導讀：
所有的團隊問題，大多數都是老大的問題。
但很多管理者都會說，不是我的問題，是我的人不行，他們執行力差或者是他們的能力不夠。
真的是這樣嗎？
作為一把手，人是你選的，你用錯人導致沒有拿到結果，所以歸根結底還是一把手的問題。
很多人覺得管理很難，其實管理說起來也很簡單，就是管人和管事。而人是成事的關鍵，所以一定要學會用人成事。
如何用人成事？選對人、用對人、育人、評估人。
選對人
所謂選對的人，就是珍惜同甘苦、共患難的人
「不管一個人對國家有多大功勳，只要他無法勝任職務，就不能用官職作為獎勵，否則就會出現最壞的結果。選拔官員時，要選擇適合的人、能勝任的人。對有功勞的人應該給予物質上的獎勵，並重視他、珍惜他。」
這正是任用人才的要訣，非常適用於企業經營。
在企業規模尚小時，只能招攬來與企業實力匹配的人才。但只要企業規模變大，經營者就會產生招攬人才的欲望，開始渴望招來更聰明、更優秀的人才。
如果一個企業一直保持中小企業的狀態，這或者還不成問題，但一旦企業發展壯大，在人才選拔任用方面就會出現兩種情況。
一種情況是經營者對共同創業、辛苦打拼、同甘共苦的老臣子非常重視。隨著企業規模不斷壯大，這些老臣子往往當上專務、副社長。
然而，當企業規模從一兩億日元發展為100億、1000億日元時，往往要求經營者具備高超的經營能力。有的企業僅僅因為這些老臣子是甘苦與共、立下汗馬功勞的創業期夥伴，就將企業經營重任完全交給他們。
的確，這些夥伴過去不辭勞苦，為企業立下了汗馬功勞，為企業的今天做出了貢獻。但將守護上千億日元規模的企業重任交給能力不足的人，對這樣的人委以要職，往往會導致企業破產，這樣的例子我們時有耳聞。
另一種情況是伴隨著規模不斷擴大，企業越來越渴求新的人才。領導人拋開私心，把自己的事情束之高閣，就能逐漸發現原來的部下能力不足。
他們雖然曾經與自己同甘共苦，但僅僅依靠他們，企業無法取得更大的發展，需要不斷地引進新的人才。
例如，企業不斷引進MBA之類、學過高級經營管理方法的人才，並委以要職以圖企業發展。但這麼做的結果會導致那些共同創業、甘苦與共的老幹部產生「兔死狗烹」的想法而失意離去。
隨著企業的發展壯大，從企業還是中小規模時期起同甘共苦的主管們紛紛離去，最終連一個都沒有留下；那些隨著企業規模變大而加盟的精英，雖然才能出眾、能言善辯，卻隨著位高權重而變得日益跋扈。
在這樣的公司，由於作為企業精神支柱的老管理幹部的離去，企業逐漸變質，不久走向沒落。這樣的事例我們在現實中也曾耳聞目睹。
時常有經營者問我：「隨著企業的發展，原本一起創業的老臣逐漸跟不上步伐，我想聘用更優秀的人才，這樣做好嗎？」
這時，我總是這麼回答：「聘請優秀人才是必要的，但請務必珍惜那些與企業同甘共苦的夥伴。」
當企業弱小時，我們只能找到與企業規模相匹配的人。即使想聘請畢業於一流大學的優秀人才，也不會有人前來應徵，來的往往都是與企業當時水平相當的人。
也就是說，當時加入企業的往往都是能力不強的人。這是因為連經營者自己的水平都不高，企業自然只能招來這樣的人。
但是，經營者往往因此感到不安：這樣下去不行，企業發展需要優秀人才。
我常常勸告這些經營者：「你們公司中應該有不少曾經與你同甘共苦、現在依然追隨你左右的老臣，請你珍惜他們。因為他們在企業又破又小時加入，水平自然與當時的公司相匹配，沒有什麼學問。然而，他們從公司還小時就任勞任怨、勤勤懇懇、持續艱苦奮鬥二三十年，其人格必定得到了長足的成長，所以請務必珍惜他們。」
長年堅持勤勤懇懇、辛辛苦苦工作，能夠讓一個平凡的人變得不凡。那些看似毫無才華的人經過30年專注工作，會變得非凡。
