01 營銷有多重要？全球90%的CEO，都是營銷出身

開始今天的話題前，我們先來討論一個靈魂拷問：「學營銷到底有什麼用？」

通過對全球大多數企業的CEO（執行長）進行統計，我們發現，他們之中大部分人都是營銷出身，例如下列這些大名鼎鼎的國外「大神」：

• 沃爾瑪公司創始人山姆·沃爾頓

• IBM（國際商業機器公司）創始人托馬斯·沃森

• 松下公司創始人松下幸之助

• 思科公司董事會主席兼 CEO 約翰·錢伯斯

• 甲骨文公司 CEO 和惠普公司前董事會主席兼 CEO 馬克·赫德

• 強生公司董事會主席兼 CEO 威廉·韋爾登

• 「可口可樂之父」羅伯特·伍德魯夫

而國內企業家的情況，也基本如此：

• 長江集團創始人李嘉誠

• 阿里巴巴創始人馬雲

• 農夫山泉創始人鍾睒睒

• 京東集團創始人劉強東

• 格力電器董事長董明珠

• 美的集團董事長方洪波

看吧，營銷真的太重要了！為什麼 CEO 們大多數都是營銷出身？因為營銷在企業里，是負責獲得顧客的職能，也就是獲得收入的職能。如果沒有顧客，企業就沒有了收入，也就無法生存下去。

而且，這些優秀的企業家都為自己的營銷工作感到自豪。1923 年，被譽為「可口可樂之父」的羅伯特·伍德魯夫在當上可口可樂公司的第二任董事長兼總經理後，常對人說這樣一句口頭禪：「我就是一個推銷員。」

市場營銷是如此重要，但在中國99% 的人都對營銷有誤解。

首先，大多數人認為營銷就是推廣或者銷售東西。或許，這是營銷這個詞翻譯的原因。事實上，真正了解營銷的人都知道，「現代管理學之父」彼得·德魯克對營銷的定義就是「營銷的目的是讓推銷變得多餘」。

第二，大多數人對營銷的誤解還體現在：很多人都把產品和營銷對立。其實早在 1960 年，全球營銷學大師傑羅姆·麥卡錫就提出了經典營銷理論框架「4P」【product（產品）、price（定價）、place（渠道）、promotion（推廣）】，其中第一個「P」就是產品。

一個好的產品是技術研發人員和市場營銷人員共同努力的結果。如果沒有市場營銷人員對顧客需求的洞察，技術研發人員就很容易研發出顧客不願意購買的產品，從而導致一個產品在商業上的失敗。一個產品能否在市場上成功，不僅取決於產品本身的技術，還取決於品牌、包裝、定價、渠道、服務等。歷史上，有許多技術非常先進的產品最後卻在市場上失敗了，比如著名的協和超音速飛機和空中巴士 A380 飛機。

第三，用「現代營銷學之父」菲利普·科特勒的話來說，99% 的人都以為營銷只是上述 4P 中的一個 P（promotion），也就是推廣。而真正知道營銷包括上述 4P 的人，不到 1%。

事實上，4P只是營銷組合策略，營銷的職責還包括企業打造具體營銷組合策略前的市場戰略制定階段：企業如何進行市場細分？企業應該選擇哪個或哪些細分市場作為目標市場？企業該如何進行市場定位？

市場細分、目標市場選擇和市場定位被簡稱為 STP（segmentation、targeting、positioning）。STP 是企業進行市場營銷的核心，也是每家企業的 CEO 需要親自帶頭抓的頭等工作。

最後，大多數人對營銷的誤解還在於，很多人認為自己的工作和營銷無關，因此沒必要學習營銷。

事實上，營銷不但對每家企業至關重要，而且是每個人都會在日常生活和工作中遇到的，營銷是每個人都應該掌握的基本能力，是社交、職場等各個維度里每個人都應該學習的一種思維。

某視頻平台上，文旅局長為吸引遊客各出奇招，可謂無所不用其極，相關話題幾乎天天在熱搜榜上，播放量也達到億級

即使對政府等公共機構或非營利機構而言，也要擁有市場營銷的理念。例如，不論是國家、省還是城市，要想吸引外地遊客，都需要學習市場營銷。又如，各國政府要競爭奧運會舉辦資格，要想獲得多數票，同樣需要用到市場營銷。政府公共部門要想提高老百姓的滿意度，也需要學習「以顧客為中心」的營銷理念。

