在任正非看來，企業的核心競爭力不是人才，而是培養和保有人才的能力。而企業持續發展的動力不是人才的問題，而是利益分配的問題。也就是說，他認為，好的利益分配機制才是企業持續發展的發動機。
建立好的分配機制不是一件容易的事情
究竟如何分配好利益？這不是一個簡單的問題，每一個企業在這個問題上都面臨著諸多的挑戰。
企業究竟應該拿出多少錢來用於分配呢？
這個分配具有科學性嗎？還是由老闆拍腦袋決定的？
企業如何能夠做到按照價值貢獻來確定員工的利益分配？
如何利用好分錢的機制，讓高管團隊保持一條心不變，卯足精神使勁干？
如何分錢，才能實現激勵效果的最大化？
在行業不景氣或者企業效益下滑的時候，又該按照什麼樣的原則對員工的薪資水平進行調整？
如果不加薪，很可能帶來以下三個後果：
1.優秀的人才一定會率先離開。因為，你不能滿足他對收入增長和職業發展的基本訴求。
2.沒有離開的人，因為得不到激勵，他更加不願意努力和主動工作，企業管理與運行將會變得更加被動。
3.留下來而不作為的人，雖然工資都不高，但同樣創造力也很不好，他們將淪為企業最大的固定成本。
那麼有不少想方設法降低或剋扣員工工資的企業，會遇到什麼問題?
1.企業文化受到挑戰，員工對企業的歸屬感、認同感都會降低。
2.員工會變得更加保守和消極，不願付出努力、承擔責任。
3.雖然企業短期內減少了工資成本，但會損失人才、士氣和未來。
因此，我的觀點是：要減員絕不減薪，增人效絕不輕易加人手！給員工加薪肯定是大勢所趨，中國要成為強大的、富裕的已開發國家，一定是要存富於民。但是，如何加薪很重要，既不
會一味地增加企業的經營成本，又能實質性為員工增加可支配收入，還能更好地調動員工的積極性和創造力，促進企業良性發展和可持續經營。
問題1：企業效益好，一定要給員工加薪嗎?
大多數企業的做法是，今年經營效益不錯，明年就會給員工多加薪。問題是，如果明年效益不好，能把加出去的薪酬扣回一點嗎?答案肯定是不行！
企業不要因為過去效益好就給員工加薪，因為這會直接增加企業未來的經營成本。而應該由於員工當下的貢獻大、企業效益好，按產值和價值結果直接給予相應的激勵性加薪。
問題2：企業效益不好，還要給員工加薪嗎?
企業效益不好，不只是老闆與核心經營者的問題，跟其他管理者及員工的工作狀態也有很大關係，如果不給予員工更多的激勵，他們依然維持著過去那種狀態，這顯然不利於盤活人才。
所以，老闆們一定要反思過去的薪酬機制，是否限制了員工的創造力和工作熱情。
問題3：員工表現好，是否應該給他加薪?
這要看員工表現具體指的是什麼，是工作態度、工作意願，還是人際關係、工作能力。馬雲曾經說過，給結果獎勵，為努力鼓掌。沒有結果的過程價值不高，沒有效果和增值的努力，
最多只能得到嘉許與認可。而結果好才是真的好，對好的結果給予激勵才是正確的方向。
問題4：員工表現不好，是否跟薪酬有關?
經常聽到老闆們抱怨，自己的員工有多懶、多麼不好，等等。其實他的員工是這麼說的，拿著死工資、低工資就是不想認真工作，那些有關係的、會拍馬屁的都拿著比我們高的工資……
很多企業不是沒有人才，而是缺乏激勵人才的機制。
問題5：經驗豐富、能力強的員工，是否值得加薪?
學歷、經驗與能力是隱性價值，如果不挖掘和貢獻出來，這個價值是很低的。我們經常可以看到，很多有能力的人就是不願意去付出和努力。經營企業要的是顯性價值，只有將經驗和能力轉化為生產力，價值才能得以變現。
問題6：敬業的員工，要不要給予加薪鼓勵?
做敬業不等於加班加點地工作，工作時間長只是敬業的一種展現方式，但不是敬業的本質。真正的敬業是一種熱愛，是對目標和結果的追求。
所以，敬業的狀態不只是埋頭苦幹、加班加點，而是從做事走到做價值和做結果。
人性是趨利的，沒有不願意幹活的人，只是你的薪酬激勵不到位!