聞名遐邇的名人高手幾乎全是這種類型。例如，一個人毫無學問，只會轉陶輪製作陶器，但在從事這項工作30年後，他就會成長為一名優秀的藝術家，談吐往往投射出內在沉澱的高尚品格，深深地打動人心。
因此，在被問到類似問題時，我常常這麼回答：「畢業於一流大學的優秀人才不一定能有大成就，只有那些長期堅持努力、不斷沉澱的人，才能得到長足的發展。因此，請務必珍惜與你甘苦與共的人，他們為你奠定了企業的基礎。如果輕視這些基礎，就無法成就優秀的企業。」
在我最初就業的絕緣瓷瓶工廠，有的人高中剛畢業就加入公司，在我身邊擔任助手。
後來，他信任我，跟我一起辭職，共同創辦京瓷。於是，後來我讓他長期擔任京瓷的社長、會長。同時，我在京都站前直接招聘的那些高中應屆生，也都紛紛當上了京瓷的專務。
這些與我一起同甘苦、共患難的創業夥伴，現在都幾乎全部退休，他們都持有很多京瓷的股票，如今過著富裕而幸福的生活。
這些人通過堅持不懈、專心致志的努力，不斷提高自己，最後贏得了應有的回報。
用對人
1、要將事業做大，不僅要用「君子」，更要用好「小人」
企業通常願意錄用一流大學的畢業生，即所謂成績優秀的人才。
而聘用之後，公司又以「工作能否勝任」、「能力如何」為基準考察員工，按評價結果提拔其中的優秀者，將其晉升為高級職員，甚至推選為社長。
當然有能力終歸比沒有強。
然而，僅從是否有才能來判斷人的價值，而忽視了人格與品行，這樣的思維方式會腐蝕組織。
任用人才之際，若將君子（德才兼備之人）與小人（品格低下、不足掛齒之人）過於嚴格區分，反倒會生出事端。
其原因在於，開天闢地以來，世間十之七八均為小人，應該善於體察小人的所思所想，取其所長，用做下屬，充分發揮其才能技藝。
我曾反覆強調，任用人才之時，比能力更重要的是觀察他的品格，但這並不是說不用有才能的人。
所謂君子，即德高望重、能力亦出類拔萃之人。
人品優異、為人處世頗具修養，廣受信任，再加之能力出眾，常有諸如「真有涵養」、「品德真好」之類評價。
與此對應，還有「小人」一詞。
所謂小人，可解釋為其人才能出眾，然而人格不成熟，尚缺修養，雖不足以稱為惡人，人格卻仍待完善。
我們身邊，或社會上，常有這類小人得志、成為領導者之例。
企業中，年功序列制也罷，實力主義也罷，只要以能力論成敗，便都會體驗到這種地位與人格不符的矛盾。
本來，人格與地位應當並行不悖。即應當將人格出眾之人提拔至高位。
然而，難度在於，現實生活中君子甚少，而小人眾多，正是「茫茫人海，適者難覓」。
那麼，若拒用小人，組織機構就無法成立，工作也無法進行。
解決這種情況的依據是，雖說小人人格尚不完善，但既然有才幹、有能力，就應予以任用，提供空間以充分發揮其實力。這點請謹記勿忘。
即便不想任用缺乏修養之人，但若不用這樣的人，難成大業。
看透小人不成大器的缺點，然後考慮如何在企業內發揮他的長處、能力，這是領導者的要務。
2、用對人：並非一個蘿蔔一個坑
事業和項目的關鍵是「人」，用人是一門有意思的藝術。
身為領導，應該正確評估下屬的性格、人品和工作能力，就是說，在分配崗位和用人時，只是機械地採取一個蘿蔔一個坑的方式，這是不行的。
一定要做到起用與崗位匹配的人才，不僅能力要匹配，信任度也要匹配，一切都必須以具體的工作性質和內容為準繩。
但要注意的是，有時會發現並沒有完全勝任的員工。
碰到這種情況，我會採取「曲線救國」的方式：先起用與崗位部分匹配的員工，然後由我自己來補足其欠缺之處。
用人之道，在於「用其長，補其短」。而其前提是對下屬的充分了解，包括其工作能力和人格素養，從而實現「適材適所」。
