摘要：我可能都不算是一個特別合格的企業家，但是我覺得我是一個很好的產品經理。
「做一個新潮的 App 可能能讓公司多掙點錢，但是我覺得只有做 IoT 和技術含量更高的機器人才能使公司變得偉大。」面對騰訊大學的鏡頭，傅盛淡淡地說出這樣一句話。
「輾轉騰挪」是一個用來形容傅盛再恰當不過的詞。不論是在 PC 網際網路時代的紅海競爭，還是在移動網際網路時代另闢蹊徑領導獵豹移動出海，傅盛永遠能找到新戰場，並在那裡打響准准一槍。
然而，在機器人領域，傅盛的「騰挪」好像失靈了。他曾說，只要把規律想清楚，至少一百億美金的公司是可以用方法和公式推演出來的。那麼在機器人方面，他到底是如何推演的？在 GeekPark IF X 未來趨勢論壇，傅盛放下了情緒，拋開質疑或讚美，與極客公園創始人&總裁張鵬，從這家公司的底層思考出發，聊了聊他最本真的想法。
以下為對談實錄，經極客公園編輯整理。
張鵬：大家下午好。每一年在極客公園大會上都有一些固定的欄目，其中一個欄目是我的自留地——鵬友說。每年我都會請一些我的企業家朋友，我們曾經共同成長，一起見證過當年的滄桑歲月，請這些老朋友來到這個舞台聊點更深入的話題，希望能夠把商業創新中的艱難、興奮、經驗分享給大家。
今年第一場鵬友說請來的是我的老朋友，獵豹移動創始人傅盛。傅盛在過去 3 年進行了一個新賽道的跳躍，就像他們公司的名字一樣，獵豹，非常敏捷。而且這一跳跨越度還挺大。早年間移動網際網路讓獵豹邁上了一個新的台階，成為一家上市公司。三年前，傅盛開始決定在機器人領域做新的探索。一轉眼三年時間就過去了，到底這個探索有什麼收穫，中間有什麼樣的故事，掌握了哪些新的真相和規律？
今天非常榮幸把他請來了，我們一起聊一聊。下面有請獵豹移動創始人&CEO 傅盛。
傅盛去年也來過一次，你每次來我都很有壓力，你知道壓力是什麼嗎？
傅盛：不知道。
張鵬：主要是跟你在一起，我總是顯得很胖。其實早年間我們兩個差不多，一度你比我還要豐滿一點呢。但是最近這些年讓我很有壓力，是不是工作的壓力讓你變得這麼瘦呢？
傅盛：其實不是，如果是因為工作的壓力，我會變得像你一樣胖。
張鵬：你當年就是這張圖片這個樣子的。
傅盛：這是我當時跑馬拉松時的照片，我覺得我這幾年可能比過去創業還要累一些。最後認識到只有不斷加強自我的鍛鍊和自律，才能真正讓自己的身體可以扛得住這個壓力。
所以，從幾年前開始減肥、跑步，後來一直到跑馬拉松，其實是一個不斷自律的結果。如果只是因為工作壓力很容易胖的，我現在還是這樣，稍微不注意就會再長五六斤、七八斤，然後又得注意一下，把它給調節回去。
張鵬：所以本質上我們兩個基因差不多
傅盛：對，都是易胖體質。
張鵬：說明你自律性比我強？
傅盛：說明我壓力比你大。
張鵬：老朋友就是懂我，不想給我太大的壓力。不過我覺得到機器人領域裡面是一個很大的跨越，我記得我們兩個早年間聊移動網際網路產品的時候，那是你當年特別擅長的，聊起來我都跟不上，你的思路能教導我。到機器人這個領域我們兩個可能差不多，都要進去摸索。
這幾年進來之後，我看外界對你也挺「關心」的，這個關心是加引號的。我看到最近也有很多對你們很「操心」的報導，操心也是加引號的。說白了就是「這個事行嗎？是不是有問題？是不是能做成？」我覺得外界對這一方面的質疑和擔心很多，你天天肯定也會看到這些東西，有壓力嗎？
