- 文 / 吳春波，華夏基石領銜專家，著名管理學家，《華為基本法》起草人之一
- 來源：華夏基石e洞察
最近大家都比較關心華為公司的境況，我想用一句歌詞來形容現在的華為，歌手和我同名，叫李春波。他的《一封家書》中有一句「我在廣州挺好的」，現在的華為在深圳「挺好的」！
雖然現在的華為被美國打得「千瘡百孔」，就像一架在二戰中被打得像篩子似的、渾身彈孔的伊爾-2飛機。但是，沒有傷痕累累，哪來皮糙肉厚，自古英雄多磨難。華為一直是伴隨著苦難長大的，苦難也是華為成長的重要財富。最近又遇到一個小風波，華為已經被打得千瘡百孔，再多一個洞也沒關係。這架飛機只要還有油料，只要發動機還轉，只要駕駛員還活著，它就還會艱難前行。
最近關於華為有一句話，叫「苦難的背後是偉大」。原來這句話是倒著講的——偉大的背後是苦難，但只要華為熬過冬天，明年又會是一個春天。其實華為一直是以過冬的心態活在春天裡。2019年前三個季度華為的銷售收入增長了23%，去年計劃的增長量是21%，現在已經超了。而且去年沒法預料今年出這麼多事，所以華為真地挺難。
關於華為是怎麼進行價值分享和實踐的，我將分四個問題講：第一是華為價值分配和價值分享的理念；第二是華為員工持股計劃；第三是華為的TUP實踐；第四是華為的一些其他分享方式。
人力資源管理是華為商業成功和持續發展唯一的關鍵驅動要素
正確的分享必須有正確的理念。在人力資源管理中，摸著石頭過河是一個非常危險的操作，因為價值分配和分享關係到薪酬、關係到考核、關係到人力資源招聘和人力資源政策，所以這些理念對我們是有價值引導作用的。在華為，基本理念就是——面對著不確定性，保持方向大致正確，組織充滿活力。只要飛機沿著正確的方向，不一定要那麼精準，繼續前行就夠了。同時要充滿活力，一個沒有活力的組織有第二曲線也飛不起來，還需要充滿活力的機制和一支鐵軍，這是我們人力資源管理的根本。
華為總結32年走過的道路得出的結論：人力資源管理是華為公司商業成功和持續發展的關鍵驅動要素，沒有之一，是唯一。對任何組織來講，這就是人力資源管理的價值。這裡千萬別漏掉「管理」兩個字，前兩天論壇上一位大咖也說「人力資源是公司商業成功和持續發展的關鍵驅動因素」，這是一個錯誤的命題。《華為基本法》第1章第二條里就明確地界定：「認真負責和管理有效的員工是華為最大的財富。」不被有效管理的人力資源，僅僅是一種資源。
華為價值分配與價值分享的基本理念：持續奮鬥、多勞多得
華為的人力資源管理最基本的理念，首先是堅持核心價值觀，用公司的願景和使命激發員工個人工作動機，提供員工成長的機會，營造信任、協作、奮鬥的組織氛圍，持續激發組織與員工積極創造的精神動力。
首先，還是要奮鬥。為什麼要奮鬥？因為有夢，因為對現狀不滿，因為要改變命運。奮鬥是華為的價值主張，也是價值導向。華為堅持核心價值觀的內在精髓是構建適應業務與人群多元化，持續營造聚焦貢獻、自我批判、奮鬥進取的組織氛圍。二是組織願景，不斷賦予組織發展新願景，用組織願景牽引個人工作動機，將組織成長與員工發展機會相聯接，激發組織與個人追求更高、更好目標的原動力。對於華為來講，員工薪酬已經比較高了。在這種情況下，華為提出計劃願景，不光要有物質的力量，還有精神的力量。拿破崙講，精神力量和物質力量比例是4：1。願景與使命的作用就是激勵員工增強使命感，鼓勵員工挑戰高目標，用集體與個人榮譽感激發組織與員工群體持續創造的更大責任感和內在動力。
其次，在價值分配上，堅持「多勞多得」，優化與完善全產業鏈價值創造與分享機制，讓更多、更優秀的內外部人才參與到公司的價值創造中來，讓各類人才更願意、更好地創造更大價值。「多勞多得」是個比較老的概念，華為重提這個詞，具體做法有三個堅持：
一是堅持勞動回報優於資本回報，讓公司價值創造的主體獲得更多的價值回報。價值分享，第一次分配就是資本所得和勞動所得的比例。我不知道國內其他公司有沒有研究過資本所得和勞動所得的比例，華為不僅提出這個理念，而且給自己量化了指標，勞動所得與資本所得為3：1。勞動是拉車的，資本是坐車的，如果大家都坐在車上，誰來拉車？勞動所得是創造價值，資本所得是分享價值，當資本所得的人越來越多的時候，就會形成食利者階層，所以要抑制資本的貪婪。
