最近，關於「你發了多少年終獎」又成了職場和社交媒體上熱議的話題。
一天晚上，接到了一個朋友的電話，吐槽今年的年終獎不但沒有往年多，比著剛來公司3-5年的新人還被倒掛了，問該怎麼辦？一開始，我只能先從情感上替他打抱不平。
但冷靜下來想，我反問他：憑什麼企業給你的年終獎就要一年比一年多呢？其實，年終獎的本質是對你過去一年為企業做的業務貢獻做出的一個評判和激勵。
這個問題的背後，是你對企業的價值和定位是什麼？如果公司的新人，在工作幾年後，能夠在公司核心崗位上主動願意承擔更多的風險，做出更多的貢獻，當然公司也會獎勵這樣的高績效的員工。
所以，解決這個問題的核心是：我們如何在企業的發展中找到自己的定位和價值貢獻？要想找到自己在企業的定位，就要理解企業有哪些發展階段，以及在不同的階段企業的側重點是什麼。
首先，理解下什麼是企業的發展周期？就像一個人剛出生，從嬰幼兒，兒童到青少年，再到成年，最終步入老年階段，企業也有不同的發展周期。之所以要研究企業的生命周期，是因為企業在不同的階段，商業模式也要經歷從探索，到穩定再到規模化的過程。
同時，站在企業融資的視角，投資人的投資邏輯在企業的不同階段也會有所側重，從而這又會影響到一家企業在決策過程中的邏輯。企業的CEO或創始人為了獲得企業生存需要的資金，在決策和執行上，在一定程度也要滿足投資人的要求。
甚至，企業在拿投資人的錢的時候，有時還需要簽署一些「對賭」協議，如果企業在規定的時間無法達到某個增長指標，可能創始人或高層的股份就要被稀釋，或者拿不到一部分投資人承諾的融資資金。
理解了企業的發展周期，不管是普通員工還是業務一號位，就可以更好的幫助我們理解企業當下的戰略，並把我們要實現的目標，與企業的發展方向保持一致，讓自己的價值在這個過程中不斷被放大。
根據艾迪斯的《企業生命周期》理論，大致可以把企業分為四個主要的階段：初創期、成長期、成熟期和衰退期。
企業就像一個初出茅廬的少年，從對社會的懵懂，到諳於世道，在不同階段會發展出不同的認知和能力。
如果你已經在一家成熟企業，但是在做的是一塊創新業務，大概也可以仿照生命周期理論來理解業務不同階段的發展任務。
一
初創期-「闖天下」
在初創期，企業的CEO或創始人往往根據過往的經驗和對市場的洞察，只有一個大概的想法或概念。但是這個概念能否成成立，還有賴於做出一個最小化的產品後放到市場進行驗證。
通常，企業會假設有一個初始的業務模型，這個模型可能在一開始還不並完善和穩定，或者由於資源限制等原因，先實現整個業務模型中的某個局部模塊，然後找到一群種子用戶，看用戶是否對企業交付的內容有興趣，是否願意進行付費或找到其它的盈利模式。
對於處於初創期的公司而言，最大的特點是業務往往具有很大的不確定性。在這個階段會進行頻繁的試錯，甚至在找到新的業務方向後進行轉型。
比如美團，一開始起家的時候是開展的團購業務。當時「社交電商」這個概念興起，利用人與人之間的社交關係網絡，實現拼團購買，從而爭取更優的價格。對於商家而言，也可以實現薄利多銷，帶來更多的營收。這個概念聽起來非常吸引人，最瘋狂的時候有2-3千家搞團購的公司在做這個事情。
美團在如何跑通這個商業模式上，一開始也沒有特別明確的方向。
看到別人燒錢投線上廣告，美團也試著投廣告，吸引更多的商家在美團開展團購。看到其它團購平台已經進入二三線的下沉市場，美團也趕緊找人，在更多的城市開站點。
在跑了一段以後，也積累了很多反饋數據，美團才開始意識到之前業務模型上的一些問題。比如，線上投廣告並不能有效的吸引中小商戶，還是要靠BD進行線下地推。
於是，美團在招商環節，核心的方法論就是「狂拜訪，狂上單」。
對於團購而言，本地生活服務的產品的供給覆蓋率是非常重要的，美團要提高本地商家的入駐效率，就必須把整個線下BD的流程，從手工錄入和審核，改成由技術來驅動的流程，提高商家的入駐率和產品（SKU）的上新率。