傅盛：其實我現在不太看得到這些東西。昨天還有一個朋友問我說你不用微博了嗎？我說我這一年都沒去看過微博了。偶爾也會看到一兩篇讓我自己不開心的報導，但是現在我覺得這很正常。你說關心不如變成質疑，每個人只要想做一點事情，都會被質疑。
之前朋友圈有一些帖子，說什麼騰訊沒有夢想，百度沒有什麼，阿里沒有什麼...... 我覺得所有人都面臨著被質疑，所以被質疑很正常，關鍵是是不是朝著自己當初規劃的路徑在走。
張鵬：所以，其實外面的聲音也沒有那麼重要，更多的還是自己對這個事兒的判斷？
傅盛：對，一定會造成壓力，但是你要學會怎麼去克服這種壓力，或者是接受這種壓力，然後把它變得和你自己不太相關，我覺得這是我這三年最大的一個修煉。
張鵬：能夠在你的這個世界裡繼續向前，但是不要在別人的聲音里迷失。說到這兒，去年咱們在這兒聊過一次機器人，這一年的進展怎麼樣？有沒有什麼收穫？
傅盛：從我的角度來說，我覺得還是有突破性進展的。我一直跟我的團隊說，今年是我信心最強的一年，雖然有經濟下滑等等這些因素，包括融資的寒冬，但我覺得我已經有一點像當年做移動網際網路的感覺，就是已經摸到了門道，好像掌握了一些規律，這些規律我認為是可以不斷被複製，而且形成閉環的。
我們今年已經在全國範圍內有超過 5000 台機器人落地了。按照汽車行業的標準這其實都不算多麼大的規模，但是作為一個剛剛開始的行業，其實已經是非常大的突破了，而且最重要的是我們的幾千台機器人每天都在提供服務。
我們一天大概有 200 萬次以上的語音服務，在各個商場、博物館、酒店等地方。我們當時提出一個「真有用」。我覺得我們的機器人真正地開始用起來了，我們已經有超過 1 億次語音交互，我們現在已經可以看到一些大數據的特徵。
可以看到有一些機器放到商場、博物館，用戶使用並不是因為一開始的好奇，持續的使用並沒有隨著時間在衰減，反而在增加，我覺得這是一個非常大的突破。而且，我認為市場的教育和用戶對一個產品的認知是需要時間的。你可以明顯地看到，尤其是這兩個季度，我們整個機器人的出貨量，包括很多客戶來找我們定製機器人的需求都在增加，所以我覺得是一個突破性的進展。
張鵬：你剛剛講，外界的聲音不重要，反而是這些數據在給你確定性的信心往前走。你們是不是應該多做一點公關？本身在發展，而且有了很好的進展，但是外界可能還感覺不到，這是因為什麼？
傅盛：我覺得馬雲有一句話，「絕大部分人不是因為相信而看見，是因為看見而相信」。我做這個領域，我覺得最大的困難就是大家從來沒有看見過（我們的產品）。你跟任何人聊一個沒有看見過的東西的時候，本能就會有置疑和不相信，這很正常。因有太多的你沒有看見過的東西失敗了，所以大家對這種東西的置疑是天然的。你要說服一個人，甚至不要說說服投資人，說服一個客戶都會比以前被證明的東西難得多。其實我當時在選擇方向的時候，也考慮過電動車，我還是小鵬汽車一個很小的早期投資人，當時在最早原型車的時候我都去他那裡看過，我也覺得電動車是很大的機會。
後來我跟他復盤我們倆最大的不同。汽車這個行業資金消耗量很大，老的廠商對你的壓力很大，但是有一點很好，你只要跟別人講，大家都知道汽車是怎麼回事，會有多大的規模，只要你占百分之幾的市場份額你的公司就值多少錢。
