小佛爺說
我們通常十分羨慕那些善於做決策的人，尤其是能夠做出正確的決策。決策並不容易，許多根深蒂固但作用卻適得其反的誤區，會對我們的決策起到負面作用。那麼最常見的誤區包括哪些呢？
你能想像沒有智慧型手機的生活嗎?
大多數人都不能。從室外溫度到追蹤每日的步數和心率，我們事事都依賴手機的提示。「嘿，Siri」的文化使我們習慣了將速度與效率和效果等同起來，而且這正在改變我們的信息處理方式。我們的大腦已經習慣於愉快地回應手機和電腦叮叮咚咚的提示音。
如果我們想要找義大利美食或餐館，那Siri、Alexa和Google是不錯的決策助手，但在複雜決策上，它們就力不從心了。實際上，它們會南轅北轍地推動一系列適得其反的想法和下意識的行為，實際上削弱了你做出明智決策的能力。
比如你想買一輛車。也許你在豐田普銳斯和斯巴魯克羅斯斯特拉克之間搖擺。Siri和Google可以為你提供諸如燃油效率、當期貸款利率等各種信息，但搜尋引擎不會知道你為什麼要買車、你會如何用車或買車對你的預算有何影響。最終，你要清晰地知道自己的需求、價值觀和目標，才能做出決策，而這些信息是算法無法觸及的。
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我研究決策已有20多年的時間，發現了許多根深蒂固但作用卻適得其反的誤區，會對我們的決策起到負面作用。最常見的誤區包括：
1. 我喜歡效率
許多人都認為效率意味著遇事可以馬上做出決策。但真正的效率是，我們需要明白自己要解決什麼問題。衝動會導致你根據錯誤的信息做出決定，最終造成遺憾。例如，你可能覺得，走進一家4S店然後買下第一眼看到的車是效率，但這也可能意味著你買到的是銷售人員急於脫手的車，而不是最適合你需求和預算的車。
2. 我太忙了，我沒時間做決定
推遲決策本身就是一個決策。但是，為了弄清楚要解決的問題而放慢速度，其實是更高效的做法。正是因為現在你花了時間認真考慮，所以之後可以避免重新思考所做的決策，從而節省大量的時間。例如，去4S店之前花一點時間研究價格有助於你在現場更好地砍價。
3. 我現在只需要解決這一個問題
這是「只見樹木、不見森林」的典型例子。我們的問題產生於具體的背景情況。目光狹隘會讓你錯失真正需要解決的問題，或只是解決了部分問題。如果你的車意外拋錨，然後你匆匆去買一輛新車，你有考慮過之後的需求嗎？
4. 這是我一個人的決定，不需要其他人參與
我們的重要決策必定會涉及其他利益相關方。如果你在做決策時不考慮其他可能會受影響的人，往好了說是只能解決部分問題，往壞了說可能就會導致問題惡化。例如，如果你的配偶或孩子不會開手動擋，你是否真的想買輛手動擋的車，導致其他家人在緊急情況下沒辦法開？
5. 我知道我是對的，只是希望有數據或第三方觀點支持我的想法
這種決策缺陷被稱為「確認性偏差」，從豬灣事件到次貸市場崩潰，從NASA「挑戰者」號爆炸到「深水地平線」井噴事件，決策失敗的背後少不了這個原因。每次事故中都存在不成立的數據，應該引起關注，但集體決策中沒人想當出頭鳥。為了更好地理解和明確你自身知識的局限性，你可以找找相反的示例並評估對手的分析。這些做法可以防止「結構性失明（frame blindness）」，也就是說，避免只看到自己想看的東西，而看不到真正呈現出來的事實。
例如，你或許選定了克羅斯斯特拉克這款車，但還是想再看看。那麼，你對克羅斯斯特拉克的偏好是否會影響你對其他車型的評估？你看其他的車是為了印證自己的偏好，還是為了買到最符合你需求的車？要走出認知盲區，請先考慮你的需求，然後再尋找符合需求的汽車。
6. 我相信自己的直覺
靠直覺挑選早餐麥片是不錯的選擇，但是對於更大的、風險更高的決策，只依靠自己的直覺，就是在依靠偏見和錯誤的記憶。重要的決策得益於走出認知盲區，獲得新的信息和洞察。你或許會因為全家人一年前的美好回憶而將目光投向斯巴魯傲虎，但有些駕駛員發現駕駛座位不舒服。跳過試駕可能致使你選擇了一款無法長時間駕駛的汽車。
7. 決策是線性的
實際上，良好的決策是循環的。在我們收集、分析信息和思考時，需要反饋。有時，我們需要回頭去查找被掩蓋的信息，收集新信息或進行其他類型的分析。例如，你要買車的話可能會先自己研究，然後去找經銷商商量價格。但是存在很多家經銷商，每家協商價格的餘地都不同，因此貨比三家可能會為幫你找到更合適的價格。
