你有沒有發現一個現象，就是在一家公司里，先離職的往往都是一些能力比較強的，比較優秀的員工？
你是不是常在想，他這麼優秀，應該工資很高吧，為什麼要離職呢？
如果你這麼想，那就錯了，優秀的員工先離職，主要原因就這3點。
1、寧願高薪請人，也不願加工資給老員工
當你發現你努力拚搏跟別人混吃等死收穫差不多、甚至還不如別人的時候，心涼了，也就走了。
離職不外乎兩個原因:錢給少了，活更多了！更有甚者為了在國企混個位置，身體都貢獻給領導了，可悲啊。
2、過度勞累
之前的一個公司，累死累活的為公司辦事4年了，結果優秀員工給的居然是來一年的大混子，一個屁什麼都不懂只知道玩遊戲的同事。
雖然大家心理都有數，但是辛辛苦苦為領導辦事，沒有功勞也有苦勞，但是也不能給一個上班經常玩遊戲，平時也沒有什麼業績的人啊。
真憋屈，毀了青春，4年的光陰，人在做，天在看，虧心事做多遭報應！
3、再多功勞苦勞不被重視
小呂工作八年滴公司，只因自己生病了後來就被開除，小呂還非常感謝貴公司，現在小呂的收入是去年滴三倍還多，因為有些資源是前公司為小呂創造滴。
老闆你是不是瞎？
這應該是很多職場人都想說的話吧。
任勞任怨認真幹活的你看不見，拍馬屁說風涼話的話你倒是寵得很。
剛開始，你覺得老闆一定會發現自己的好；後來，才發現自己已經被定性為只能拉磨的驢了。
所以，你也就離職了。
現在你知道為什麼優秀員工總是先離職了吧？其實優秀的員工往往過的比別人憋屈，不但工資沒比別人高，乾的活還比別人多。
我們辛辛苦苦、勤勤懇懇的工作，不外乎為的是希望可以得到上級的認可，從而可以為我們帶來績效獎勵。即使沒有直接的物質獎勵，來自上級的工作認可和讚揚也會令手下的員工感到心情上的愉悅，從而擁有更好的工作動力。如果對於我們全身心的投入工作，而得不到領導的肯定，會使員工心灰意冷，也會使員工有種受到孤立的感覺。人類作為社會群體的動物，當然要尋找使自己感到更溫暖的團隊啦！
當下每一家企業都有一套自己制訂的薪酬模式，但是薪酬方案是否有效，能否調動員工的主動性、積極性？當前，企業人力成本不斷攀高而利潤持續下降，其實跟薪酬模式設計不當、不給力有很大的關係。
最近，在企業輔導，有一家北京企業老闆跟我說：做企業真的好難，人工成本越來越高，還招不到人，也留不住人，企業賺的錢越來越少了。
很多企業在考慮設計業務員薪酬的時候，一般都是走著（總收入=底薪＋提成）線路，這方式還是特別單一、激勵性不夠豐富，對於業務而言，激勵性自然動力也是不夠級全面的。另外，這種底薪加提成，激勵性還是比較強，但是卻存在以下缺陷：
1、底薪高、提成低；
會滋生員工偷懶心裡，拿到底薪就行，根本就不去努力干業績。底薪越高，員工越容易偷懶，正所謂高薪養懶。
2、底薪低、提成高；
偷懶是人的天性，每個人都會偷懶。在初始階段，業務員很勤奮，拚命干業績，當收入達到他心裡價位的時候，他就會選擇偷懶，畢竟企業不是自己的，不會像老闆那樣拚命干。因此員工和老闆沒有達成利益趨同思維統一。
人性是趨利的，沒有不願意幹活的人，只是你的薪酬激勵不到位!