但是，講機器人這個事兒，每個人腦子裡的機器人都不一樣，再加上有一些機器人公司做了以後，用戶也沒有真正地用起來。所以，這是一個真正在這個過程中，非常大的一個難點，通過這三年我也意識到真正的創新是非常不容易的。
你最大的成本就是達成共識的成本，這個共識的成本不僅是社會對你共識的成本，還有團隊對你共識的成本。團隊也會置疑說做這樣的方向、產品到底能不能行，在這個過程中我們不停地面對內外雙重質疑，我覺得我有信心是因為我現在的團隊共識基本已經達成了，以前做機器人的時候，我得招 AI、做硬體的人，硬體還分電路板、電機的人，還得有搞網際網路的人，每個團隊之間都說的是中國話，但是互相聽不懂，得來回翻譯。
硬體的人會說我們這個和網際網路不一樣，我們不能那麼快，聽起來也挺有道理的。但是最近這一年，我們認為以用戶為核心、快速疊代，不斷讓自己的產品跟市場契合，用小規模、快疊代的方式就是根本。
我給他們舉例子，你看 Space X 今天發射的火箭沒有一枚是一樣的，每一枚都在做改進、做驗證，做硬體也可以用網際網路的方式讓它更快地和市場接軌。我覺得就是因為在這樣的質疑當中，你自己只好找到真正的規律，然後慢慢讓自己和團隊相信這件事。再加上一些落地什麼的，我覺得正循環正在走過來。
張鵬：我覺得總結得挺好，尤其是一個原來不存在、需要被創造出來的新東西，第一步是得「信」。這個信不是你一個人信，是這個團隊要信，這個團隊的信要在一些事上得到印證，哪怕我們聽起來好像幾千台不算多，但是在這個領域是很大的，這一點會帶來信心。
傅盛：你剛剛問我為什麼大家認為這個成績不怎麼大，而我認為是比較大的成績。因為我覺得我們定義的這個服務機器人和別的產品不一樣，不是一個簡單的賣貨模式，不是一個水杯賣給你自己用，掙這個差價。這個機器人在每個點上和用戶的使用相連，我說的這幾千個機器人是幾千個神經元節點、觸角，你就比別人更早地知道這些用戶是怎麼使用這個產品的，他的需求如何在變化，哪些地方要改進。
我們跟網際網路一樣，這幾千個機器人是實時的數據系統。我們每天都在看這些數據，看用戶的使用習慣，所以我們更早地建立了對這個市場的認知。從這個維度上來看，就是一個自我疊代的系統正在形成，這一點比一個簡單的數量重要得多。
張鵬：有道理，我們在說一件事的時候不能只關注這個時候賣了多少台，一台賺了多少錢，而在於有沒有因為它去建立一個更快速疊代的底層基礎。有了這個基礎，進化的速度會在長期產生作用。
傅盛：對。
張鵬：聽完你說的這個我放心很多，能理解你這一年進步背後的那個信心。不過剛才你也提到，外界的認知和你真正做這件事之間往往會有一些差別。比如機器人，一般一說機器人這個概念，腦子裡會想到大白、R2D2、BB8，最近《阿麗塔》這個電影放映之後，大家說未來機器人和人還能結合。這麼多年電影把想像力已經延展到極高，我覺得這個給你們做機器人的公司造成了很高的認知成本。你定義一下你要做的機器人到底是什麼東西。
傅盛：你剛剛講得很對，我起這個命題的時候是 3 年前，我在思考機器人這個名字很好，大家都很感興趣，但是我們要追根溯源來看，Robot 這個詞最早起源於一個作家的一篇小說，說 Robot 是被人使用的一種奴隸，就是一種機器。Robot 的本意是一種自動化的勞動力，翻譯成中文多了一個「人」，多了這個以後，大家對它的想像就無限延展了。