倘若手頭沒有與崗位完全匹配的人才，則應在「曲線救國」的基礎上「補其短」，領導可以親自指導教育，或者給其安排一名輔助的副手。
與此同時，我還會經常性地指出其欠缺之處，並不厭其煩地促其改進。假如一直處於「半吊子」的狀態，不但對其本人不利，對公司也不是好事。
因此我會堅持對其進行指導，讓其充分認識自身的缺點，並主動克服和改正。
由此可見，其實評估下屬是一件十分冷酷的事情，領導需要做出現實、冷酷的判斷，性格溫柔之人是做不來的。
充分把握下屬的優缺點，在分配崗位時考慮其適應性，補足其欠缺之處。這一系列行動需要不留餘地的冷酷態度和客觀視角。
但身為領導，必須擁有這種能力。
育人
1、一把手率先垂範是最好的育人方式
要怎麼做，才能把還不成熟的員工培養成可靠的、優秀的幹部呢？
一般來說，經營顧問們總是建議說：「行事獨斷的社長培養不出人才。要想培養人才，就應該更加放手，讓部下獨立去干。」
聽了經營顧問的話，放手委託部下做事，結果他們卻把事情搞砸了。許多經營者都有過這樣的煩惱。
我認為，這類建議都是自己沒有經營過企業的人說的。有實際經營經驗的人，決不會說這些漂亮話。
如果社長是一個懶惰的人，「自己不想幹活，儘量讓部下干，自己想玩」，那是另當別論。
「要把公司搞好」「要提升業績」，如果真是這麼想，那麼，首先，經營者自己必須站在最前頭，以身作則，拼命工作。
特別是中小企業，可以依靠的人不多，社長更要率先垂範，付出不亞於任何人的努力。這是引導企業成長發展的必要條件。
有人稱這樣的社長是「獨斷」。「因為社長這也干那也干，所以培養不出人才」，有人這樣批判。但是，沒有必要在意這種批判，不要因為這種批判而迷惑，猶豫不決。
看著勁頭十足、幹活麻利的社長的背影，學習模仿，潛移默化，同社長一樣能幹的人，在公司里一個個成長起來，企業必須營造這樣的氛圍。
尤其是，揭示了行業第一、日本第一、世界第一的高目標，向著新的事業領域進軍，開創新局面的時候，無論銷售方面、製造方面、研究開發方面，都要培養出「一騎當千」的猛將。
為此，社長在第一線臨陣指揮，以身作則非常重要。我認為，領導人一馬當先，率先垂範，呼喊著「跟我沖」，只有這樣的領導人才能培養出真正的人才。
實際上，在經營京瓷的時候，無論是進軍海外，還是開拓新事業，為了打開銷路，我總是沖在前面，開闢前進的道路。
2、半吊子戰術
常言說「經商即育人」。
無論日本也好，哪裡都一樣，謀求開展新事業，成敗的關鍵就在於選派什麼人去當現場的指揮官。
如果派一把手有困難，至少要派社長下面的二把手，真正有實力的人，或者是最可靠的幹部，必須把這樣的人派往新的據點。
但是，另一方面，因為領導級別的人才派了出去，大本營的力量就削弱了，那也不行。
特別是在公司規模還小的時候，招不到人才，留不住人才，值得社長信賴的幹部非常有限，冷靜觀察的話，也只有一兩個人，如果身邊失去這種左膀右臂式的人物，事業就可能受到嚴重的影響。
特別是，當經濟蕭條、經濟變動襲來的時候，如果大本營力量削弱了，總指揮部陷落了，那麼，血本無歸，連老家也回不了了。
因此，就我而言，為了事業的成功，為了培養人才，為了同時滿足這兩個方面，我考慮的辦法是：把第二、第三把手留在大本營，拜託他們管好家裡的工作。由我親自出征，奔赴海外，去開闢新的據點。
我出征時如果帶著二把手、三把手，那麼大本營就不免空虛，此時，一旦敵人乘虛而入，就可能全線崩潰，所以要讓二把手、三把手留守大本營。
因此，我出征所帶的兵卒，就選擇那些能力較差的、不夠成熟的人。
形容他們的詞彙也許不恰當，就是原來在公司里派不上用處的那些所謂「半吊子」，我把這些「半吊子」集合起來，去攻占新的市場。
我稱之為「半吊子戰術」。我就是這麼幹的。
