在一家公司工作超過三年，並不能說明你忠誠度高，也許是你安於現狀甚至已經喪失了競爭力!現在是時候重新定義「員工忠誠度」了。

LinkedIn曾經發布過一個跳槽報告，報告顯示中國職場人士跳槽頻率非常之高，平均在職時間為34個月，不到三年，相比美國的56個月，幾乎短了兩年。

據調查，中國職場人士跳槽最看重的是發展空間、工作內容以及福利待遇，這些因素與個人需求直接相關，換句話說，「忠誠度」是有前提的，這些前提不具備，你看還會有人忠誠嗎?

「忠誠度」有時候就像皇帝的新裝——老闆聽著感覺心裡舒服，HR用於粉飾管理不力的託詞，加上專家們的一再站台，不過是在努力把這場戲演好而已。

一、老闆所看重的「忠誠度」其實是自欺欺人

很多公司常常有新人進來，然後花大力氣培養，結果卻是大部分新人學了東西就走，這讓人非常無奈。於是老闆們著急了，要求HR做員工思想教育工作，尤其要進行「忠誠度」方面的培訓，結果發現收效甚微，要走的還是走，根本留不住。

原因何在?下面這段話我想代表了很大一部分離職人員的心聲：

「我跟老闆談加薪，他跟我談理想拼搏。我跟老闆談辭職，他跟我談發展前景。既沒有讓我看到希望，又讓我覺得心冷。大家都是明白人，這樣的公司，我呆著還有什麼意思?」

馬雲說過一段很經典的話：員工的離職原因林林總總，只有兩點最真實：1、錢，沒給到位;2、心，委屈了。這些歸根到底就一條：幹得不爽。員工臨走還費盡心思找靠譜的理由，就是為給你留面子，不想說穿你的管理有多爛、他對你已失望透頂。仔細想想，真是人性本善。作為管理者，定要樂於反省。

有的人跟隨老闆，一干很多年，看上去的確很忠誠。但如果老闆對他不怎麼樣，待遇又不行，你看他還願不願意跟下去?有時候，做老闆的真以為別人追隨他是因為他有人格魅力，其實這是一種錯覺，最根本的，是他給追隨者帶來了實實在在的好處，而不是在畫餅。民間流傳著一句話「窮在鬧市無人問，富在深山有遠親。」不是你有了人格魅力才有錢，而是你有錢了才有人格魅力!

無論是做老闆，還是做領導，千萬不要用忠誠度來掩蓋管理上的無力。

現在很多企業老闆都在用這種爛大街的傳統薪酬設計：固定工資或底薪+提成。固定工資的發放好與壞自然不用多說。但是，底薪+提成」基本上是業務團隊很普遍的計薪方式，不過，業績提成是不是應該根據員工當月業績高低設置不同檔級的提成比例呢？今天的分享，是教大家正確薪酬設計方法！

到底如何激勵員工更富積極性、創造性地開展工作，一直是各個中小企業苦苦思索的問題。合理的分配製度作為一種激勵和價值導向機制，企業應該如何設計呢？

華為人才激勵機制精髓：

物質激勵是所有激勵方式中最直接、最普遍的激勵方式。目前最常用的兩種物質激勵方式是薪酬激勵和股權收益激勵。華為公司在這兩種激勵機制中，均有比其餘公司更加完善、合理的方面。

在談到華為的人才激勵機制的時候，任正非說：「我們是摸著石頭過河，沒有理論基礎。我們的激勵機制主要有兩個方面：一是不讓雷鋒、焦裕祿吃虧，不讓焦裕祿累出肝病，不讓雷鋒穿破襪子；二是集體奮鬥。」

所以，如果你要想讓員工（部下）敬業，就要給他們一個敬業的理由；如果你想讓員工（部下）承擔責任，就要給他們一個承擔責任的理由。而這一切一切的背後其實都是一個大道理，那就是薪酬分配機制。

1、KSF增值加薪：在銷售業績之外，根據業務開發存在的問題及公司的工作需求，提出更高更多的要求，例如：

• 1）回款率指標
• 2）高毛利產品銷售指標
• 3）新客戶開發銷售（數量或金額）指標
• 4）新市場開發銷售指標
• 5）客戶服務滿意度指標
• 6）客戶投訴率或數量指標
• 7）客戶開發或服務成本指標
• 8）客戶有效服務數量指標
• 9）協助開發產品指標

KSF增值加薪法——一種員工和企業共贏的薪酬分配模式（適用於管理者和一線銷售人員）

1）入職3個月以上：業績平衡點為低值（如10萬/月），主要關注過程性指標（如：跟蹤量、詢盤量、電話量、考核分值等），獎勵力度為小值。

2）入職6個月以上：業績平衡點為中值（如20萬/月），主要關注效果性指標（如：毛利額、回款率、培訓考核等），獎勵力度為中值。

3）入職1年以上：業績平衡點為常規值（如30萬/月），主要關注效果性指標（如：毛利額、回款率、培訓考核等），獎勵力度為常規值。

4）高級業務員：1年平均業績達500萬以上，次年自動升級為高級業務員，KSF薪酬增長20%-30%，獎勵力度為高值。

KSF增值加薪法，給員工提供了沒有上限的加薪模式，員工可以憑藉自己的努力，創造更好的結果，為自己加薪。

對企業來說，員工拿的越多，賺得越多，且不增加成本。

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以某生產製造業生產經理KSF薪酬模式為例：

1、毛利潤：每增加10000元，獎勵31元，每減少10000元，少發25元；

2、總產值：每多3000元，獎勵5.3元，每少3000，少發4元；

3、報廢率：每降0.05%，獎勵2.5，每上升0.05%，少發2元；

4、及時交貨率：每上升0.05%,獎勵2元，每少0.05%，少發2元；

5、員工流失率：沒流失，獎勵50元，每流失1人，少發250；

相比其他傳統模式薪酬模式，KSF薪酬績效模式是在開啟員工源動力，激發員工的創造力，把薪酬和績效全面融合，充分挖掘員工潛能，讓員工共同參與經營，實現利益趨同，讓員工更容易認同和接受。

實操步驟

第一步：選取生產經理這個崗位與企業利益密切相關的6-8個指標

總工藝毛利潤/生產工藝總產值/公司總報廢率/部門費用率/及時交貨率/生產工藝小時產值/員工流失人數/培訓

第二步：根據每個指標的重要程度設置相應的權重

第三步：根據公司歷史數據計算出每個指標的平衡點

這個平衡點對員工來說比較容易達到，所以員工壓力不大。

對於企業來說，只做的不比去年差，所以平衡點上加薪不會增加成本。

第四步：將員工的薪酬分為固定薪酬（20%）+寬頻薪酬（80%），將寬頻薪酬分配到6-8個指標當中

第五步：根據平衡點和薪酬分配設置相應的獎勵刻度

總結：

管理是被動的，激勵是主動的。管理是別人要求的，激勵是自己要求的。人性的特點是不喜歡為別人做事，卻願意為自己做事。如果一個管理者還是把過去幾十年的管理方法來管理現代的員工，那只會把員工管跑。企業人員流失嚴重，穩定性不強，那企業老闆一定要先反思自己，別一味指責別人。

沒有利益的趨同，就沒有思維的統一！！別因為工資設計的不合理，而喪失員工心甘情願為你拚命的機會，這是最不划算的投入成本！

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