所以，當時我自己非常想要嘗試的興奮點是你有可能定義一個產品，這個產品大家都沒定義過，每個人都有不同的想法，結果你定義了一個標準品出來，大家看到這個標準品之後，覺得服務機器人就應該這樣。
我是順著這條思路做的機器人，我跟我們的銷售說以後別叫機器人，乾脆叫一個商業的智能設備。如果把它定義成一個智能設備，大家對它的要求會低很多，同時也知道它能幹什麼。其實今天的機器人不可能像電影里的人一樣的，或者像朋友圈裡展示出來的機器人一樣，它和人是不能類比的，只能夠根據今天的 AI 技術、硬體能力、傳感器能力，去定義這個設備。這個設備能夠完成以前的機器所不能完成的事，它已經是很大的跨越了。
由於 AI 的出現，使得它能夠感知人的語音和視覺。我一直認為 AI 帶來一個非常大的進步就是交互，這一點可能是被很多人低估的，就好像我們從鍵盤的出現，滑鼠圖形介面的出現，到手機拇指觸屏的出現，到今天 AI 帶來真正的交互。你在任何一個地方，你只需要用最自然的表達，就是語音和你的人臉，就是你的 ID，就能夠實現對機器的交互。
其實，這個進步是非常大的，所以我們定義的機器人現在就是在商業場景里，能夠在非常垂直的場景下替代人的服務。比如說今天在朝陽大悅城、尚都 SOHO 都有我們的機器人，你問它廁所在哪兒、附近有沒有咖啡都可以告訴你。
其實就是用你最自然的交互方式，去完成對諮詢服務的替代。順著這一點去想，你完成了諮詢服務或者是最自然的交互以後，未來可以變成一個智能的助理。你想今天這麼多的 IoT 設備你還得對著窗簾說開窗，你得記很多的指令詞，以後肯定會有一個家用機器人就是陪在你的身邊、你的孩子身邊，一直跟著你，只要對它發一條指令，它幫你管好所有的事情。
下一步肯定就是智能助理的概念，所以這個是我們對機器人真正的定義。今天是在一個商業場景下，以一個智能終端的方式去實現某一些垂直的服務。
張鵬：所以，本身叫機器人確實容易誤導，也許把它定義為一個能夠用新的技術為人更好服務的機器，這樣可能更準確。
傅盛：為人服務，而且在這個時代它不可能在全面性上超越人，只能在一些專業崗上去超越人。舉個例子，比如說商場的諮詢，我們就能夠在專業崗上超越人，因為它可以記住所有店鋪的位置、名字，然後會根據你的提問去給你推薦，這個你招一個小姑娘很難做到的，而且它也不厭其煩，永遠是笑臉相迎。
而且，它所有的回覆都變成了數據，成了商場決策者的決策支撐。比如說以前你去問喜茶在不在這個商場裡，不在你就走了，這個數據對於商場的經營者是缺失的，但是今天所有的用戶跟它的交互都變成了數據，這樣他知道去引進什麼品牌。
現在如果你去溫沙 KTV 唱歌，可以看到我們的機器人在那兒，你說一下你的手機尾號它會帶你去房間，它一天能夠帶 200 次，這大概是 2-3 的服務員的工作量。因為服務員走多了也累，他找一個地方貓起來你也不知道。
還有一種就是多語言，最近我們在做多語言版，你要在酒店招一個既會中文又會英語、阿拉伯語、日語的服務員不太可能，而機器人可以做到。其實就是告訴你廁所在哪兒這一件事兒，就能夠在這麼狹窄的點上超越人的服務，我覺得是有機會的。
張鵬：今天我們定義的機器人是一個為人更好服務的機器，核心要解決的問題。我剛剛聽你講的這些東西，好像都是在比較小的場景里，不是說這個機器人過來以後就是多麼大的一個事兒，比如說它自己可以智能地做手術等等，聽起來還是在一些比較小的場景里跑跑腿、回回話，你有沒有對今天機器人解決問題的邊界有一個比較完整的定義？
