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導語：
根據調研顯示很多中小企業的薪酬體系是有問題的，主要體現在：員工積極性不高，優秀員工流失，究其原因問題都出在薪酬上，當企業的薪酬出現問題的時候，就會降低企業利潤，影響企業的發展。現在我們就對本質的東西和大家進行深入的溝通。
分享企業薪酬設計的十大誤區。
壹、階梯提成法，就是提成比例逐漸增高的方法
好多公司提成發放是這樣的：
銷售額提成比例10萬10%15萬15%20萬20%25萬22%30萬25%…………100萬55%
建議大家：第一，分級不宜超過三級。比如：十萬定一個標準，十五萬定一個標準，二十萬定一個標準，下面就沒有了。但允許適當的獎勵。第二，同時提成的比例不宜超過一倍。比如二十萬以上提成是20%就可以了。銷一百萬也按20%的提。這樣改上述情況就可以得到改善了。
這是很值得考慮的。為什麼?因為隨著企業的發展，銷售額會由少到多。員工平均銷售額是在15萬左右(提成大約在15%)的時候，公司是有錢賺的。雖然後面有更高的提成標準，但是大部分員工是達不到的。但是隨之為了謀求更高的銷售額，各種費用也會增加。比方說在廣告、消費者的轉介紹、客戶後期服務等方面。同時公司的銷售規模和量會越來越高，幾年以後可能會變成三十萬的標準(提成在25%)。這樣會導致企業的利潤空間越來越小。
最後企業只有兩條路可走：第一、不賺錢;第二、降低薪酬。降低薪酬明顯不可行，那就只有降低企業利潤了。企業利潤越來越低，薪酬比例越來越高，直到某一天，這家企業就不賺錢了。顯然，這樣的企業不具備戰略性和長期性。由此，這種薪酬的體制是不可取的。
貳、每個層級的員工薪酬都是一樣的
有的企業是這樣規定的：
級別底薪、績效工資、通訊補助、工齡工資、學歷工資、總工資、總經理800、8000、1000…………18800總監8006000600…………9600經理8004000………………5400主管8001000………………3200員工8000………………1600
這種情況就非常嚴重。因為針對不同的公司，不同的時期，不同的發展規模，企業部門的重要性是不一樣的。如果一家企業剛剛創立，銷售重要;發展的過程中財務可能重要;到最後可能技術研發重要。但上述情況導致各部門薪酬差不多。這會導致在重要位置上的員工的不平衡，最後會導致企業出大問題。
叄、只給經理團隊營銷獎，不給個人提成
有的企業這樣規定：
總經理5%（分紅）經理1%（部門提成獎）業務員10%
這就出現了好多業務員的收入都比經理高。因為經理的人數多，部門又有限制。而團隊中不是所有人都做的很好。所以導致好多經理收入都低於業務員。最後導致經理都不想當經理，想當業務員。
其實有一個重要的概念：在中國的營銷中，榜樣的作用比管理的作用更大。能夠把自己的方法示範給別人，進而創造一個好的團隊，才是優秀的經理人。中國的企業還沒有達到經理不做業務專門管團隊的這個地步，大多數企業還需要榜樣的作用。一個經理不讓他做業務，只讓他管團隊，當然收入會降低。這也抑制了員工升職的動機。所以這種方法也是有問題的。一家企業，尤其是民營的中小型企業，是需要「全民皆兵，上下皆營銷」的。
肆、目標設定限度提成法，就是給企業的員工限定目標，達不到目標沒有提成
有的企業公司規定：如果完不成目標的80%，則沒有提成。這顯然是很有問題的。這會使員工非常緊張，不能展示出良好的才華去做好業績，會直接影響企業的利潤。而人在安全的情況下才會展示出完美的一切。所以一個企業不是要人為地給營銷人員很多限制，而是要給予員工安全感。
給員工安全感必須要有兩個東西：第一，合約。第二，案例。
針對這種情況有兩點建議：
一、其實企業需要設目標，設目標才能了解工作進度。但要明白這只是一種激勵方式，切忌把它變成一種負面的激勵方式。我們可以設定完成80%提成是10%;完成100%規定超出80%的部分，按照12%提。繼續超額的部分可以按照13%提。
二、可以用衝刺法。比方說，去年銷售額是一個億，提成是10%，接下來我可以這樣做：新年度完成一個億提成10%，超出一個億到1.5個億提10%獎奔馳一台;兩個億奧迪A8一部;2.5個億別墅再加車再加100萬現金……這樣就既給了員工安全感，又給了員工希望。
伍、直接固定轉績效
限制企業有兩種情況。
第一種情況：企業中原來工資是3000元。一改革，變成了固定工資1500，績效工資1500。但是績效考核都達不到100分，導致了員工工資減少了。這就是企業高管排斥績效考核的根本原因。
第二種情況就是有的企業直接就是是50%固定工資加50%的績效考核。我們知道，崗位分為業務類、職能管理類、技術類。業務是看業績，職能是看勝任力，技術是看能力的。崗位特徵不一樣，工資發放方法也該不同。其實，業務類基本上都是基本工資少，績效工資特別多，職能類基本上都差不多，技術類基本工資特別多，績效工資特別少。
