曾幾何時，職場上存在著這樣一種「怪現象」：
干工作越快、越多的人，領導往往會安排更多的工作；而那些不願幹事或者工作效率低的人，卻一直工作量比較少。
你越是在工作中想方設法去克服困難，往往領導交給你的都是那些非常棘手而又艱巨的任務。
這不，今天一上班，法務部的小劉就來到我的辦公室，訴說心中的委屈。
小劉是前幾年應聘到我們公司的研究生，給人的印象是比較老實也能幹。法務部主要負責公司經濟糾紛的法律訴訟以及經濟合同審核等法務工作，除部門經理外，連小劉在內一共有4人，其他幾個人都是公司的老人員。
小劉說，每次一有工作，部門經理總是安排給他，目前部門的大多數事情都壓在他的身上，自己只有經常加班加點來完成。即使這樣，部門經理還經常批評他工作效率不高。自己感到很委屈，而且也不堪重負。不得已，才到我這個總經理這兒訴苦。
事後，我找來法務部經理了解情況。沒想到他也是一臉的委屈，說：部門裡其餘幾個人，誰也不願意多做事，小劉年輕而且又能幹，工作不多安排給他，又能怎麼辦？能者多勞吧。
這實際上就是職場上較為常見的「鞭打快牛」現象。
《每日心理學》指出：「社會中的各種關係很容易停留在共生關係中。在共生關係中，我們常會看到一種現象叫做『鞭打快牛』，就是那些能幹的人，不斷被加上各種責任，同時又會被剝削被驅使，而拿到的好處又有限，甚至還不如那些不好好幹活的人。」
說到底，「鞭打快牛」折射的是職場上的一種不公平現象。很多人習慣於用能者多勞來掩飾這種不公平。但實際上，能者多勞的結果，往往不是多勞多得，而是多勞多責。
事實也是如此，你能幹，那你就多干；而不願乾的，反而樂得悠閒自在。乾的越多事情越多，往往受批評和責備也多。難怪小劉直言：我真的不想再做「快牛」了。
在團隊工作中，「鞭打快牛」的事，也是屢見不鮮。
干工作越快的人發現，總會有更多的工作安排下來；而那些慢悠悠的人，卻一直工作量比較少。
能夠克服困難的人，總是在不斷地克服困難；不善於克服困難的人，卻總是可以得到較容易完成的任務。
工作業績突出的人，總是會迎來更高的業績目標；而那些業績目標低很多的人，一樣可以靠任務完成率拿到不菲的回報……
慢慢的，「快牛」也沒了心力和動力，變成了「慢牛」，或者乾脆「憤蹄」離去。更有甚者，有的「快牛」在情緒影響下，成為團隊的離心力和破壞力。
能者多勞的結果，往往不是多勞多得，而是多勞多責。
你能幹，你老實，那你就多做一點，是你的，不是你的，統統都讓你來做，誰讓你能幹，能把活做好呢？
人盡其才，物盡其用，這本來也沒什麼錯，但一切只讓幹活，不讓吃肉的行為都是耍流氓。
只有不斷增加的勞動量，酬勞卻一點不增加，即使加薪也少得可憐，這就扯淡了。
能者多勞的時代已經過時，多勞多得才是王道！
人性是趨利的，沒有不願意幹活的人，只是你的薪酬激勵不到位!
正如任正非所言：錢給多了，不是人才也變成人才，簡單，粗暴,在理！
從人性的角度來看，我永遠相信：
- 利益點在哪裡，人的時間和精力就在那裡。
- 物質利益是絕大多數人的第一驅動力。
- 只有當員工主動為自己而干，工作動力和創造力才是最強的。
- 人性是逐利的，如果沒有利益驅動，員工不會拚命干；
- 人性是懶惰的：如果員工不需要努力就能得到高薪酬，他更不會努力干！
所以：
人性需要什麼，你就給員工什麼。員工需要公平，你給他公平；他需要多勞多得，你幫他算得清清楚楚。
設計銷售、業務人員的多元化激勵：如下圖
業務人員的激勵機制
解決方案：
一、建立不同等級業務員KSF薪酬體系：
1）入職3個月以上：業績平衡點為低值（如10萬/月），主要關注過程性指標（如：跟蹤量、詢盤量、電話量、考核分值等），獎勵力度偏較小值。
2）入職6個月以上：業績平衡點為中值（如20萬/月），主要關注效果性指標（如：毛利額、回款率、培訓考核等），獎勵力度偏中間值。
3）入職1年以上：業績平衡點為常規值（如30萬/月），主要關注效果性指標（如：毛利額、回款率、培訓考核等），獎勵力度為常規值。
4）高級業務員：1年平均業績達500萬以上，次年自動升級為高級業務員，KSF薪酬增長20%-30%，獎勵力度為高值。
二、建立業務經理晉升機制及年終獎分配機制
只有高級業務員才資格晉升為業務經理，業務經理採用根據下屬業務員人數定出相對應的團隊業績平衡點（不含個人），等級薪酬也將進一步提高。
1）業務經理：1年平均業績達500萬以上的業務員，均有機會成為業務經理帶團隊，業務經理享有團隊業績提成分配。
2）高級業務經理：1年團隊（3個業務員以上，不含本人）人均業績達500萬以上，次年即可晉升為高級業務經理，享受更高的團隊提成分配。
當然這種方式是在提成的基礎上，年終時額外進行獎勵優秀業務員，每年獎勵金額分3年獎勵，讓員工一直在公司里有預留的獎金，員工如果主動離職，剩餘的獎金就不再發放，這是通過增加員工的離職成本來降低優秀人才的流失。
三、建立更高級別的內部合伙人機制
凡是高級業務員、業務經理，即可成為企業當年的內部合伙人，一起分享企業增量利潤。
我的建議是可以先做3-5年的合伙人模式，再做股權激勵是最好的，合伙人同樣要員工掏錢入伙，但並不擁有公司的股份，並且合伙人不是分享所有的剩餘價值，而是分享增值增量部分的剩餘價值，我們主要匹配好企業的分配率、員工的回報率即可，員工有錢放在銀行只有極低的利息，如果放在公司有20%以上的回報率，員工肯定希望把錢放在公司獲取更高好的回報。
合伙人可分為兩種方式：
- 1.公司合伙人制：合伙人一起分享整個公司的經營成果；
- 2.項目合伙人制：僅針對核心業務或項目做合伙人分配，員工可以成為多個項目的合伙人；
沒有利益的趨同，就沒有思維的統一！！別因為工資設計的不合理，而喪失員工心甘情願為你拚命的機會，這是最不划算的投入成本！
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