甚至，我們每個人的名字其實也都是一個品牌。如何讓自己更成功、更有影響力？這些都離不開營銷的理念和方法。

營銷和創新是企業的核心競爭力，附加值最高。

了解了營銷的重要性，你可能又要問，它究竟有著怎樣魔力，可以驅動企業不斷向前？

02 營銷如何驅動企業不斷向前？市場營銷是打造企業最核心的競爭力

《科學營銷》一書中，鄭毓煌教授在解讀彼得·德魯克關於營銷與創新的觀點的基礎上，對此進行了進一步的拆解與升華：

1. 營銷和創新是企業的兩個核心職能

什麼是企業的核心競爭力？相應地，什麼是企業的核心職能？

彼得·德魯克對這個問題做了非常具有前瞻性的回答，在他 1954 年的經典著作《管理的實踐》中有這樣一句話：「營銷和創新是任何企業都有且僅有的兩個基本職能。」

彼得·德魯克之所以這麼說，是因為他認為「企業的目的是創造顧客」，而企業要想創造顧客，就需要營銷和創新這兩個基本職能。

如果你覺得彼得·德魯克是學者而非企業家，那麼我們還可以看看企業界前輩的看法。台灣「企業家教父」、宏碁集團創始人施振榮曾經提出著名的「微笑曲線」理論。

微笑曲線理論認為，如果一家企業做的是製造，它所創造的附加值就比較低，而附加值最豐厚的區域，正好集中在微笑曲線的兩端—研發創新和市場營銷。

不論是「現代管理學之父」彼得·德魯克，還是企業界老前輩施振榮，都認為營銷和創新是企業最基本的兩個職能，也是附加值最高的兩個職能。

2. 創新未必一定讓企業賺錢，但營銷可以

那麼，如果二者不可兼得，你會選擇哪一個？究竟哪個才是企業最重要的競爭力？我和美國哥倫比亞大學教授、營銷大師諾埃爾·凱普曾經一起在《清華管理評論》上聯合署名發文，指出：「市場營銷是企業最核心的競爭力，也是企業最核心的職能。沒有之一。」

因為顧客決定了企業存在的意義。沒有顧客，任何企業都將無法生存，只有顧客能為企業貢獻收入和利潤，而市場營銷正是企業創造並留住顧客的能力。

彼得·德魯克說過：「顧客決定了企業是什麼，並且只能是顧客，通過願意為一個商品或一種服務買單，將經濟資源轉變為財富，把物品轉變為商品。」

任何一家剛剛創立的小企業，可以沒有研發人員，沒有財務人員，沒有人力資源人員，沒有行政人員，但唯一不可缺少的，就是尋找顧客和獲取收入的營銷人員。這些小企業的創業者往往自己就是營銷人員，他們努力尋找並服務顧客，因為他們打心底里知道，找到願意買單的顧客才是企業最關鍵的任務。

事實上，即使是一些規模較大的企業，也可能沒有研發人員。例如，很多貿易型企業就沒有自己的產品研發部門。從這個角度看，創新能力不是必需的，但獲得客戶的市場營銷能力卻是必不可少的。

其次，營銷和創新的區別在於，營銷以顧客為中心，而創新以技術為中心。對大學等非營利科研機構來說，創新是最重要的。然而，對企業來說，由於企業是營利機構，很多技術上偉大的創新可能由於成本等原因而無法盈利。

事實上，商業比技術更加複雜，不僅要考慮技術的可行性，還要考慮該技術能否被顧客接受（財務、心理、生理等多個維度）。

另外，有些時候，即使一項創新技術在成本、價格等財務上沒有給顧客帶來障礙，顧客也可能由於心理上的原因而不願意接受。例如轉基因食品，以及前陣子火遍全網的「科技與狠活」的梗，都可以看出在食品安全等領域，消費者完全可能更喜歡傳統而拒絕創新。

在人類的商業歷史上，有很多技術上非常偉大的創新，最後沒能獲得成功。比如前面提到的著名的協和超音速飛機和空中巴士 A380 飛機就是最典型案例。不論再偉大的創新，如果無法讓企業和消費者獲得雙贏，必然不得長久。

由此可見，營銷的內容包含確定機遇、了解顧客需求、理解競爭、開發吸引人的產品和服務，以及和潛在顧客溝通。當這些任務圓滿完成時，股東財富就會增長。要記住，創造股東財富不是出於商業的目的，股東財富的增長是創造顧客價值後自然獲得的回饋。

因為市場營銷是企業最核心的競爭力，所以它不僅是營銷部門的工作，還應該是企業董事長、總裁、CEO 等企業決策者、一把手親自負責的事情。

03 如何科學營銷？成大事者必定兩條「腿」一起走路

真正的營銷是一個科學的、嚴謹的過程，強調通過科學的理念和方法來吸引顧客和保留顧客，強調顧客價值、滿意度、忠誠度。

對中國的企業和管理者、決策者來說，當前迫切需要改變過去對營銷的片面理解，用科學的營銷理念和方法來武裝自己，關注長期利益，而不應急功近利。

那麼，企業如何才能做到科學營銷？首先，企業必須建立以顧客為中心的營銷理念。其次，企業需要洞察顧客的心理和行為。最後，企業需要掌握並運用科特勒科學營銷的體系和方法。

讓我們以華為為例來看看。

華為成功的秘密是什麼？可以說，華為的成功離不開其創始人任正非在市場戰略上的遠見卓識。創立初期，華為的主要業務是代理銷售一家香港公司的用戶交換機（PBX），由此賺到了第一桶金。