陸、只有固定薪酬法
只有固定工資就意味著公司沒有考核。這明顯是不行的，員工不會有積極性。公司是需要考核的。但現在所有的考核沒有量化的標準。考核首先要量化三個東西：
1、量化老闆，老闆格局多大企業會做多大。
2、量化文化。
3、量化組織機構圖。就是看企業規模想做多大，團隊想建多大，以及職權怎樣分配。想做大就先量化。
柒、年度年功工資法
就是企業逐年給所有的員工漲工資。比方說每年漲100元。最初員工工資是800，十年後是1800。導致拿800的員工和1800的員工幹著同樣的工作。隨著公司年限的增長，企業的負擔會越來越大，最後甚至會虧損。有兩種解決辦法。
第一種，直接把企業分為五級：1，試工;2，非考核;3，考核;4，優秀;5，明星。工資分別是800,1000,1200,1400,1600。這樣最大的好處就是：同樣招五名員工，由於本身能力不同，工資也會不同。這就解決了漲工資的問題。
第二種：把年功工資分為五年給：第一年200;第二年100;第三年50，第四年40，第五年20，五年後沒有。逐漸遞減法。這樣也可以解決這個問題。
捌、老總限薪強壓法
有的公司直接規定：董事長工資3000，總經理工資2800。這樣就再也沒人能超過他了。導致企員工總體工資員工水平偏低，當然不能吸納優秀人才。
玖、個體另給紅包法，就是單獨給個別人紅包
薪酬是滿足人們心理需求的一種計算方式。一個員工拚命工作的時候不是他拿到錢的時候，而是他快拿到的時候。所以年底給別人紅包發多少別人並不知道，也就是不再他的計算範圍內，並不能起到薪酬的激勵作用。最好是薪酬制度公布讓其自己去做計算。所以在不可預測的情況下偷偷給某個人紅包問題就很大。
拾、年底才給紅包法，即只有年底才有紅包
假設公司員工平時工資就2000，年底的時候給七萬。員工對自己的薪酬不具備判斷：今年七萬，明年不好了可能就變成一萬，後年好了可能變成十五萬。這樣也沒有激勵作用。
「用人所長，天下盡可用之才，用人所短，天下無可用之人，用人所長必容人所短」，作為老闆，要去激活團隊，而不是抱怨沒有人才，員工無能。鄧小平說「好的機制，可以使壞人變好，壞的機制，可以使好人變壞」。企業最大的成本，不是沒有經過培訓的員工，是不懂系統的老闆。
那如何做好中小企業的薪酬激勵方案呢？
我推薦使用KSF薪酬績效方案。
給員工加薪的方式和渠道，員工明確知道怎樣可以獲得加薪，在這過程中，員工自然會自動自發學習增長知識技能。
將員工的價值與薪酬掛鈎，讓員工感覺到我所有的付出都是有回報的，並且回報都是及時的，
對管理層，採用KSF薪酬全績效模式。
KSF薪酬全績效：企業管理者通過增加產值、價值的方式，實現為自己加薪。由於加薪但不增加企業成本，倍受中小企業推崇。適用於管理層，一線崗位。
KSF薪酬模式如何讓員工收入越高，企業越賺錢？
KSF是一種能體現管理者和企業共贏的模式，它一般會給管理者開拓6-8個績效激勵渠道，並在每一個渠道上找到平衡點，超出平衡點即做出分配細節，這個模式分配的不是企業既有的利潤，而是一種超價值的分配，要求管理者拿出好的結果、效果與企業進行價值交易，企業贏得的是高績效、管理者員工贏得的是高收入。
KSF薪酬全績效模式的案例分析：
現在我們從總工資裡面拿出60%-80%作為彈性工資，分攤到各個K指標上（崗位價值）——薪酬分塊
A.將工資細分模塊，根據目標完成度，發放相應工資，充分激勵能者多勞，減少企業閒耗。
B.根據不同職位，設置不同比重的薪酬架構，最大程度激勵員工積極性。
C.每個職位的績效考核，必須有明確的數據指標作為標準，以結果為導向，員工的激勵與壓力並行。
第一步，崗位價值分析
列出與門店店長相關的6-8個指標，這些指標直接關係到公司的利益。
例如營業收入、利潤額、人創營業額、培訓員工等等。
第二步，將薪酬與崗位價值相融合
根據指標的重要性設定相應的權重。比如，店長最重要的指標就是營業收入，那就給營業收入高的權重。
第三步，根據歷史數據選定平衡點
平衡點意味著員工和企業利益的平衡點，超過平衡點員工即可獲得加薪，企業可以獲得比過去更高的利潤。
備註：平衡點提取有多種方法。
第四步，測算，得出具體加薪方案
在平衡點的基礎上，該店店長：
1. 全店銷售額每增加2000元，獎勵4元，每減少2000元，少發4元；
2. 主推菜銷售每多200元，獎勵1元，每少200，少發1元；
3. 人創營業額，每多50，獎勵5，每少50，少發5元；
4. 水電費用率沒低於下線目標節約的部分，按5%獎勵；反之少發；
5.客戶滿意度：每增加0.1%，獎勵2元；反之少發2元。
6. ·····
KSF增值加薪法，對員工而言，給其提供了沒有上限的加薪模式，員工可以憑藉自己的努力，創造更好的結果，為自己加薪。