公司現狀：項目人員緊缺，只有兩人了解此項目技術細節，其中一個不常駐現場，另一個是執行項目經理李偉。
項目經理王博是公司元老，同時負責多個項目，工作比較忙，不常駐現場，沒有參加過PMP學習及系統集成項目經理學習。
執行項目經理李偉是項目實施和項目經理出身，對此項目的技術細節比較清楚，在項目中沒有實權，屬於技術專家。
問題：項目經理王博對執行項目經理李偉的項目安排持有不同意見，同時經常安排李偉做具體的技術工作，導致項目總體把控不足。
分析一：建立信任是項目經理的關鍵要素。
作為元老的王博，雖然是項目經理，但不懂系統集成，也不在現場，信息掌握不充分，難免會犯錯誤，同時兼管多個項目需要精力兼顧。
從案例有限信息看不出項目經理職位是否關係到公司地位或獎金利益，否則就是公司高層用人上分歧的妥協產物。
這種情況下，李偉和王博都會感到痛苦和尷尬。站在公司領導的角度，這種組織分工必然會出現問題。
站在李偉的角度，最明智的做法是回歸技術專家角色，不做決策，保留個人意見，執行經理無需承擔責任。如果李偉的職業生涯目標是項目經理，這家公司可能不是好的發展平台。
分析二：明確職責，按照目標和計劃管理。
管理者在制定計劃的時候可以使用項目管理工具進度貓。對項目目標進行分解，並分配任務給項目成員，明確成員職責。
1、明確王博和李偉各自的職責。
2、王博制定計劃時要聽取李偉的意見，合理要採納。
3、賦予李偉指揮權，在現場做好項目整體管理工作，不陷入技術細節而使項目失控。
4、確定項目計劃後，李偉要嚴格遵照執行。
分析三： 做好計劃與建立溝通機制
在項目經理和執行項目經理的分工和職責明確的前提下，項目經理應負責項目安排。如果在項目安排上存在分歧，可以就項目目標為討論點，逐條討論各自的想法並尋求共識，若無法達成一致，可以升級到公司決策委員會或評審委員會等組織討論。
使用進度貓制定好的項目計劃明確里程碑明確後，採用漸進明晰式制定細節的項目計劃，並定期召集所有項目成員制定詳細的項目工作計劃。
針對項目總體把控欠缺的情況，建議項目經理加強溝通頻度和更新溝通方式，調整另一個不常駐現場的技術人員工作內容，並適當均衡分配技術工作和李偉的任務。
分析四：分工明確才能有效決策
在組建項目團隊時，項目經理是項目的第一責任人，不能失去對項目進程和關鍵環節的把控。雖然項目經理不必陷入技術細節中，但是應該關注項目整體的大環節，並把握好這個度。
任命項目副經理或執行經理應該謹慎，分散決策權力會導致混亂。即使公司存在人手緊張等問題，項目經理的職責也不能含糊不清。