傅盛：在一些場景裡面，它的效率比人高。
張鵬：它到底能解決什麼問題。
傅盛：第一，一定要找到這樣的場景，這個場景才是機器人真正可能使用的地方，而不是整體跟人比。第二，剛才講的這些場景不小，每天回答諮詢服務的人員，這個場景其實不小。第三，隨著這個能力的不斷深入，可以變得越來越強，比如說可以進家庭，如果我們把這個機器人造成一個手機的價格，每人都可以有半個保姆，可能今天還實現不了保姆的洗衣做飯，但是可以幫你照看好很多事情，比如你的父母在家，它至少可以幫你看著他們，幫他們解悶。
所以，我覺得這是一個巨大的產業，從邊緣開始，看上去很小，只要把這個能力扎透，就可以有很多崗位出現。我們今年還搞了一個過年前台計劃，很多前台小姐姐要提前回家的，你可以用我們的機器人免費做前台。今天獵豹移動的前台就是機器人，你去了以後，說一下手機號，拍個照，就可以進門閘，引領你到那裡等著，這個事已經可以幹了。
張鵬：我覺得有很多看起來小的場景，也許只是說那件事看起來小，可能有非常多需求還沒有被真正解決，所以有時候這種看起來小的場景可能是個大場景。
傅盛：對，簡單的體力勞動和簡單的腦力勞動，本質上都可以被機器人替代掉。
張鵬：說到這裡聽起來都很興奮，但是我覺得外部可能對你這邊還是有一個問題一直存在。你原來做移動網際網路產品，那肯定沒得說，大家都非常有信心。做機器人這件事畢竟是一個比較大的跨越，甚至對獵豹來講，大家也覺得怎麼一下子就切到了另一個賽道。所以，可能最多的一個疑問就是憑什麼，為什麼你們能幹這件事，因為大公司 BAT 也沒在這方面使多大的勁，沒得到什麼成果。
傅盛：對，這是一個非常容易被質疑的地方。AI 這個事情好像是大公司的菜，我反而不這麼認為。我認為 AI 本質上是一個基礎的技術能力，就好像最早的時候騰訊用 H5 頁面，你也可以用，本質上 AI 一定是越來越基礎化的，今天這個已經非常清晰了。三年前我在組建 AI 隊伍時，我內心也是打鼓的，但是今天 AI 本身已經快組件化了，它以後就是一個你可以利用的工具，這個工具底層效率大家都差不多，以後會越來越趨同。所以這一點決定了沒有什麼核心黑科技是你不能用的，就算不能用，就像我造不出晶片，我也可以造出手機，因為我可以買別人的晶片。所以，這是一個很重要的前提，當我意識到 AI 不是一個只有少數公司才能掌握的黑科技以後，這件事就把大家拉在一個起跑線上。
第二，今天講機器人的核心還是對產品的定義，這兩年大家講產業網際網路、賽道、布局，很少有人講產品。我讀過一篇文章叫《產品思維已死》，我覺得這篇文章講的不對。因為我最近腦海一直想為什麼蘋果電腦是兩個人從車庫裡組裝出來的，為什麼 Space X 是 Elon Musk 跑到小島上搞出來的？那麼多錢、那麼多人在 NASA，都不如這麼一個小隊伍。
我認為在一個新行業里的創新反而是這樣的小公司有機會。如果說我們憑什麼的話，我們其實還不夠小，獵豹以前的業務還挺多的，其實還是蠻分心的，如果能夠更聚焦、更小一點，其實會更有機會。因為它所有的連接都是新的，這個機器人長什麼樣，它腦袋上是個屏，還是胸口是個屏，用什麼晶片、電機、傳感器，都要一點一點地摸索。
