做生意最遺憾的事兒就是：明明再堅持一下就能賺大錢，但你卻提前放棄了，或者換了賽道，最後只能眼睜睜看著別人把錢賺走了。

這種「再堅持一下」的能力，其實就是戰略定力。

可尷尬的是，戰略定力，恰好又是很多老闆最缺的東西。

為啥這樣說？因為員工有人管，做得不對了，或者跑偏了，立馬就會糾正。老闆沒人管，跑偏了，只有吃了虧，才會知道。

另外，大家創業，是不是會有這種感覺：幹著幹著，自己也迷茫了，就好像船開到了大海中間，哪裡都是方向，卻又不知道該往哪裡走。

更重要的是，在迷茫的過程，公司會把很多寶貴的核心競爭力丟掉，自己把自己給淘汰了。

大聖之前服務過一個餐飲客戶，門店的業績連續下滑，客戶也琢磨了很多辦法，搞團購、做促銷、推特價菜……，結果都沒用。

大聖雖然對這家公司不了解，但直覺告訴我，問題不是出在這些表面問題上。在對公司調研完以後，驗證了我的這種想法。

大聖就問客戶：我聽員工說，之前你和高管團隊，經常在店裡待著，尤其是菜品，幾乎每周都會微調，現在咋都不去店裡了？

客戶愣一下，想了想說：懶唄，做餐飲很辛苦，雜事還多。起早貪黑，好不容易賺了錢，人也就放鬆了。再加上，公司確實也有事，去門店也就越來越少了，高管有樣學樣，也跟著搞辦公室決策。

後來，大聖跟客戶開復盤會，把公司創業期定的所有規定，挨個拿出來過，發現公司能走到今天，有兩個核心原因：一是菜品好，二是衛生好。

聽起來好像很簡單，但堅持下來並不容易的，尤其做連鎖餐飲，店多了以後，這兩點很難持續落地。

於是，大聖客戶調整了工作方向，輕總部，重門店。所有高管，包括自己在內，除非有公事處理，否則就待在店裡，在能聽到炮火的地方指揮，有問題立馬調整。

效果也很明顯，不到兩個月，在沒有做任何促銷活動的情況下，店面生意又恢復到以前的水平。

這就是一家公司的戰略定力，很多時候，公司的問題並不是出在外面，而是出在公司內部，結果，人心散了，隊伍當然不好帶了。

那麼，如何才能時刻保證公司的戰略定力？大聖總結了一些實用方法，現在就分享給你。

保持戰略定力的第一步是：守住心。

公司時間越長，人心越難聚攏在一起，多數公司之所以最後撐不下去，就是輸在了這個上面。比如，日航公司就曾經經歷過這樣的危機時刻。

日航曾經是亞洲最大的航空公司，但到了2010年，居然虧損了144億，並且宣布破產退市，按理來說，這種情況，這家公司就算徹底完了。

但對於日本來說，日航太重要了，不能倒閉，所以為了重建日航，當時的日本首相親自邀請稻盛和夫出山。

沒想到的是，78歲的稻盛和夫，作為一個航空門外漢，誰也沒帶，一個人，零薪水出任日航CEO，居然只用了14個月，就扭虧為盈，並且拿下了當時全世界727家航空公司的業績第一。