二是堅持優化獲取分享制，完善與優化現行制度，讓公司業務邊界內的成熟業務經營得更好、讓發展初期業務不斷成長。
三是堅持優化責任結果導向，激勵好優秀人員，掌握好不同組織中個體評價與分配「拉開差距」與「平衡穩定」間的妥協與灰度。這些理念與以奮鬥者為本、以客戶為中心是有內在邏輯關係的。將獲取分享制向產業鏈與生態資源延伸，以更「多元與靈活」的激勵分享方式，支撐公司業務所需的全球能力布局及優質外部資源的粘結與整合。堅定不移拉開差距，打破平衡，解決公司第一曲線問題，第一是要開放，第二是耗散結構，反對熵增、加強熵減，使組織充滿活力。有了差距就有了矛盾，有了矛盾就有了動力，有了動力就可以使組織充滿活力。
基於貢獻差異，拉開激勵差距，才能打破平衡，形成張力。華為基於拉開差距提出了五個方面的思考：
一是堅持多勞多得；二是堅持獲取分享制；三是堅持拉開差距；四是堅持砸開人才金字塔；五是強調精神激勵。
「寧做海盜，不做海軍」——華為價值分享的「海盜邏輯」
這些理念是華為價值分配最基本的理念，實際上和華為的價值主張、願景、使命這些長期堅持的東西是相聯繫的。這些理念並不新鮮，23年前《基本法》當中已經列舉了。我經常呼籲大家多看看23年前的《華為基本法》，在《基本法》中，華為把一些基本問題都想明白了，在今天看來仍然一點都不過時。這不是講華為多聰明，只是比別人早走了幾步。以下理念都來自於《基本法》，雖然與華為當下的提法有些差異，但實質和內核沒有變，只是表達方式發生了一些變化。這些探索為華為的價值分享奠定了非常好的理念框架和實踐框架。
「華為主張在顧客、員工與合作者之間結成利益共同體。」
「努力探索按生產要素分配的內部動力機制。」
「我們決不讓雷鋒吃虧，奉獻者定當得到合理的回報。」
「我們是用轉化為資本這種形式，使勞動、知識以及企業家的管理和風險的累積貢獻得到體現和報償。」
「利用股權的安排，形成公司的中堅力量和保持對公司的有效控制，使公司可持續成長。」
「知識資本化與適應技術和社會變化的有活力的產權制度，是我們不斷探索的方向。」
「我們實行員工持股制度。一方面，普惠認同華為的模範員工，結成公司與員工的利益與命運共同體。另一方面，將不斷地使最有責任心與才能的人進入公司的中堅層。」
「我們實行按勞分配與按資分配相結合的分配方式。股權分配的依據是：可持續性貢獻、突出才能、品德和所承擔的風險。股權分配要向核心層和中堅層傾斜，股權結構要保持動態合理性。」
隨著公司進一步發展，華為後期一些新的提法，都是從這些基本理念發展而來的。比如「深淘灘、低作堰」。「深淘灘」就是要強化人力資源管理，挖掘人力資源潛力，提高組織效率，對自己更「狠」一點。面對美國的制裁，面對輿論的譁變，華為真地很難。任總說，華為就像一個小西紅柿，被夾在兩個大國中間，不斷衝撞。近來對華為的輿論聲討，用90後的話叫踩在腳底下「摩擦」，用北京話叫被「盤」。但華為是個硬骨頭，沒有被嚇倒。美國之前制裁一個公司，那個公司放假了；美國制裁華為，華為繼續加班，這就是對自己狠。「低作堰」就是和利益相關者分享利潤，也包括內部員工。
在內部，對於資本所得和勞動所得的平衡，堅持效率優先，兼顧公平，防止高工資、高福利對企業未來成長的威脅，使公司永遠處於低成本運作。以長期奉獻能力和實際貢獻定薪酬，以短期貢獻定獎勵。華為對幹部有兩個基本要求：第一個要求，「打糧食」，這是短期貢獻；第二個要求，肥沃土壤，這是長期貢獻。這就是華為支付薪酬、長期激勵、價值分享的評價依據——打破平衡、保持飢餓、大膽傾斜、增強活力；以崗定級，以級定薪，人崗匹配，易崗易薪；從評價分配製轉變為「索取分享」制。
賈伯斯有句名言叫「寧做海盜，不做海軍」，因為海盜是自食其力，多勞多得；海軍是靠政府撥款。華為的分配方式，就特別像「海盜」式的分配。
華為的兩個股東：員工持股計劃的歷程和結構
2001年，華為用規範的虛擬股票期權來取代原來實行的內部股權，在2002年初，對員工手中持有的1元/股的內部股股票，按照一定規則，有條件地轉成虛擬受限股。按照2001年末公司凈資產折算，轉換後的每股價格增值2.64元/股，華為用這種一步到位的方式，將凈資產與股權價值聯繫在一起，成為接近實際意義的員工持股安排。