正是因為如此，我們做這件事的時候，我願意理解每個細節，我自己是做產品出身的。可能 BAT 可以拿出一個大的隊伍做這件事，但是想讓它真的了解這麼多細節，其實不容易做到的，只有自己了解足夠多的細節，才在你腦海里產生對這個產品的定義和設計圖，然後才能驅動團隊把這件事真正高效率地做起來。否則其中每一個環節的缺失都不多，就一點點，就像針眼一樣，每個針眼都不多，最後變成了一個篩子，水都會漏光。簡單來說，這是我們對產品的理解和對產品細節的打磨，這是過去獵豹移動一直有的核心基因，我覺得這個也是我們敢於去做一個新產品、新產業的核心競爭力。
張鵬：確實是，其實很多的創新都是在邊緣地帶發生的，在那個地方因為相對地邊緣、荒蕪，更需要在動作上精準，更不能是巨頭那種直接把錢扔進去就能怎麼樣，這其實反而可能是適合這種小團隊。
傅盛：對，因為新領域最大的創新不來自於我們以前認為的黑科技部分，而是來自於剛剛我講的類似於一個小系統。這個系統裡面的每一個環節都要效率很高，這就是一個雜家的感覺了，就不是我會一個模型我就能夠把這個事兒做得很好，你要懂用戶心理、生產製造、軟體開發，這一系列的東西，誰能夠把它效率做到最高，誰才會最好。但是，巨頭那種只是對於人的方式在創新領域，我覺得不容易做好。
張鵬：這一點我覺得是蠻有收穫的。其實從你身上這些年我學到很多，包括讓我印象最深的就是經常會復盤，而且強調做否定性復盤，就是不要總是總結成功的是什麼，要多去看失敗的東西是什麼。這一點讓我的印象很深，我今天就想讓大家也有一點體驗，你現場來一下對這幾年的否定性復盤怎麼樣？如果我們回到三年前，有什麼事情能做得更好？
傅盛：如果回到三年前，我們第一代機器人肯定會好很多。雖然我們自認為做出來的這個產品在全行業還是真正可用的，但是，我還是極度不滿意的。如果我真正復盤，過去三年剛開始這件事兒的時候，由於是二次創業，本質上可能都不算是一種創業，已經有了一家上市公司了，還是產生了驕傲的情緒。一看別的人工智慧公司融錢都那麼多，沒關係咱們也砸一點錢，然後搞了一個豪華隊伍。如果讓我重新復盤我不會搞那麼大的隊伍，我會從一個很小的隊伍開始。
雖然，這要下很多苦工夫。經常會說你找一個懂的人來干，其實你想這個機器人的行業沒有懂的人，只有懂局部技術的人，沒有懂整個產品整體的人。這個時候你把一群懂局部技術的人，讓他們去做一個產品，必然是中庸的產品，大家就只會圍繞自己最擅長的領域去做設計。
只要資源給的多，基本都失敗，只有資源給的足夠少，或者你的人再少一點、投入資金再少一點的時候，才會壓迫你自己深入的思考，和自己對抗，找到那些別人沒有發現的水面下的規律，才有可能做出不一樣的東西。如果只是簡單的靠組多大的團隊做一款產品就能做的好，那創新就變得很容易了。
張鵬：沒錯，這和當年 Elon Musk 說的那樣，為什麼 NASA 做不了，因為資源太多，所以就不會往可回收那兒想，我覺得這一點是很大的收穫。當然剛才聽你的復盤，每次你把你的傷口揭開去復盤的時候，我們都很有收穫。對你來講，反正你也練就了不斷審視自己的能力。我覺得對創業者來講，這真的挺不容易的。誰不願意多做一些讓自己有成就感的事，看自己的時候能看到更多開心的東西。你當年創業也上市了，現在又在做這件事，這件事越做會發現越需要時間，它是很難的事，什麼東西讓你繼續追求和堅持這個東西，裡面內核的東西是什麼？