而後，任正非慢慢發現越來越多的競爭對手開始進入交換機代理市場，於是他做出了華為歷史上第一個重要的市場戰略決策：從代理別人的交換機轉向研發自己的交換機。

1990 年，華為開始自主研發麵向酒店與小企業的 PBX 技術並進行商用。1992 年，華為開始研發並推出農村數字交換解決方案。當時，任正非是孤注一擲靠借款進行交換機研發的。1993 年年底，華為成功研發出 C&C08 交換機。由於價格比國外同類產品低三分之二，華為迅速占領了市場。1995 年，華為銷售額達 15 億元，主要來自中國農村市場。1997 年，華為推出無線 GSM（全球移動通信系統）解決方案，並在 1998 年將市場拓展到中國主要城市。

而後，任正非這個「農村包圍城市」的戰略後來還被華為成功應用到全球市場的競爭中，先去亞非拉發展中國家和地區獲得市場（這些地方的競爭相對沒那麼激烈，而華為的低價格 在這些地方有明顯的優勢），再去歐美發達國家市場進行競爭。

正是基於「農村包圍城市」的市場戰略，一開始技術落後的華為慢慢打敗了技術領先的若干跨國巨頭，包括阿爾卡特—朗訊、諾基亞、摩托羅拉等。

在一切似乎順風順水的情況下，任正非開始思考華為下一步的市場戰略，將視線瞄準了智慧型手機市場。儘管面臨非常大的阻力，但是在任正非的堅定戰略下，經過華為消費者業務負責人余承東及其團隊幾年的努力，華為一躍成為全球智慧型手機的領先企業之一。2014 年，華為智慧型手機發貨量超過 7500 萬台，華為首次登上 Interbrand 全球品牌百強排行榜。

總結華為的戰略，與「農村包圍城市」戰略一樣重要的是華為始終根據行業發展趨勢，堅持營銷和創新兩條「腿」一起走路。

任正非相信華為成功的關鍵在於其「以客戶為中心」的價值觀。「以客戶為中心」並非華為的獨特創造，而是全世界通用的商業價值觀。早在 21 世紀初，華為內部就在任正非的帶領下展開了一場大討論，討論的共識是：華為要高舉「以客戶為中心」的旗幟。在之後形成的華為四大戰略內容中，第一條就是：為客戶服務是華為存在的唯一理由；客戶需求是華為發展的原動力。

在 2010 年的一次會議上，任正非進一步指出：「在華為，堅決提拔那些眼睛盯著客戶、屁股對著老闆的員工；堅決淘汰那些眼睛盯著老闆、屁股對著客戶的幹部。」

而創新，是華為迅速成長的另一個重要元素。從一開始，華為在研發方面就有可觀的投入，嚴格遵循將每年收益的 10% 以上用於研發投入的政策。為了從頂級院校吸引到最好的人才，華為開發了一個全國招聘系統，研發人員的薪水高得出奇。在華為公司，大約 50% 的雇員在研發部門，其中又有大約 60% 的研發員工擁有碩士或博士學位。

近十年裡，華為投入的研發費用累計超過 7200 億元。截至 2020 年年底，華為在全球共持有超過 10 萬項有效專利，其中 90% 是發明專利。

如今，華為公司已經成為中國的驕傲。由此可見，誰能堅持營銷與創新兩條「腿」一起走路，誰就是贏家。

那麼，企業又該如何想顧客之所想，並通過科學的營銷策略付諸於實踐呢？再來看看日本任天堂Wii遊戲機的例子。

眾所周知，遊戲機一貫被家長視為洪水猛獸。這種情況下，營銷應該怎麼做？低水平的營銷不從顧客需要的角度出發，不對產品本身進行改進，而只是想方設法通過廣告來告訴消費者某款遊戲機有多棒。

任天堂卻反其道而行，在科學營銷理論的指導下，通過營銷部門與研發部門的密切合作，從產品設計埠入手，於2006年推出了既不影響健康也不影響學習的運動型體感遊戲機 Wii。

消費者在玩這個遊戲的時候，手裡拿的是一個體感遙控器，需要真正運動起來。這款遊戲機真正做到了體育鍛鍊與趣味遊戲相結合，並且多人遊戲模式也很好的促進了家庭親子關係，進而受到了直接客戶——父母們的青睞。

幾乎全部靠口碑傳播而無需廣告，任天堂 Wii 不斷打破遊戲機的銷售紀錄，銷量遠遠領先於當時的競爭對手產品索尼 PS3 和微軟 Xbox 360。從 2006 年 11 月發布到 2013 年 7 月，短短 6 年多，任天堂 Wii 的全球累計銷量就突破 1 億台大關，創造了全球遊戲機行業的新紀錄。

由此可見，掌握科學營銷的思維，洞察顧客心智與行為，對企業和產品的成敗有多重要。

綜上，企業和管理者，只要身體力行以顧客為中心的營銷理念，以合適的價格為顧客提供優質 的產品和服務，你的企業、產品就自然會做大做強。

同時，不論你是企業家、企業高管、創業者，或者普通人，只要能夠把「以顧客為中心」的營銷思維、理念和方法應用到自己的日常生活和工作中，也一定能事半功倍，想他人之不能，獨占鰲頭！

以上內容整理自《科學營銷：極簡科特勒科學營銷體系》（鄭毓煌 著，中信出版集團2023年3月出版），發布於CMO訓練營，版權歸本書及作者所有，轉載請務必標明來源及出處。