從演變過程來看，華為員工持股計劃一直在不同階段的實施過程中發現問題，並不斷優化。華為的員工持股計劃由原來自發的、不規範的、中國式的、華為式的方式，慢慢持續優化，請國外諮詢公司，與國際接軌。這是一個很漫長的過程，持續了二十多年。
華為有兩個股東，一個是任正非，一個是華為員工持股會，任總占1.01%，持股員工占96.786%。華為的主要的股權結構如下：首先，由有選舉權的持股員工選舉產生持股員工代表會；其次，由代表會選舉董事會、監事會，再選舉常務董事會、常務監事會、副董事長、常務副董事長，這是華為的高層治理結構。雖然華為不是上市公司，但基本上是按照上市公司的治理要求來做的。董事會17個人，常務董事會7人，3位輪值董事長，輪值董事長每人半年。在這個結構里，任總處於第五層，只是一個董事。華為未來能走得更久，第一曲線能持續上升，很重要的一點是高層不腐敗，高度團結，能聽得見批評。
華為這些年實行一個政策，退休員工也可以繼續持有華為股份，享受分紅。在職持股員工占88.94%，退休持股員工占10.05%。
華為股東里，任總自然人持股1.01%，因為他也是華為員工，也參與員工持股計劃，加上任總參與員工持股計劃的比例，他一共持股1.14%。外界罵任總可以理解，如果華為員工罵任總，那就不應該了。原來任總100%持有的華為公司，現在變成了1.14%。中國首富榜上，任正非排在200名開外。我並不是說任正非有多偉大，但人都要有良心的，都要感恩。華為目前的持股比例，在中國應該不會有第二家。很多企業都說重視人才，都說激勵員工，都在講分享，但就是不給錢。現在很多網際網路新貴一上市，老闆暴富，員工該幹什麼還幹什麼。這不叫耍流氓，這就是流氓。所以分享真地很痛苦，真地需要境界。
華為員工持股計劃的特點
任總認為：「我們外部環境是社會主義，公司內部是員工資本主義，我們內部吸收了資本主義的合理動力，在外部獲得了社會主義平衡的大環境。我們遵守國家的制度和法律，改變自己，使自己在這樣的規則下獲得勝利。」
這段表述，對於理解華為內部的運作機制及價值分享理念與方式，有重要的啟發意義。
華為員工持股特點：
一是普惠制，員工持股人數龐大。華為是全世界實行員工持股計劃的最大的公司。通過兩個指標來看：第一，持股員工比例最高；第二，員工持有的股份比例占比最高。順便說一下，華為在中國永遠上不了市，原因是有限責任公司股東人數不能多於200個，華為有9萬多個股東。
二是性質上屬於「虛擬受限股+飽和」。
三是員工出資購股，按每股凈資產值定價。
四是高分紅，低股價，有保留和回購。
五是所有者持股比例低，但不影響其控制力。
六就是持續優化。
員工持股計劃給華為員工帶來了實實在在的收入，帶來了實實在在的激勵，也帶來了實實在在的回報。有人作過測算，如果拿出一筆錢投資於中國股市，2003年到2013年，十年回報是0.35倍；投資上海房地產回報率是5.3倍，但是拿這筆錢投資華為員工持股計劃，收益是18倍。華為員工持股計劃真正實現了把員工利益和公司利益進行有機連接。
第一個吃螃蟹的人：華為的TUP（Time-based Unit Plan）實踐
華為目前實施的另外一種長期激勵和價值分享計劃叫TUP。TUP是基於績效的現金激勵計劃，不是股權計劃。員工在授予5年有效期內的每一年可獲得年度收益，並在5年有效期滿後獲得期末收益。
TUP的原則是分期設定、授予鎖定、逐年解鎖，三年解鎖、五年到期、離職失效。現金激勵的來源是公司凈利潤，與獎金或工資合併計稅。
TUP制度設計的目的，是為了提高工資、獎金等短期激勵手段的市場定位水平，增強對優秀人才獲取和保留的競爭力。豐富長期激勵手段，消除一勞永逸、少勞多獲的弊端，使長期激勵覆蓋到所有華為員工，將共同奮鬥、共同創造、共同分享的文化落到實處。
目前，在國內我還沒有聽到第二家企業做TUP，華為也是在國外諮詢公司幫助下引進了這個工具。TUP與員工持股相比，優勢在於：
首先，因為TUP是現金性質激勵，不涉及股權，會更適合中國企業。TUP本質上是一種利潤分享計劃，是調節勞動所得與資本所得的槓桿。
其次，TUP比員工持股更普惠，面向更廣，而且與員工持股計劃可以疊加。如果把TUP算上，華為的這種普惠長期激勵和價值分享的人數要遠遠多於9萬多人。
