前一篇里，談員工的「考核」時，否定了量化指標層層分解到崗位/個人然後再周期性計算分數的方法，用這樣算出來分數決定員工的部分收入或獎懲，會產生「活人能被尿憋死」的機械化思維的工作人員。
然後，有人問我：大數據時代了，企業管理難道不需要量化指標嗎？
第二篇 企業管理難道不需要量化指標？
大數據時代，主要特徵是：世間萬物在每個節點上的運行情況都很容易用數字的形式被採集和呈現了。有了這些數據，能使我們對自身和周圍環境有更加清晰的了解，對自身和周圍環境所發生的關係有了更加詳細、統一的衡量方法，從而讓我們在自身發展、以及和周圍環境發生關係的時候，能採取更加好、更加合理的策略和方法。
但是，以非常具象數字作為一個團體的共同努力目標，這個目標是純粹物質屬性的，沒有意識屬性，沒法升華到一個讓團隊產生情緒共鳴的高度從而產生共力。因此，很多企業將這些數字和團體的自身利益明確捆綁，然後發現這種具象的、以利益分配為導向的激勵，並沒有產生良性的共力，反而引發了團體中一些個人的貪、嗔、嫉的負面情緒，然後劣幣逐良幣，負面情緒感染越來越多人。
前段時間，看了不少講粟裕將軍打的「神仙仗」的歷史資料，粟裕將軍應該是那個時代非常懂精算的大軍事家。他打仗前， 會對作戰中有可能遇到的各種問題進行深入的研究、計算，有時會連續幾天幾夜反覆計算，為的就是把每一種有可能出現的情況都心中有數、手中有招。
具象的數據，是為一場戰役的指揮提供判斷和決策的依據；也能為之後復盤、總結經驗、教訓，提供非常具體明確的參考。但是，數據是死的，人是活的，要有懂得使用數據的人，數據的作用才能發揮出來。
回答開篇時的問題，企業管理需要量化指標嗎？
企業管理中的每個關鍵環節和階段，的確是要有量化指標的（或稱之為對該環節階段的結果的數據預期），而且，要考慮到內部和外部作用下的多種可能性，會有不同的量化指標；然後隨著一個團體工作的實際推進，這些數據預期和實際發生的偏差，需要復盤、總結，然後重新預期......
但是，這些工作，是在一個企業的指揮部里要反覆反覆地去做，基於數據找出解決問題或攻克難關的策略和辦法，而不是成為一個團體中每成員、每個月頂在頭上的、決定自己是被獎勵抑或被懲罰的「指標」。
試想，粟裕將軍當年打仗時，一定不會給他的部隊下達"每個戰士要殺掉幾個敵人，向前沖了多少米，繳獲多少敵人的裝備，等等」這樣的指標的，戰鬥命令是定性的，而不是定量的。
在當今世界經濟大環境下，做好、做強一個國有企業的管理，和當年戰爭時期的作戰管理，是有共性的。這種管理工作，決定了中國在特定產業或領域的生死存亡、發展空間及其能否有領先地位，也將決定中國人在這個世界的生存空間和社會地位。我輩應當發奮努力。
後面的彩蛋
2016年，有機會進入中小民營企業的圈子，發現很多人十分迷信稻盛和夫的阿米巴經營管理模式。但是，在企業里認真踐行阿米巴經營管理模式的公司，我沒有找到一個是成功盈利的。
為什麼呢？
中小民營企業里，本身就缺乏優秀的數據採集和分析的精算人才；然後，企業內的跨部門工作銜接，還都要打開一個帳簿把數字算清楚，先且不論基層工作人員是否算的清楚，這是多大的一種內耗和扯皮？！
我認真學習過稻盛和夫的書籍，他是一個超凡入聖的人（感覺經營企業只是他入世修行的一個途徑和過程）。我認為他做企業能如此成功，更多是在他能夠以大義、公義來凝聚一個企業內所有人的良性共力。如果拿著他的阿米巴，就認為找到了做好企業的寶典，就是緣木求魚了。