稻盛和夫是咋做的？不懂專業，不懂行業，甚至都沒有接觸過航空。就靠一點，幫日航所有人找到了心。

當時的日航，有4萬員工，狀態很像有些國企，鋪張浪費，山頭林立，閉門造車、領導遲到早退、員工消極怠工、客戶服務那就更不用說了，不懟客戶已經算是客氣的了。

面對這樣的局面，如果一般CEO接手，肯定會大刀闊斧的改革，但稻盛和夫接手後，只做了三件事：走訪、談話、學習。

他到日航的前幾個月，先是走遍了日航所有的一線機場和公司。

然後談話，日航部長以上的高管，有107人，每個人至少一個小時的一對一談話。

最後，由他親自給核心高管培訓經營哲學，內容大家都很熟悉，就是稻盛和夫的六項精進。

這些事聽起來也很平常，很多老闆其實都會幹。平平無奇才是真本事，稻盛和夫就是能把別人都會幹的事做到了極致。

比如，為了達到溝通的效果，稻盛和夫這樣功成名就的人，願意帶著一幫中年高管，搞非常low的中年大叔聚會。

聚會環境也很簡單，幾瓶啤酒、幾碟壽司，大家盤腿坐在一起，敞開心扉說事情。

結果，當時日航未來接班人培訓完，主動向全員承認了錯誤，這在國企里，幾乎是不能想像的。

改變就從這裡開始。

高管有了改變，就帶著中層學習，基層由輪值幹部培訓，學習的內容，凝集起來就六句話。

我是誰，我要往那裡去，為此我要做出什麼樣的改變。

我們是誰，我們要往哪裡去，為此我們要做出什麼樣的改變。

第一段說的是個人，第二段說的是團隊。這兩段話，就把個人和組織要做的事情串聯起來了。

當所有人清晰了奮鬥目標，奇蹟就誕生了，日航靠節約成本，居然省出來幾百億。

節約成本，那個企業沒幹過，可員工走心干，和不走心，中間差得不是一星半點。

日航的員工做的有多極致，當時稻盛和夫提倡每日減重500克，意思是讓乘機人員，少帶點東西，減輕飛機重量，省點機油。

這是一件很小的事，一個人少帶500克東西能省出多少機油？

但由此引發出了一系列的節約成本，比如機長上飛機帶自己的杯子，只住近郊經濟酒店，不住以前的豪華酒店，降落後只用單發動機滑行。

辦公線上化，省掉紙張的錢，出現飛行問題，自己親自到機艙解釋情況。

機械師更極致，嫌擦飛機的抹布費錢，直接向全體員工徵集家裡的舊衣服，改成抹布用，光這一個動作每年節約100萬日元。

聽起來不算多，可林林總總加起來就不得了了。

當時稻盛和夫給日航定的年利潤是641億日元，所有高管都不相信，甚至已經打算為了完成這個目標，實在不行關掉舊航線，裁掉部分員工。

結果，只靠減重500克這一個提議，居然讓日航賺了1884億日元，高管們瘋了，因為他們按照正常的公司財務核算，有404億咋也對不上，後來只能解釋成，是全體員工，大家自覺從各個不起眼的小角落裡省出來的。

比如，剛才說的抹布費。這些錢，可沒辦法按照正常的財務來算帳。

其實，很多時候，人的工作狀態就決定了工作結果。有些公司，明明員工沒幹多少結果，反倒感覺很累，整天抱怨公司，抱怨同事，怎麼幹都不得勁兒。

而也有些公司，每個人幹的事情非常多，但員工各個精神十足，幹勁十足。大家過得非常鮮活，比如河南的胖東來，員工比自己在家裡幹活還開心。

核心是，公司有沒有激發出員工，心裡的那個「一」，同時，讓員工感受到自己努力，公司要實現的那個「一」，兩個一結合起來，就是公司的心。

保持定力的第二步是：沉住氣。

商業的誘惑太多了，很多機會看似都能成功，但真正能成功的人，會為一個機會俯下身等待很久。

二戰期間，美國大發戰爭財，在北美各地建立了大量鋼鐵廠。後來，戰爭結束，訂單減少，很多大型鋼鐵廠入不敷出，反倒是有些小鋼廠利用這個轉機，徹底顛覆了行業格局。

操作邏輯是這樣的：大鋼廠一般從採礦開始，到鑄造成品一體化生產，這樣綜合成本比較低，但公司造價很高，差不多需要80億。

小鋼廠資本有限，只好另闢蹊徑，專門熔煉廢舊鋼鐵，所以建造成本低，只要4億。

因為成本低，操作又靈活，並且只做熔煉一小塊，因此技術疊代快，成本也容易控制，綜合起來造鋼成本比大鋼廠低了20%。

這20%的成本優勢，就是小鋼廠取勝的關鍵點。

在很長一段時間，小鋼廠是干不過大鋼廠的，這也沒辦法，畢竟歷來都是以大壓小。當時整個鋼鐵行業有四個市場，最低端的是鋼筋，毛利只有7%左右，行業占比也小，不到4%。

所以，鋼筋沒人願意干，大鋼廠主要把精力放到利潤更高的板材和結構鋼。

小鋼廠非常能沉得住氣，硬著頭皮吃下了大鋼廠扔掉的飯，開始生產鋼筋。大鋼廠也懶得競爭，所以，小鋼廠在鋼筋市場也就存活下來了。

而且，你可別忘了，小鋼廠還有20%的成本優勢，有充足的利潤空間，用低價跟大鋼廠競爭。

結果靠這一手，小鋼廠硬是把大鋼廠擠出了鋼筋市場。

隨後，小鋼廠又把目光盯上了比鋼筋利潤更高、市場更大的角鋼和棒鋼。打法還是一樣，小廠成本低、操作靈活，啥活都能接，啥價都敢談，反正大鋼廠也看不上這些邊角料，而且不做低端產品，對大鋼廠也有好處。

