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傳統的薪酬模式固定性比較強，彈性比較窄，激勵性薪酬彈性比較大，量化的程度高，所以有很大的區別。
一個小伙子，一個月就是六七千塊錢，相對固定的工資，他做的工作也是比較固定的崗位，固定的崗位拿相對固定的薪酬，基本沒有什麼彈性，如果年輕人想買車或買房，肯定是有點難度的。
因為薪酬相對固定的情況之下，你想獲得更多加薪的機會是很難的，一個年輕人，現在我拿固定的工資，你讓公司每年給你多加工資，也不大可能，特別是在目前的疫情之下，你現在每月六千七千，到了年底讓老闆加個三千，爭取明年過萬，難度非常大。
特別是現在市場環境沒那麼好，很多企業的壓力都是無以倫比，到了年底老闆給你加個五百，都不算低了，加個一千已經算是比較高。
所以當一個年輕人拿著相對固定的工資，他想加更多的錢是很難的，如果他想實現人生的夢想，我想買更好的車，買房子非常困難，最後就是激勵性的薪酬，他可以滿足很多年輕人的希望。
我們講業務團隊、業務人員底薪不高，但是它的彈性很大，把彈性薪酬算起來，他的工資很高，一個業務員底薪可能三千五千，但是他彈性部分可以拿三萬五萬，買奔馳，寶馬也不是夢想，可是拿固定工資就很難做到。
我們要對薪酬績效做變革，剛剛講了一個年輕人，如果拿固定工資，五千八千，他不太可能實現富有或者更好的生活水平，很難去滿足實現，所以激勵性的薪酬不僅是用來幫助企業更大程度的提升員工的創造力，也是幫助每一個員工去發揮他最大的潛能，實現他未來的人生夢想。
所以我覺得激勵性的彈性薪酬，對公司、對個人、對員工都是百利而無害的。
激勵性薪酬如何布局和設計？首先我們要做好薪酬績效的布局，你才知道什麼員工用什麼樣的薪酬模式，比如怎麼布局PPV，怎麼布局OP合伙人的模式。
首先我們要改變一下思維，過去很多企業用傳統的薪酬模式激勵性都不夠強，激勵的力度不足夠，無法實現從共贏到共富的，必須要從傳統的薪酬開始去改變。
比如說管理層用年薪制，年薪制的模式在很多企業的管理上都在硬，年薪模式最大的特點就是短期薪酬，月度的薪酬用固定工資，再加上年度所謂的考核或者年度的一些激勵，組成了一個年薪。
然後月度沒有激勵性，拿著相對固定的薪酬，沒有激勵性，把激勵放到年度周期越長，激勵力度就會變小，一旦變小，員工得到的力量是不足的，還有到了年終會有比較高的指標去考核，也造成員工和企業的一些抱怨和不滿。
我們看到很多企業的中高層管理人員在年底流失率比較高，就是因為沒有達到自己期望的年薪，然不幹了，過完年拿完所謂的年薪走人，這種情況在很多企業非常普遍，所以年底前後時間是人員流動的高峰期。
第二個模式底薪+提成，其實底薪+提成已經過時，我們看很多業務團隊的人員都是這種模式，底薪給他一定的生活保障，提成是他工作結果的呈現，激勵性很大部分在於提成，業績越好的員工，他的收入就會越高，從這個概念上來講他永遠沒有錯的，但是錯在哪裡？
錯在他過於簡單和粗糙，一個業務員只有底薪和提成，就會帶來很多問題，比如底薪高還是底薪低？提成高還是提成低？低底薪高提成，高底薪低提成？還有當企業市場不太好的時候，業務人員怎麼辦？你要增加底薪來提升他的工作熱情嗎？增加底薪來留住核心骨幹業務人員嗎？還是增加提升點數來滿足員工，所以底薪+提成之外還得有KSF薪酬全績效模式來豐富我們的業務團隊激勵。
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