8. 我可以把自己的想法很好地整合在一起
大的決策由多個小的決策組成。當我們試圖將所有這些記下來，我們最終可能依靠的是錯誤的記憶和分散的思維。我們的情緒也會阻礙決策，導致思維偏頗。做好記錄是思考和分析的重要一環；愛因斯坦和達文西都習慣做筆記。我們也許永遠不會像這兩位偉大的思想家那樣聰明或富有創意，但我們可以像他們一樣在筆記本里記錄下自己的思想和工作。
9. 我掌握了所有我需要的信息
我們想快速果斷地做出決策，但我們可以通過進行一點點研究並用證據來應對假設，從而提升我們的決策以及滿意度。你最好的朋友可能喜歡她的車，但這不意味著那輛車適合你，特別是如果它不適合裝你女兒的曲棍球裝備。看看《消費者報告》等實質性的研究有助於你做出明智且適合你的決定。
10. 我可以做出理性決定
阿莫斯·特韋爾斯基和丹尼爾·卡尼曼等心理學家已經證明，儘管我們這麼認為，但其實我們都不是理性的。所有人都是基於過去的經驗和感受，在偏見的障目下行事。你或許認為自己不會被經銷商左右，但他們是專業的銷售人員，知道如何激發你的情緒反應。
11. 只有一種方法
無論是如何鋪床、遵循哪種飲食習慣，還是如何劃分退休金帳戶，總有不止一種方法。我們習慣於不聽其他的聲音，陷入自己的信息、環境和社交（媒體）圈子中。但是，跳出常規會帶給你不一樣的看法。你可能總是會去經銷商那裡買車，但越來越多的人開始在線上進行購車交易。
停一停再看問題
這些誤區的根源在於三個對我們沒有好處但普遍流行的想法：
一、作為忙碌的人，我們不需要花時間去做明智的決定。
二、我們是理性的人，僅憑自己的思考就能夠周全地解決棘手的高風險問題。
三、決策是個人行為，不需要其他人參與。
這三個想法都是錯誤的，難以讓人清晰地思考和分析。我們不是計算機。我們是生活在社群中的人。我們需要時間來反思，以應對無意識的偏見並更全面地思考。
應對這些偏見的一種方法是放慢思考，做一個戰略性的停頓，讓我們有時間去了解整體情況並反思我們正在經歷的事情。放慢速度可以幫助我們擺脫對決策迷思和反射行為的依賴，從而提高效率。
我將這些戰略暫停稱為「獵豹式停頓」。在得知獵豹出色的狩獵技能並不是因為其速度之後，我想到了這個詞。相反，正是獵豹快速減速的能力使其成為高超的獵手。獵豹習慣用接近每小時60英里的速度追逐獵物，但能夠在一個大跨步中將速度降低至每小時9英里。這使它們可以急轉彎、橫向跳躍和改變方向。
在決策過程中，深思熟慮的減速期有助於高質量思考。這些精心設計的停頓使你能夠檢查和挑戰自己的偏見，鞏固自己的知識，納入其他考量因素，決定是轉向新的方向還是繼續前進，然後再開始加速發力。
在獵豹式停頓期間，問自己五個問題：
1. 我在決策時容易陷入哪種誤區？2. 這個決定將如何推動我朝人生目標邁進？3. 我對於這個決策的感受是基於現實情況，還是反映了我固有的行為模式4. 還有哪些我不知道的信息可以幫助我做出更好的決定？5.對於參與決策的其他人，如何更好地理解他們的看法和觀點？
下次要加快決策時，請想想「獵豹式停頓「，提醒自己戰略性暫停的價值。這種生動的描述可以幫助你看穿過去決策的誤區，走出偏見的「森林」，提高決策技巧。對你來說，複雜決策的理想結果就藏在叢林中——而你（不是你的智慧型手機）有辦法找到它。
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關鍵詞：決策
謝麗爾·施特勞斯·艾因霍恩（Cheryl Strauss Einhorn）|文
謝麗爾·施特勞斯·艾因霍恩是決策科學公司Decisive的創始人兼執行長，該公司運用她創立的AREA方法決策系統幫助個人、企業和非營利組織解決複雜問題。Decisive提供數字工具和現場培訓、工作坊、輔導和諮詢。謝麗爾在哥倫比亞商學院和康奈爾大學任教多年，並憑藉調查性新聞報導贏得了多個新聞獎。她撰寫了兩本關於解決複雜問題的著作，針對個人和職業決策的《問題解決了》（Problem Solved）以及針對企業的《投資於金融研究》（Investing InFinancial Research）。目前，她正在寫一本關於不同決策方法的書，名為《如何抉擇》（HowYou Decide）。
柴茁|譯 周強|編校
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