聯商專欄：購物中心是個重資產模式，自持購物中心回報率前低後高走勢，前期回報率利息都無法覆蓋，後高只是預期，何時兌現屬於未知。購物中心依靠自身積累難以走出快速複製的模式，區域店王是購物中心的主基調。
購物中心想要快速推進，必須解決資金問題，涉及到資金來源以及低成本資金來源，才能度過艱難期。購物中心從寧波鄞州萬達成功後，基本走向依附地產模式，俗稱商業地產。通過低成本獲取土地，做成住宅、金街產品銷售，快速回籠資金，反哺購物中心。
解決資金問題，購物中心的另一大困局是解決招商問題。低成本獲得的土地，商業氛圍難以成型，要解決如何幫助品牌商變現問題。這個問題短期是無解的，只能讓品牌商跟著共同培育，甚至自己下水跟著品牌商共患難。要讓品牌商跟著玩，最好的辦法就是做成行業老大，很多品牌不得不考慮全程跟進，不然就會失去國內最大的購物中心渠道。
當你做成行業老大，別人就要按你的遊戲規則來玩。這個時候，哪怕你用新人招商，品牌商都要買你的帳，入駐你的購物中心。你的購物中心夠多時，品牌商可以通過盈利門店來平衡虧損門店，財務就可以做平衡。沒有這種號召力的購物中心，只能靠高管背景及個人能力來背書。
高舉高打、快速複製在一個行業處於起步階段是最好的方式，後期高仿萬達模式的泰禾、新城等基本都是這個套路，在行業存在強大上升空間時，比的就是快，唯快不破。
這種模式以規模驅動，在早期經常被百貨業看不起，覺得運營的沒技術含量。當達到相當體量及時轉換後，市場效應越發明顯。對於萬達來說，已經提前跑出來，後面模仿者就沒那麼幸運，開始遇到不同派系的阻力。
大部分購物中心，既做不到高舉高打，更做不到規模化。基本在一兩家店時，就舉步維艱。
購物中心的困局
任何商業投資最終都是為了變現。購物中心受制於前期高投入，急於回本補血。變現模式以招商階段描繪前景，從而獲得高租金溢價。對於邏輯是否能夠跑得通，並沒有做足沙盤推演，只是簡單的覺得別人家的租金多少，自己的租金定價就應該多少。一旦試運行，發現流量不行，無法協助品牌商戶有效變現，購物中心也無法有效變現，最終導致全盤敗北。購物中心利益分配存在重大問題，購物中心、主力店、中小商戶三者利益如何平衡，如何扶持以及反哺，都沒有足夠清晰的認識。
大部分開發商只是認為自己缺乏商戶資源，一旦資源嫁接過來，團隊基本可以撤換，購物中心自然而然就會發展起來。
沒有商業運營經驗的新人入局後，積累的問題開始快速爆發。商戶開始拒交租金用腳投票，開發商開始暴力催收，水火不容。用不了多久購物中心就垮掉了。
購物中心行業，優秀的團隊比優越的位置更重要。
購物中心如何破局？
購物中心是一個整合品牌商戶和消費者兩端資源，形成有效匹配，獲取溢價的一個平台。
在招商階段要明確做什麼樣的定位，吸引什麼樣的品牌商戶、消費群體，以及自身是否能夠有效駕馭控盤。
商戶群體一般分為主力店以及中小商戶。
購物中心穩定基石，主力店承擔起購物中心部分面積進行招商、運營，通過自己以往的戰績為購物中心背書，讓中小商戶因相信主力店號召力，轉移到相信購物中心，從而影響中小商戶決策，願意進場來玩。
主力店在自己業務領域一般擁有強大的供應鏈建設能力、運營實力、策劃能力等，能夠為購物中心目標受眾帶來更優質更具性價比的商品，通過自身運營能力服務於受眾。
如果購物中心在該領域無法實現比主力店更強大的供應鏈建設能力、運營策劃能力，購物中心通常選擇放棄直接招商，選擇通過主力店來駕馭該領域。
比如超市板塊。
