現在提到華為，相信是無人不知無人不曉了，不管是在5G上的領先，還是移動手機業務的突飛猛進，這都讓華為的名氣越來越大。前段時間，美國將華為加入「實體名單」中，同時讓美國企業停止和華為的合作，本以為這樣就能限制華為的海外發展道路，沒想到任正非直接宣布啟動備胎轉正計劃，華為自己研發的鴻蒙系統也已誕生，預示著繼安卓、iOS之後，第三家擁有獨立作業系統的公司出現了。其他就不多說了！

2、胸懷與格局

現在美國正在排外，它的科研就受限了。我們要敢於超越美國公司，最多就是輸，華為已做出這麼大貢獻了，垮了也無怨無悔。如果沒有自我批判精神，我們就不可能活到今天。不能說用華為產品就愛國，不用就是不愛國。不能使用民粹主義，這是害國的。因為國家未來的前途在「開放」。

3、不惜重金，愛惜天才

之前，由任正非簽發的華為總裁辦郵件顯示，華為對2019屆頂尖學生實行了年薪制管理。郵件顯示，華為今年將從全世界招20-30名天才「少年」，往後每年增加，調整隊伍作戰能力。並制定了2019屆頂尖學生年薪制。年薪89.6萬起，201萬封頂。

華為要用頂級的挑戰和薪酬去吸引頂尖人才，今年將從全世界招進20-30名天才「少年」，今後逐漸增加，調整隊伍作戰能力結構。一年200萬，一天5000＋......比普通工作月薪還要多，再看華為工作環境，世界500強，上升階段的大公司，食堂也很棒，這樣的工作環境也吸引人吧，這樣的待遇你心動了嗎？但是何謂「頂尖學生」？至少應該也是博士吧。華為對八名2019屆頂尖學生實行年薪制，這八名員工均為博士學歷，最高兩名員工的年薪為182萬-201萬元；兩名員工的年薪為140.5萬-156.5萬元；最後還有四名員工的年薪為89.6萬-100.8萬元。

總之，華為無論是從品牌、戰略、胸懷、格局、待遇等各個層面，都具備了很高的人才吸引力。

任正非：老闆忙得脫不開身，害怕離開三天公司就亂，本質是自己管理有問題。

老闆是公司的管理者，而不是救火員。即使老闆的個人能力再強，如果不能複製更多個像老闆一樣操心的員工，那公司也很難發展的長遠。

混日子的員工越來越多

這個問題最嚴重，可謂是企業運營過程中的「第一大害」。很多企業主或高管對這樣的問題其實都是嚴防死守，奈何公司缺乏一套科學、合理、具有激勵性的績效管理機制，僅憑主觀的評價很難做到獎罰分明，或者管理者的個人喜好導致公司中留有懶人、庸才生存的土壤，最後導致公司「混日子」的員工越來越多，人才留不住，公司運營走下坡路也是情理之中啦。

為什麼員工不會像老闆一樣操心？

1.操的心多不等於拿的多

2.賞罰不明，乾的好了功勞被拿走，乾的差了責任全在自己

3.公司發展的再好也與我無關

要讓員工願意主動干，拚命干，那你一定要給他一個乾的理由！

那麼問題來了，出現了以上這些員工懈怠不敬業的問題，要如何解決呢？

​到底如何激勵員工更富積極性、創造性地開展工作，一直是各個中小企業苦苦思索的問題。合理的分配製度作為一種激勵和價值導向機制，企業應該如何設計呢？

以下為任正非的講話整理：

我們經常聽到一種說法，叫做無欲則剛。我想這個說法，第一，違背人性；第二，無欲者很難做到所謂剛強、有力量。

慾望其實是中性的，很大程度上，慾望是企業、組織、社會進步的一種動力。是慾望的激發和控制，構成了一部華為的發展史，構成了人類任何組織的管理史。一家企業管理的成與敗、好與壞，背後所展示的邏輯，都是人性的邏輯、慾望的邏輯。