再次，TUP推進了激勵向基層員工的擴展。華為的員工持股計劃一般都有職級限制，而TUP降低了獲取的標準，職位級別13級就可以獲取，4-12級骨幹員工也可以獲取。TUP還可以拓展到外籍員工。華為有4萬外籍員工，135個國籍，員工持股計劃從法律意義上在外國沒有辦法執行，TUP解決了對外籍員工的激勵。
TUP實施基本以五年為單位，採取的是「遞延+遞增」的分配方案。比如說2014年給你的TUP授予資格配置一萬個單位，虛擬面值假定為1元，第一年沒有分紅；第二年給1/3分紅權；第三年再給1/3，被授予者獲得2/3的分紅權；第四年再授予1/3的TUP；第五年在全額獲取分紅權的同時，員工得到了兩部分收益：一是各年拿到的分紅權，二是五年到期後每股的面值增值權。
華為TUP的五年分次授予，不僅實現了長期激勵的作用，也具備了員工持股計劃「金手銬」的作用。
華為的價值分享伴隨著華為的不斷發展。雖然不能說是華為的價值分享直接帶來了華為的增長，但是二者一定是正相關的。從100億增加到1000億，華為用了九年時間。從2016年開始，華為每年增長1000億，一般基數很大增長會很慢，但在華為沒有看到這種現象。華為的所有指標都在增長，只有一個指標在下降，就是財富500強排名。從2010年進入財富500強，排397位，到今年排61位，九年時間爬了336位，平均每年前進37位。在財富500強公司，還很難有類似的公司實現如此的快速增長。
分享不但是人力資源的管理理念和實踐，更是一種重要力量
華為還有其他的分享方式。堅決反腐，持續改進，全員分享節約獎勵。2014年，華為將公司26年反腐管理改進所分享的節約獎勵，一共3.74億，平均發放給在職員工，每人2500元。
2015年，華為將管理改進所分享的節約獎勵1.77億美元平均分給每個員工，每人1000美元。
今年11月11日，公司決定向應對美國打擊遏製做出貢獻的員工頒發「特殊貢獻獎」，發放基線是員工一個月的工資。同時向參與國產組件切換的人員發放20億獎金。
這些獎勵的特點是陽光普惠，人人參與分享。
分享可以有各種方式：全體員工分享反腐敗成果，讓全員反腐敗更有動力；分享管理改進的成果，讓全體員工更積極地投身管理改進；分享抗擊美國的極限施壓，讓全體員工更投入地為公司的極限生存作貢獻。
分享的方式各種各樣，但是重點是基於一定的理念，構建一個分享體系。不僅是物質的，精神的也可以分享。人都是有感恩之心的，這種感動會化作現實中奮鬥的力量。發獎也是一種分享形式，是很有效的生產力。
華為公司級的獎勵就有300多種，「明日之星」獎是一個特別的存在，評選方式是民主投票決定，人人均有機會。截至2018年，公司已有14.8萬人次獲獎，累計獲獎人數占全公司人數近80%。
人力資源管理既是手藝，也是科學，而且是一門藝術。價值分享是一個很重要的人力資源管理理念，也是一個重要實踐，更是一種重要力量。任總有一個化腐朽為神奇的管理藝術，讓各類激勵與激勵發揮出更大的效果。當然，華為的獎也很高檔，由法國造幣廠專門設計，有的獎含金量很高。
最後還是要回到一個問題，不管是長期分享還是短期分享，精神層面的分享還是物質層面的分享，一定要做好價值評價。雷鋒不是自封的，奮鬥者也需要甄別。沒有評價體系，分享也會走向大鍋飯。
人力資源管理實際上肩負著一個重要的責任，就是讓組織始終充滿活力，讓幹部與員工不懈怠、不腐敗、不安於現狀，因為奮鬥者永遠是公司的價值主體。就像毛澤東帶領共產黨人從西柏坡走進北京城時所告誡全黨的：務必戒驕戒躁，務必保持艱苦奮鬥的工作作風。
避免狂妄自大、不淡定、投機、走捷徑，中國企業還任重道遠，我們和別人差距很大，所以還需要繼續奮鬥。謝謝各位領導！謝謝大家！
（文字整理/編輯 張曉倩）
—————————
華夏基石e洞察（微信號ID：chnstonewx）：由我國人力資源管理泰斗、諮詢業開拓者、《華為基本法》起草人之一的彭劍鋒教授領銜，資深媒體人及企業文化諮詢專家宋勁松先生聯合創辦，我們努力提供最具原創性、思想性和實踐意義的管理文章，是中國頂尖管理智庫平台和原創中國管理思想策源地。權威、理性、睿見，高級管理者必讀