傅盛：想讓自己變得每一天都跟以前不一樣。坦率地講，上次跟你們交流的時候也說過，當時周航問了我一個問題，如果要做一個復盤，上市以後肯定有一段驕傲期，我這三年最大的總結就是棋盤上寫了六個字「勝不驕敗不餒」。但是事實上勝必驕，敗必餒，這是人性，你只能去理解它，理解它以後，你只能把這個周期變短，你要不斷提醒自己。
我覺得你剛剛問的問題分兩個層面：第一，復盤對我來說並不是揭開傷口，我已經養成了一種思維模式，我覺得每次對自己的否定會有承接感，會覺得終於意識到一個以前沒意識到的東西了，我認為這個通過不斷的復盤可以變成一種思維模式，所以復盤本身並不是多痛苦，真正的痛苦是創業者的不容易、大家的質疑。
有時候你也會想萬一沒幹成，就成了網際網路史上的一個笑話。但是你最後會想機會總是很難得的，真正激勵你的就是要珍惜這個機會，即使沒幹成也達到過很多人沒達到過的高度，也有別人沒有過的經歷，這就足夠了。所以，無論是干成還是不干成，都能坦然面對這個結果，但是如果能幹成，這件事還是很有意義的，總算做了一個前無古人的產品。
張鵬：還是讓人興奮的。
傅盛：對，我覺得所有激勵創業者的應該都是這種願景，讓他在最痛苦的時候，還能夠堅持下去。
張鵬：我覺得說的特別好，傅盛自己在繼續的突破，我覺得這點還是非常棒的。今年是極客公園創新大會十周年，你也是老朋友。我們這個大會每年都有一個環節，想問問上一個十年要翻過去，要看到下一個十年。我們設想一下，你肯定會有一些期待，下一個 10 年最終到達的時候，你期待什麼樣的東西讓公眾記住了你或者獵豹，讓你覺得很開心、很欣慰、很有成就感？
傅盛：這個問題很觸動我，我記得我在兩年前有一次體檢，發現肝上有一個很小的陰影。我肝不太好，我當時特別難受，找各種醫生。每個醫生的說法都不一樣，後來有一天我去復檢，那天晚上我睡不著，我一個人晚上想了很多，我覺得萬一真的是怎麼辦呢？當然現在不是。
張鵬：你這個要早點說，不要讓我等了一分鐘都不知道結果。
傅盛：但是這是真實的，因為每個人的這種恐懼一旦面臨現實的時候會被極度放大。大概 20% 的人都會有血管瘤，這個是很正常的，也不算是什麼，就是血管長到一塊了，但是那時候看不出來，只能每半年復檢一次，所以第一個半年的時候特別恐懼。那天晚上我在想我這輩子還蠻精彩的，雖然有些人質疑，但是好像從最早北漂到北京，從來沒有想過自己能做一家上市公司，到後來又上市了，上市以後，好像股價還有過很大的跌幅，其實這也是一種經歷。
我那天想除了孩子稍微小一點，有點對不住他之外，覺得好像也挺精彩的。所以我慢慢不斷在想為什麼我對這件事會如此全力以赴，我想了很久，如果從市值的角度來說，我可能都不算是一個特別合格的企業家，但是我覺得我是一個很好的產品經理。做機器人這件事對我來說，我看到了一個機會，我有可能定義一款產品。
作為一個產品經理，一生最大的樂趣就是有一款產品，你把它做成這樣。大家覺得機器人、服務機器人就應該這樣，如果再過 10 年，我希望這個社會上，這個行業里、家庭里都有我們生產、設計的機器人，讓你的生活變得輕鬆一些、開心一點，有人會說傅盛還是一個不錯的產品經理，這就可以了。
張鵬：非常好，回到自己，做自己擅長的、有意義的事，做自己是一種幸福。今天由於時間關係我們只能聊到這裡，但是我相信未來我們還有更多機會，在下一個 10 年裡見證你新的精彩，謝謝！
本文作者：在野
圖片來源：VPHOTO