1、關於華為造車，本來不太想說，但最近太多人在問我，所以今天還是忍不住斗膽說兩句。
2、華為造車是怎麼回事？主要看3句話：
1）3月8日，一個事件引爆關注：「AITO問界」改名為「HUAWEI問界」。一時間，沸沸揚揚：華為，造自己的車了？
2）3月 31 號，華為內部發布了《關於華為不造車的決議》，簽發人是任正非。華為輪值董事長徐直軍也明確回應：「華為不造車，只會幫車企造好車。」 華為的態度，真的這麼明確嗎？
3）4月1日，負責華為智能汽車解決方案BU的CEO余承東在論壇演講中，又說了一句話：
「美國日本德國的國際巨頭企業不會用我們的方案。
新勢力，今天李斌和李想都在現場，他們也有他們的追求，也不會用我們華為的方案；
還有傳統車企，怕失去靈魂的也不會和我們合作。
那麼，我們華為的東西賣給誰呢？」
3、車企都不和華為合作，如果再不造自己的車，華為的汽車業務怎麼活？這，是余承東的困境，也是華為造車的困境。
4、要解開這個困境，首先得弄明白一個讓很多非業內人士困惑的問題：堂堂華為，為什麼會讓很多車企選擇「不合作」呢？
5、時間回到2019年，在經歷了谷歌封殺、安卓排擠、晶片斷供後，華為推出了自研的手機系統：鴻蒙。
6、有趣的事情發生了。華為官微還沒說什麼，很多網友已經自發跑到了其他手機品牌的微博下面留言：「你們什麼時候用鴻蒙？」「難道寧願用人家外國人的東西，也不用中國自己的？」
7、民眾，想幫華為。這無可厚非。但當支持的方式變成「不和華為合作=不愛國」時，華為，反而被誤傷了。
8、為什麼？為什麼民眾的聲援會幫倒忙？你就想像這麼一件事：如果有一天哪個公司和華為談合作，說「你再便宜個30%我才買，並且如果服務不好我就換安卓」，正不正常？
9、太正常了，合作不就是談這些嗎？但，如果這事兒被炒作到網上，被大眾知道了，會怎麼樣呢？只是一想，合作商都得腦仁疼。談判桌前剛坐下，什麼都還沒開始，就已經在輿論上落了下風，輸了一截。
10、怎麼辦？小米、VIVO、中興…幾乎所有主流手機廠商，都選擇了：不合作。一晃4年，依然如此，連榮耀手機出廠時都沒有搭載鴻蒙系統。
11、時間撥回2023年，華為問界橫空出世。華為依然在尋求合作。和把系統賣給所有手機的鴻蒙一樣，這次華為問界的智選模式，也是想把汽車的相關解決方案賣給所有車企。華為想做的，是一級供應商。
12、什麼是供應商？我舉個例子。都聽說過特斯拉，但你知道特斯拉的剎車，是誰做的嗎？很多都是由一家德國公司BOSCH做的。作為全球第一大汽車技術供應商，BOSCH不賣車，但卻可以把剎車賣給所有車，安安靜靜地成為世界500強。
13、華為能不能成為第二個BOSCH呢？那要看車企買不買帳。現在，不妨再跟車企一起，坐到談判桌前。華為說，你看，我可以提供很多核心的軟硬體技術，我還有很好的營銷和渠道能力。我們合作，可以幫你把車賣好。你信不信？
14、技術、能力、質量…都不是問題，我也許信。但是，萬一，你以後還打算做自己的車呢？到時候你做車我也做車，我怎麼知道，你會不會自己部門之間吃個飯的功夫就互通有無，比我提前用上新技術？關鍵時刻你又會不會忽然給我斷供？……
15、用你的汽車解決方案，和你的汽車品牌競爭，那還能確定是一個起跑線的競爭嗎？說得嚴重一點，我不就被你卡脖子了嗎？
16、不想被卡脖子，怎麼辦？早在2021年，當被問到上汽是否會考慮在自動駕駛方面與華為合作時，上汽集團就曾公開表示，不會與華為合作，要把靈魂掌握在自己手中。
17、不想被卡脖子，所以不合作。這是來自2021年的回答，也是2023年的。那怎麼才能扭轉局面，促成合作呢？
18、華為需要做一道證明題：「如何讓合作方相信，我不會造自己的車，所以不會有卡你脖子的可能。」
19、這道題怎麼做？顯然，靠發文聲明，是不夠的。 因為文件，是會過期的。華為發布的《關於華為不造車的決議》，文件期限為5年。雖然華為輪值董事長徐直軍明確表示，這是因為 「我們的文件期限只有5年，到期前再出個文件，繼續不造車。」 但，說了大家就一定會相信嗎？
20、太難了。有沒有誰解出來過？還真有，三星，一邊做手機，一邊做手機屏幕玻璃的三星。解法也很簡單：因為作為三星的合作方，如果不買三星的玻璃，我還可以買康寧的大猩猩玻璃，我不擔心你斷供。但，面對華為，你擔不擔心？
21、曾經有個公司創始人，和我說：面對華為，他很擔心。但這個擔心，和貨無關，和人有關。這是什麼意思？
22、關於華為，我一直很欽佩，也寫過很多關於華為的學習和思考，比如價值觀，比如管理制度。其中，華為的KPI文化，非常強烈，很難不被注意到。因為強烈，所以才能打造出一個擁有狼性，可以打勝仗的團隊。但，也因為強烈，有時導致張力太大，基層為了達成目標，可能偏離價值觀，動作變形，從而具備了很強的進攻性。
23、對外，這種進攻性，可以幫助華為在面對谷歌、安卓、蘋果競爭時，成為不屈的戰士，民族的脊樑。但當這種進攻性，刀刃向內，發揮在與業界合作的場景時，就可能傷人傷己。
24、比如那位公司創始人，就曾在與華為的一個小隊伍談併購時，經歷過一個「五雷轟頂」的體驗：小隊伍來了，和他聊完後，還和其他幾位聯合創始人又聊了一輪。小隊伍走後，那幾位聯合創始人告訴他，對方和他們聊的不是併購，而是策反，也就是想繞過併購公司，直接把幾個核心成員挖走，另起爐灶。
25、一身冷汗，從此忌憚。這就是一次偶爾的動作變形，帶來的效果。這種事，是華為高層的本意嗎？我不這麼認為，事實上很大可能這件事華為的高層都不知道。但哪怕一萬次里只變形一次，也足以讓很多業內人士，心生忌憚。
26、民意的壓力、競爭的顧慮、KPI帶來的進攻性…顧慮多了，合作就少了。怎麼辦？
27、華為的選擇有2個：不造自己的車，造自己的車。
28、華為問界，是華為現在做出的選擇：「不造自己的車」。通過建立起華為和少數幾家車企的合作，發展出一個生態、一種聯盟。而華為自己，也變成這個生態里的一環，發展成一級供應商。
29、這條路能不能跑通呢？一個關鍵就在於，華為能不能成功重塑一個「人畜無害」的形象，讓所有合作方卸下一重又一重的顧慮，重新相信，華為造車，於我無傷。
30、這事兒，挺難。一份明確的《關於華為不造車的決議》，一段來自高層的聲明，還遠遠不夠。華為可能還需要更徹底的內部重構和外部重建，比如對內部的管理制度、激勵制度的變革。
31、如果做不到呢？如果大家還是不相信，不合作呢？華為還有另一個選擇：造自己的車。
32、祝福華為。