理人員的長期激勵。瑞幸的考核是271制，前面20%除了加薪升職，更重要的還會有限制性股票，讓夥伴與企業長期綁定，共同成長。
淘汰也是一樣的，先做培訓再淘汰，一視同仁，違法必究。不能一上來就否定夥伴，最擔心的就是當夥伴出現一點點問題，企業馬上就否定他。我們要引導夥伴，而不是去「管理」。「管」這個詞，90後、95後特別不願意聽到，他們希望我們資源互補、共同成長，而不是以家長制的方式來管他。
尋找未來的領導者：前瞻性和無邊界思維
瑞幸現在在做的一件重要的事情，是尋找未來的領導者。這個觀點我希望能傳遞給每個HR，不僅僅著眼於現在，一定要看未來。未來的領導者最核心的特點是具有前瞻性和無邊界的思維，這是瑞幸找人最關鍵一點。未來我們企業如何能在整個激烈競爭的環境裡高速增長，保持領軍位置，最重要的就是要找到未來的領導者。這個人或許已經在企業中出現，但還需要大家去發現，去創造機會讓他展現。
傳統人才在管理上最容易出現豎井效應，深度很深，但是缺乏廣度。這類人適合做專業性工作，但真正操控全盤的，需要無邊界人才。在瑞幸，夥伴的溝通沒有層級限制，基層夥伴可以直接與CEO對話，這對於一萬多夥伴規模的企業，不是所有企業都能做到的。瑞幸之所以能做到，是希望通過夥伴來驅動公司的成長和發展，而不是單純靠技術和文化。因為企業失去了夥伴就失去了一切，這是最核心的人性管理。
當然這並不代表公司無組織無紀律。很多人提到網際網路公司最大特徵就是早上10點鐘才開始上班，想幾點來就幾點來，幾點走就幾點走。網際網路公司是以結果為導向，每個季度、每半年就有考核，考核不合格迅速被淘汰，不是靠打卡來管人，是靠夥伴自主學習和自我管理。
瑞幸更強調戰鬥力，而不是執行力
瑞幸注重提升夥伴的戰鬥力，教會大家在戰場生存。我招來的每個夥伴，不是希望他們去當炮灰的，而是希望他們真正能夠殺敵，衝鋒在前，帶著團隊往前沖，不只是做簡單執行。我們更強調戰鬥力，而不是執行力。
同時，在系統方面，瑞幸通過強大的中台系統保障HR的運營。瑞幸從2017年籌建的時候，第一件事情不是寫制度而是搭系統。系統做好了，流程不一定非得寫成文字，要把流程變成統一行動，必須要靠系統來完成，而不是靠文字制度實現。如果先寫文字制度，很難被系統所認知，很難實現系統化。所以瑞幸是先有系統，根據流程不斷疊代和優化，才形成了我們的HR制度。這也是瑞幸跟其他企業不太一樣的地方。
最終，我們要真正做一個有溫度的HR，回歸到人的本性，就是HR一定要以人為本。我一直告誡團隊，尊重人性，尊重夥伴，夥伴是我們的客戶，己所不欲勿施於人，專業能力可能不如人，但必須學會尊重，必須有溫度，這是最基本的。
最後送給大家一句話：關愛夥伴的同時也要關愛夥伴家屬，成就夥伴的未來比成就夥伴的現在更重要。謝謝大家！
（整理/編輯 張曉倩）
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