解決方案：
一、建立不同等級的薪酬考核體系
1）入職3個月以上：業績平衡點為低值（如20萬/月），主要關注過程考核指標，比如訪問量，跟蹤量，考核分值等，設置小額獎勵
2）入職6個月以上：業績平衡點為中值（如40萬每月），主要關注效果性指標，比如毛利，回款，培訓考核等，獎勵力度偏中間值。
3）入職一年以上：業績平衡點為常規值，比如說可以設置50萬元每月，主要關注毛利，回款，培訓考核等，獎勵制度為常規值
4）高級業務員：一年平均業績達到500萬以上，第二年就可升級為高級業務員，薪酬可增加20%-30%,設置高值獎勵制度
二、建立業務經理晉升機制和年終獎分配機制
高級業務員可以升級為業務經理，業務經理則對其下屬採用不同的業績平衡點，等級薪酬也將進一步提高
1）業務經理：年均業績達到500萬以上的業務員，均有機會成為業務經理
2）高級業務經理：一年團隊人均業績達到500萬以上，不包含本人業績，第二年晉升為高級經理，享受更高的提成分配
注釋：這種方式是建立在提成的基礎上的，年終獎時可以額外獎勵優秀的員工。每年的獎勵分三年發放到位，如果員工離職，則不再發放獎金
三、建立更高級的的合伙人制度
比如說，高級業務員，業務經理都可以有機會成為內部合伙人，一起分享企業利潤紅利
個人建議：
可以先做三到五年的合伙人模式，再做股權激勵最好。合伙人就是員工自掏腰包入股，但是不擁有公司股份，並且合伙人也不享受剩餘價值，而是分享增值部分的剩餘價值。我們只需要匹配好企業的分配率、員工的回報率就好了，說現實的一點，只要比員工把錢放在銀行的利潤高，那就可以。
合伙人模式分兩種
1.公司合伙人：作為合伙人分享整個公司的經營成果
2.項目合伙人：只參與具體的項目的利潤分成與責任承擔
四、建立股份制與期權分配機制
高級業務經理培養年業績達500萬以上的的業務員超過10人的，就可以成為企業股東或者自己成立分公司，擁有一定的自主權。
給員工做了3-5年的合伙人以後，根據其貢獻，指定不同的合夥機制，可參考以下兩種
1.契約：測算公司的股本，簽訂股權代持合同，讓那個優秀的員工成為企業股東之一
2.期權激勵：通過三到五年的時間，讓優秀的員工不斷增加公司股份
總結：現在很多企業很多採用底薪加提成的激勵政策，所以，沒有讓公司二婚員工成為利益共同體，所以就導致很多優秀的員工被挖走。而李太林薪酬全績效模式，通過使用多元激勵模式，達到留住優秀人才，提升企業業績的能力。
五、PPV量化加薪方案
對於一些剛入職的業務員來說，前三個月比較難，因為業務不熟悉，銷售技巧也不熟，所以就很難賺到錢，壓力也比較大。再加上企業對員工的開單要求也比較高，所以，一些運氣不好的業務員，很難挺過這三個月。但是，如果延長考核周期，企業又容易賠錢。所以，必須要喲花薪酬模式，讓員工在開單錢，可以通過承擔其他工作來賺一些錢。
而所謂的PPV產值量化薪酬模式，就是指將員工的工作職責，工作內容，工作項目，工作結果等以一種可以量化考核的方式進行利益分配，形成一種多勞多得的利益分配機制，
PPV模式讓那個業務員可以做到一專多能，成為複合型人才，同時做更多的事情，也能獲得更多的收入。比如：
1）跟單業務員，跟蹤生產流程，完成交貨，跟單產值工資
2）市場調查員，調研市場，提供完整的市場信息
3）信息統計員，協助統計和分析市場調研的數據
4）客服，對客戶進行回訪，收集客戶反饋
5）分析員，收集外部與內部產品信息，並提供數據分析資料進行數據分析
6）公司裡面的行政，後期，美工等工作也可以根據個人能力擔任
沒有利益的趨同，就沒有思維的統一！！別因為工資設計的不合理，而喪失員工心甘情願為你拚命的機會，這是最不划算的投入成本！
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