正如任正非所言：錢給多了，不是人才也變成人才，簡單，粗暴,在理！
從人性的角度來看，我永遠相信：
- 利益點在哪裡，人的時間和精力就在那裡。
- 物質利益是絕大多數人的第一驅動力。
- 只有當員工主動為自己而干，工作動力和創造力才是最強的。
- 人性是逐利的，如果沒有利益驅動，員工不會拚命干；
- 人性是懶惰的：如果員工不需要努力就能得到高薪酬，他更不會努力干！
所以：
人性需要什麼，你就給員工什麼。員工需要公平，你給他公平；他需要多勞多得，你幫他算得清清楚楚。
解決方案：
一、建立不同等級的薪酬考核體系
1）入職3個月以上：業績平衡點為低值（如20萬/月），主要關注過程考核指標，比如訪問量，跟蹤量，考核分值等，設置小額獎勵
2）入職6個月以上：業績平衡點為中值（如40萬每月），主要關注效果性指標，比如毛利，回款，培訓考核等，獎勵力度偏中間值。
3）入職一年以上：業績平衡點為常規值，比如說可以設置50萬元每月，主要關注毛利，回款，培訓考核等，獎勵制度為常規值
4）高級業務員：一年平均業績達到500萬以上，第二年就可升級為高級業務員，薪酬可增加20%-30%,設置高值獎勵制度
二、建立業務經理晉升機制和年終獎分配機制
高級業務員可以升級為業務經理，業務經理則對其下屬採用不同的業績平衡點，等級薪酬也將進一步提高
1）業務經理：年均業績達到500萬以上的業務員，均有機會成為業務經理
2）高級業務經理：一年團隊人均業績達到500萬以上，不包含本人業績，第二年晉升為高級經理，享受更高的提成分配
注釋：這種方式是建立在提成的基礎上的，年終獎時可以額外獎勵優秀的員工。每年的獎勵分三年發放到位，如果員工離職，則不再發放獎金
三、建立更高級的的合伙人制度
比如說，高級業務員，業務經理都可以有機會成為內部合伙人，一起分享企業利潤紅利
個人建議：
可以先做三到五年的合伙人模式，再做股權激勵最好。合伙人就是員工自掏腰包入股，但是不擁有公司股份，並且合伙人也不享受剩餘價值，而是分享增值部分的剩餘價值。我們只需要匹配好企業的分配率、員工的回報率就好了，說現實的一點，只要比員工把錢放在銀行的利潤高，那就可以。
合伙人模式分兩種
1.公司合伙人：作為合伙人分享整個公司的經營成果
2.項目合伙人：只參與具體的項目的利潤分成與責任承擔
四、建立股份制與期權分配機制
高級業務經理培養年業績達500萬以上的的業務員超過10人的，就可以成為企業股東或者自己成立分公司，擁有一定的自主權。
給員工做了3-5年的合伙人以後，根據其貢獻，指定不同的合夥機制，可參考以下兩種
1.契約：測算公司的股本，簽訂股權代持合同，讓那個優秀的員工成為企業股東之一
2.期權激勵：通過三到五年的時間，讓優秀的員工不斷增加公司股份
總結：現在很多企業很多採用底薪加提成的激勵政策，所以，沒有讓公司二婚員工成為利益共同體，所以就導致很多優秀的員工被挖走。而李太林薪酬全績效模式，通過使用多元激勵模式，達到留住優秀人才，提升企業業績的能力。
五、PPV量化加薪方案
對於一些剛入職的業務員來說，前三個月比較難，因為業務不熟悉，銷售技巧也不熟，所以就很難賺到錢，壓力也比較大。再加上企業對員工的開單要求也比較高，所以，一些運氣不好的業務員，很難挺過這三個月。但是，如果延長考核周期，企業又容易賠錢。所以，必須要喲花薪酬模式，讓員工在開單錢，可以通過承擔其他工作來賺一些錢。
而所謂的PPV產值量化薪酬模式，就是指將員工的工作職責，工作內容，工作項目，工作結果等以一種可以量化考核的方式進行利益分配，形成一種多勞多得的利益分配機制，
PPV模式讓那個業務員可以做到一專多能，成為複合型人才，同時做更多的事情，也能獲得更多的收入。比如：
1）跟單業務員，跟蹤生產流程，完成交貨，跟單產值工資
2）市場調查員，調研市場，提供完整的市場信息
3）信息統計員，協助統計和分析市場調研的數據
4）客服，對客戶進行回訪，收集客戶反饋
5）分析員，收集外部與內部產品信息，並提供數據分析資料進行數據分析
6）公司裡面的行政，後期，美工等工作也可以根據個人能力擔任
沒有利益的趨同，就沒有思維的統一！！別因為工資設計的不合理，而喪失員工心甘情願為你拚命的機會，這是最不划算的投入成本！