購物中心自己去組織一個個賣菜、賣肉的小攤，實際上從上到下都是很牴觸的。雖然上引水產打開了想像空間，但是購物中心的人馬是蹲不下來做這些事的。國內部分購物中心自建超市，由商管管理，基本沒看到成功的案例。購物中心人馬去批發市場進菜，絕對干不過50歲大媽的議價能力。穿西裝的，是干不過穿圍裙的。
在自身沒有能力選品的時候，購物中心就以選商為主。通過主力店這個中間環節，來整合小商戶、商品，是效率最高的。直接整合小商戶、商品，對於購物中心招商效率還是運營能力輻射半徑都過長。
購物中心通過選擇匹配度最高的主力店來承接某一領域的選品、運營，並給予租金、運營、流量等扶持政策，協助主力店進行變現。
主力店如果在其強項無法持續深化改革，迎合市場，就會出現被邊緣化，
購物中心做百貨卻可以，所以購物中心去百貨化。
購物中心特點：選商不選品，是最高效獲取優質商品服務消費者的途徑。
購物中心一邊駕馭主力店，一邊服務主力店。
招商過程中，很多開發商動則要招世界500強等超市，覺得可以為項目帶來最大號召力。至於自己團隊能力是否能夠跟世界500強超市匹配，卻從未思考過。萬達曾經跟大潤發過招，後來為什麼沒再見過大潤發入駐萬達。因為當時的萬達沒有能力壓制大潤發，同一個平台競技，不是你體量比大潤發大，就能斗得過大潤發。大潤發在全國很多地方都把所入駐的購物中心殺得片甲不留。
你想讓主力店乖乖聽你的，你能夠提供什麼樣的服務幫助主力店進行變現。如果你沒辦法幫助主力店變現，就沒辦法讓主力店刀槍入庫，乖乖做好商品供應鏈。蛋糕就這麼大，主力店分分鐘搶你生意。
購物中心與主力店相輔相成，同時相愛相殺。
在超市選擇上，選品能力越強的，越受購物中心追捧。比如盒馬鮮生，能夠不斷提供更符合受眾需求的商品，通過活動運營，滿足消費者增量需求，並形成商業變現。優質的主力超市是上游能夠對接供應鏈，下游對接消費者，較高的選品能力、議價能力，給消費者帶來更高性價比商品，形成獨特的主力店魅力，同時還能為購物中心進行優質客戶輸出。
購物中心的職能一定是協助主力商戶優質商品輸出及進行變現，同時服務於消費者。
對於中小商戶，就是引入匹配客群，增加其曝光率，保證其穩定發展和成長。
在深化存量、服務好商戶及客戶同時布局增量市場
首店經濟，線下增量轉移來源
傳統玩法基本以深化本地存量為主，購物中心同質化的情況下，無法有效刺激消費者進一步購物，進入內容無差異化市場。首店經濟是線下差異化其它購物中心的主要內容之一，通過引入新品牌，在線下激發消費者非計劃性購物、獵奇性購物，來獲得增量。目前，首店已經成為購物中心能否引發關注的核心指標之一。
夜經濟，延長消費時段
夜經濟的概念其實是中央與地方博弈後，消費稅以後全部交地方。地方作為受益方，想盡辦法促進終端消費，營造更好的消費環境。地方一下子成為夜經濟的主推手。
對於購物中心來說，延長消費時段可以在時間空白檔更好服務受眾，獲得更多銷售額。消費時長是個市場博弈的過程，短期受益的是地方因為稅收對於商業會更加重視。中長期看，夜經濟能夠為購物中心帶來更好的增量，特別是南方城市。
購物中心在模式上需要積極轉型，從規模上以快制快是在競爭對手太弱的情況下的最優選擇。當市場上出現像大悅城這種已經初步完成全服務鏈整合，完成上市開始步入快速擴張階段，在一二線城市發展的購物中心未來都可能遇到它的阻擊。
粗放型購物中心無法有效協助商戶變現，無法持續做增量市場，未來會加速邊緣化。除了連招商都招不到無法開業的購物中心，還有更多已開業購物中心會在本輪行情中隕落。及時深化改革，調整自身定位，才能抵禦市場的衝擊。
（本文系聯商網特別策劃「2019中國零售大復盤」系列報導，僅代表作者觀點，不代表聯商立場）