那就是財務報表更好看，拉更多的華爾街投資；所以，小鋼廠很快也吃下了這部分市場。

當然，此時的小鋼廠，日子還是很簡單，畢竟低價競爭，吃的又是別人的剩飯，看著挺忙，其實沒啥利潤，但時機不對，還是不能跟大鋼廠硬碰硬，必須繼續沉住氣，等機會。

後來轉機終於來了，當所有的大鋼廠都擠在利潤最高的板綱和結構鋼的時候，小鋼廠已經吃下了中低端市場，多年的技術成本和成本控制，讓小鋼廠有充足的空間打價格戰。

於是，小鋼廠開始圍獵大鋼廠，瘋狂壓價競爭，到了2001年美國老牌鋼鐵巨頭伯利恆鋼鐵公司倒閉了，小鋼廠宣布大獲全勝。

沒人願意干苦活累活，也沒人願意跟在別人屁股後面吃灰。但戰略定力，全是在公司最難的時候練出來的。

因為，創業過程就是反人性的，沉住氣，不怕起點低，能在困難中快速成長，才是成功的關鍵。

保持戰略定力的第三步是：等風來。

什麼是風？風就是可以讓公司業績十倍速增長的機會。這種風有三種，供應端十倍速增長機會、需求端十倍速增長機會和連接端十倍速增長機會。

先說連接端十倍速增長機會，大聖之前服務過一個微商客戶，老闆最早是干直銷的，在太陽神當過區域老大，後來直銷落寞，很長一段時間都在找項目，先後搞過餐飲、公眾號代運營、美容，但都不成功。

直到微信這個超級連接平台崛起，大聖客戶把他在直銷練出來的溝通技巧，照搬到微商，立馬就翻身了。

當時，他的團隊只有三個人，一個女孩負責產品售後，一個男孩負責線上培訓，他一個人拿三部手機，天天跟全國幾百個代理商聊天，教他們銷售技巧。

等於說，微信把他直銷的能力十倍速放大了，以前一對一線下聊，效率太低，現在一個人拿幾個手機，同時可以聊幾十個人，團隊還比以前小的太多。

現在的直播也是一樣的邏輯，本質就是把線下的一對一推銷，變成了線上的一對多，再加上流量紅利，很多人這幾年靠直播也發了財。

再說需求十倍速增長機會。

大聖有個朋友前幾年破產跑路了，前幾天見他的時候又開上了寶馬。一問才知道，這哥們搞起了露營，車就是五一那一撥賺到的。

露營就是標準的需求側十倍速紅利，這種需求是突然增加的，不管是行內人，還是行外人，只要下手早，賺錢非常容易。

大聖朋友也很聰明，為了抓到紅利，直接找到開房車營地的人合作，用別人現成的營地快速入局。

除了這些大家都能看到的十倍速需求，還有很多，但都藏在各個行業的角落裡，需要你去耐心觀察，比方說：老人康養、無人帶貨、知識付費。

最後是供給端十倍速增長機會。

好的產品自己就會說話。戴森的出現，直接顛覆了整個吹風機行業，現在價格稍微高一些的吹風機，造型全是按戴森的來。

在大疆之前，也有很多人搞過無人機，可要麼價格太高，要麼性能太差，只有大疆解決了性價比問題，所以無人機這個需求，就是大疆硬生生創造出來的，大疆也就成了無人機的代名詞。

供給端的十倍速增長機會，背後一定有巨大的技術變革，比如戴森就是創造了氣體倍增技術，一出世，就秒殺之前的所有馬達技術。

最後，對於等風來，在供需連這三段，只要有一端出現十倍速增長的變化，一定會出現巨大的商業機會。

但前提是，先守住心，沉住氣，才能御風而行，扶搖直上九萬里。

最後，總結一下本期視頻的全部內容。

創業要想時刻不跑偏，堅守戰略定力，主要有三點。

第一、守住心。核心問清楚自己三個問題：我是誰？我要往那裡去？為此我要做出什麼樣的改變？最後一點是落地的關鍵。

第二、沉住氣。創業是反人性的，沉住氣，沒人願意干苦活累活，也沒人願意跟在別人屁股後面吃灰。但戰略定力，全是在公司最難的時候練出來的。能在困難中快速成長，才是成功的關鍵。

第三、等風來。供需連任意一個點，只要出現十倍速變化的契機，就是巨大的商業機會，這個時刻就要拼勁全力衝上去，抓住機會一鼓作氣。