當然，我也不是出征第一線以後，一直留在那裡，必要時我會回到大本營，關照那裡的工作，然後再去前線打仗。
在這過程中，原本那些在本公司被埋沒的人、不夠活躍的人，被我帶到前線，與我同甘共苦、一起戰鬥，從中受到錘鍊。
實際上，採用這種戰術，一把手要承受極大的辛勞，所以我一般不推薦。但是，這樣做，對培養人才有很大的好處。過去在公司里默默無聞的人，一下子精祌煥發，幹勁兒倍增，干出成果。
例如，在美國、在中國，設立新公司開展事業，如果新公司在激烈的市場競爭中能夠頑強地生存下來，那麼，過去曾是不中用的那些所謂「半吊子」就能成長成獨立領軍的出色大將，除國內的大本營之外，他們又在當地建立起新的城堡。我認為，這個過程本身就是培育人才。
當然，將這些「半吊子」培養成一流人才並不是容易的事。帶領這些「半吊子」的領導人必須在惡戰苦鬥中，將他們培養起來。
打個比方，領導人揮刀衝鋒在戰鬥的最前線，將敵人一個一個砍倒在地，勇猛向前。
看著這情景，那些「半吊子」們手持竹槍，拿著粗劣的武器，氣喘吁吁，跟在後面跑。
儘管體力不支，裝備不佳，但就是通過這樣的實戰，他們學會了打仗，學會了戰術，同時，他們也學會了做人，獲得了成長。
當他們攻下一個城堡，也就是開拓市場、擴展事業成功時，這些人就不再是在本公司時不出彩的所謂「半吊子」了，他們已經成長成為優秀人才。
剛才已經提到，這個「半吊子戰術」有兩個好處：一個是穩守大本營，一個是培養人才。
但是，因為我帶去的這些人，本來就靠不住，下了指示，也不能好好執行，所以，開始時他們沒有戰鬥力。因為必須逼著他們戰鬥，所以我特別辛苦。
但是，無論是進軍海外，還是開拓新事業，我幾乎都靠這一戰術獲得了成功。
通過艱苦奮鬥，進軍海外、開拓新事業獲得成功，又培育了人才。之所以能這樣，還有一個原因，就是大本營持續保持著高收益。
正因為如此，在設立新據點、展開進攻的時候，能從大本營獲得充分的補給，能讓不成熟的員工在前線有錘鍊的機會，直到他們能夠頑強戰鬥。
就是說，正因為大本營確保了充分的收益，才能給很多員工提供表演的舞台，讓他們通過嚴酷的修煉成長為獨當一面的幹部；同時，也能讓我這個領導人具備信心，在事業成功之前決不放棄，與員工們一起，在嚴酷的戰場上戰鬥到底。
這種嚴格要求的姿態，不僅是進軍海外或開展新事業，在日常的業務工作中也是一樣。
每天都是真刀真槍決勝負，這樣來培養京瓷的幹部，讓他們茁壯成長。
例如，在我出席的每個月例會上，我會對有關問題進行嚴厲的追究。某個事業部或子公司做得不好，或出現赤字，我會板著面孔，對該事業部長或子公司社長進行激烈的批評訓斥，以至在場的其他人也感到尷尬，如坐針氈。
我自己是這麼想的：新事業也好，現有的事業也好，子公司也好，本來就不應該做不好。之所以沒做好，是因為讓事情沒做好的那些頭頭有問題。特別是對於那些軟弱的、逃避責任的頭頭，我會這麼說：
「你害怕敵人打來的槍彈，所以企圖向後逃跑。但你逃跑試試看，我這裡正端著一架機關槍，要從後面打你。反正後退也是死路一條，你就抱著必死的勇氣向前衝鋒吧！」
丟給部下的是如此殘酷無情的命令。但是，如果不在工作中將自己逼入絕境，就不可能打開困難的局面，也不可能讓自己破繭重生，進一步成長。
只有被逼入後無退路的懸崖絕壁，人才可能發揮出真正的價值。
當然，也有這樣的情況：努力、努力、再努力，不管如何努力都無法進展，當事人已經束手無策。
這時候最高領導人就要拿出勇氣，做出撤退的決斷。雖說要將人逼入窮途末路，但最後讓部下犧牲，全部玉碎也不行。
進攻的命令，誰都能下。但失敗了要下撤退的決斷，這事兒只有最高領導人才能做。