分享一種最具有激勵性的KSF薪酬設計實操案例（行業差異自己變通參考對照調整）

KSF薪酬模式——用於首企業高管、部門經理、技術員工、銷售員。

企業管理層是核心崗位，直接影響著企業的發展。

所以為了避免高層占著位子不幹活又拿高薪，我們必須摒棄傳統的薪酬模式，改用KSF薪酬模式。

KSF模式的激勵性體現在：

員工有6-8個加薪渠道，薪資彈性大

只要員工自己乾的好，就能自己給自己加薪

員工與企業利益趨同，員工獲得高薪的同時，企業獲得高利潤

員工成為企業的經營者，不會輕易離開公司，和老闆一起共同經營公司

KSF的主要設計原理是：數據說話、結果導向、效果付費、價值分割、薪酬分塊。

KSF是一套給員工提供加薪機會，又不增加企業成本，以此激發員工拚命工作的薪酬方案。

KSF與KPI的根本區別：

KSF是怎樣激勵員工拚命工作的？

1、員工清晰的知道怎樣可以獲得高薪，因此工作有了方向

2、員工的薪資完全與其所做的事情結合，你只有乾的多，你才拿的多

3、公司整體會形成一個積極工作的文化氛圍，在這種氛圍的影響下，員工幹活的動力更強

4、員工通過努力多勞多得拿到更高工資，自動自發為自己干！

KSF案例：為什麼銷售經理也開始關注公司利潤？

如果他的薪資是底薪+提成的模式，那他會認為只有業績與他有關，其他成本、員工流失等等都跟他沒關係。

為了更高的薪資，他會要求公司幫忙提升他的業績，比如降低價格，增加廣告費用，招聘新員工等等。

而採取KSF模式之後，他會自己想辦法去解決這些問題。

那麼在KSF的薪酬模式下，他的薪資是怎樣設計的呢？

1）提升薪酬的彈性創造力，彈性部分占50%以上----越靈活的部分越具有創造性。

2）將員工的價值進行劃分和細分，將價值分類定價，創造多少價值獲取相應的薪酬回報。真正實現多勞多得、多創造多回報。

3）將產值量化與價值量化相結合，一切以結果為導向，深入分析價值模式與產值關係，並建立相互融合的計算模式。

KSF設計步驟：

一、首先，找出該崗位6-8個崗位價值點，設置K指標

指標提取要點：

這些指標包括銷售額員工培訓，團隊業績、人創績效、回款率、毛利率等等

註：提取K指標三大原則：SMART原則，BSC原則 ，產值面和價值面相結合原則。

二、然後設置平衡點（老闆認可，員工滿意）

平衡點一頭連著企業利益，另一頭連著員工的利益，支點的核心是產值和價值。

三、最後，根據平衡點和各指標的數據確定薪酬方案

實行KSF模式後，在平衡點（平衡點：根據歷史數據或員工和老闆協商得來的，員工和老闆都認可）的基礎上：

• 銷售額每增加10000元，獎勵12元；
• 回款率每多0.05%，獎勵3元；
• 人創績效每增加1000元，獎勵4元；
• 客戶退貨次數每少一次，獎勵150元；
• ·····

實行KSF方案之後，

1、王經理本人更有動力了，在培訓員工、節約成本上做出了更大的貢獻。

2、門店員工流失減少，員工積極性大幅增加。

3、餐廳銷售額雖沒有大幅改變，但由於成本費用減少，人效提升，餐廳利潤反而上升了20%。

對員工來說:

1；日常工作有了目標，知道自己重點抓哪些；

2；工資拿多少要靠自己而非老闆；

3；多勞多得，少干少拿；

4；只要做的比過去好，自然可以拿到更高的收入；

5；有6-8個加薪渠道，激勵員工主動積極干，從而為企業創造更大價值 。

對企業來說：

1；員工沒達到平衡點，說明工作做的不到位，自然拿不到高薪；

2；員工達到平衡點，說明員工狀態穩點，做的不比以前插差 ，做的很不錯；

3；員工超過平衡點 ，說明做出了更好結果，自己能拿更高工資，企業獲得更高利潤。

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