事情到了最後關頭，領導人要有背負一切責任，承受一切責難的決心和勇氣。只有領導人具備這樣的境界，才能讓幼稚的、不成熟的部下經歷嚴酷的考驗，才能培養他們成為優秀的人才。
像這樣給部下機會，讓他們在嚴酷的戰場上經受考驗，鍛鍊成長。把他們培養成從能夠正面迎擊任何困難的、具備真正勇氣的、傑出的經營幹部。
今天，匯聚在這裡的盛和塾的塾生們，希望你們在保證企業有充分收益、做好周密準備的同時，通過給部下提供活動的舞台，讓他們得到鍛鍊，成長為優秀的人才，成為你們的左膀右臂、得力夥伴，共同謀求事業的發展擴大。
評估人
評估結果是京瓷在阿米巴經營中的重點內容，是培養優秀員工、讓員工成為企業主角的主要方式之一。
在京瓷，評估結果一直是引導員工不斷提升、不斷進步的重要經營方式。
評估結果主要是對每一個員工的工作情況和阿米巴經營的狀況進行整體有效的評估。
在京瓷，每一個阿米巴每月、每半年、每年的生產總任務以及生產總目標都會進行結果評估，因為這樣能夠儘快地發現問題並及時地解決問題。
對大多數員工來說，根據阿米巴領導人做出的評估結果認識自己的價值，這也是他們感受到被企業重視的方式，讓他們有一種「主人翁」的感覺。
下面，簡單介紹在阿米巴經營中，評估的8個環節：
評估結果中的第一個環節：嚴格審查
評估結果不是反饋回去之後就被束之高閣一了百了，而是拿評估結果對照當初的預算或當初制訂的計劃，進行一次徹底的討論。
評估結果中的第二個環節：數據體現結果
在評估過程當中，阿米巴的領導人必須非常坦誠地將自己經營的阿米巴的本月核算結果公布出來，而且公布的核算結果一定要能夠真實地反映出阿米巴在這一個月中的實際經營情況。所以說，在阿米巴經營中，所有的結果都是反映在單位時間核算的數據上的。
評估結果中的第三個環節：阿米巴領導人不能掩飾業績不好的事實
世界需要真相，企業也需要真相，不論在什麼時候，阿米巴領導人都要把真相留在現場，因為這是讓員工知道自己是京瓷的主人的最好方法。
評估結果中的第四個環節：考察經營內容
阿米巴的考評結果最應該考察的是經營本身的內容。
換句話說，阿米巴的經營質量才是考評阿米巴經營好壞的關鍵，這是引導員工快速提高的一個重要因素。
評估結果中的第五個環節：使用結果進行驗證
根據企業當初設定的計劃，通過詳細的模擬計算出這樣一個假設，最後再使用結果進行驗證。
評估結果中的第六個環節：評估結果可以允許失敗
在京瓷，我們從來不會因為失敗指責員工，更不會因為失敗開除員工。我們自始至終都相信，員工如果表現失敗說明他最需要的是幫助而不是指責，幫助員工在失敗中總結經驗教訓，讓員工快速地成長起來，這是京瓷最應該做的，也是京瓷永遠都應該堅持做的。
評估結果中的第七個環節：沒有金錢報酬的遊戲
京瓷對員工的薪酬從來都不吝嗇，但是京瓷也不是喜歡玩金錢報酬遊戲的企業，你的價值是多少錢，京瓷集團就會支付你多少薪酬，因為很多東西不是僅僅可以用單位時間核算去計量的，所以我們從來不將結果與薪酬相掛鈎。
評估結果中的第八個環節：評估結果的獎勵方式就是對員工委以重任
評估結果並不是要求員工去為失敗承擔責任，而其目的是為了讓員工繼續進步。
在評估中，如果一個員工持續取得了良好的業績，而且其又具備一定的領導才能，那麼他不但會成為一名阿米巴領導人，還會一直被委以重任，得到很多被重用的機會。
不斷評估的目的就是讓每一個員工的工作都能得到改進，讓他們感受到企業的關注，給他們不斷地指出工作中的不足，告訴他們該怎麼去做，怎麼做才能夠做好，怎麼做才能夠讓自己變得更優秀。
因此，在我看來，京瓷的每一個成員都是企業中不可或缺的人，只有讓他們不斷地成長，京瓷集團才能夠成為最優秀的企業。