如果是成熟公司或團隊開發一款新產品或新業務，通常已經沉澱了一些可以復用的方法論或業務模型假設。
比如，對於遊戲公司而言，推出一款經典遊戲產品的周期是可能要長達半年到1年以上，如果產品推出來以後，無法吸引市場的玩家來玩會對遊戲公司造成巨大的損失。
一般，遊戲公司在推出正式的產品前，會先根據遊戲的核心玩法和場景，推出一個比較小的遊戲片段，邀請玩家來試測，主要會看這種玩法（比如塔防類，養成類，多人對抗類遊戲）是否會吸引人，遊戲的畫風和操作體驗用戶是否適應等，在收集到幾輪不錯的反饋效果之後，才開始投入更多的研發工作。
現如今，隨著各種硬體升級，數位化也被普遍應用，很多傳統的綜藝媒體，在推出一檔新的綜藝節目的時候，也會先基於業務模型假設，推出一個樣片進行測試、疊代和反饋。
例如，最近幾年一直爆火的《火星情報局》，在最終版本誕生之前，曾做過7個版本的方案，3個樣片，僅樣片就投入近300萬元的成本。為了讓節目更有針對性，主創人員對樣片進行幾輪觀眾測試，請18-25歲的年輕人來觀看，用攝像機記錄他們的不同反應以及對於節目各個包袱點的笑點，同時還要做問卷分析。由此不停吸取各種經驗和各種閃光點子。評分達到90分以上，這個樣片才可以通過。
從投融資視角，這個時期的企業一般處在天使輪或A輪的狀態。早期，大多數企業只是有幾個要交付什麼產品的想法或模型，但是尚需要更多的資金來進行驗證。投資人在估值的時候因為缺少有效的數據，只能看企業現有的核心資源（人力、軟體著作權或各種硬體）來進行估值。
比如，我聽到一個故事，講的是幾個大廠出來的高層來創業，投資人直接按他們原先在大廠的職級來進行估值。
總結一下這個時期的特點，就是帶著外部的種種不確定性，基於歷史或專家經驗以及對市場的分析，洞察，需要作出一個甚至N多不同的業務模型假設，然後實現不斷的最小化交付拿到市場當中去進行驗證，從而實現破局和增長。這個階段對於業務一號位而言，需要具備「做局」和「破局」的能力。
因為企業在一開始往往是資源比較有限的，作為業務一號位要能夠對市場保持敏銳，整合可以使用的內、外部資源，找到新的低成本的流量窪地等，同時，要能夠識別一個業務模型背後的破局點在什麼地方，並集中所有資源實現「單點擊破」。
二
成長期- 「打天下」
當企業的想法得到市場驗證之後，就進入到下一個時期：成長期。這個階段往往是最有挑戰的。
從業務角度看，企業需要在原先業務模型假設的基礎上,搭建整個業務模型，並優化局部業務模型,實現模型的穩定交付和規模化增長。
前一個階段，企業重點是解決從0到1的問題，而當下企業則需要重點關注從1到N的問題，這個是完全不同的兩個能力模型。舉個形象的比喻，前一個階段更像在一個市場開一家臨街店鋪，前店後廠，自產自銷就可以了。
但是到了成長期，企業需要更為專業化的分工，原來的一整個業務模塊，要能夠進行細分，獨立出來的每個局部業務模型要能夠持續的進行優化和完善，並放大某個局部業務模型的優勢，形成企業的競爭壁壘。
比如，京東在快速推廣期階段，之所以可以迅速發展，與起自建比較完善的物流體系是分不開的。京東搭建了自有的物流業務模塊，在這個模型下面實現了一二線城市當日達、鄉村小鎮隔日達的目標。
同時，在為京東自營商品提供物流的同時，也把這個能力開放給平台的第三方店鋪。同樣也屬於電商平台的拼多多，在成長期能夠快速起量，會更側重於完善在整個微信流量生態下「拼團」玩法的業務模型搭建。
在這個業務模型體系下，一方面是面向B端，如何選擇參與拼團的商品，早期會更加聚焦在低客單價高頻使用的家居類產品，以及拼團活動的運營配置流程。另外一方面，針對C端消費者，發起人發起拼團，到邀請參與人參與拼團，以及拼團成功後完成商品的成交、支付和物流交付整個鏈路要能夠跑通。
站在組織的角度，隨著企業快速、規模的發展，伴隨而來的是從原來的一個人什麼都干到更加專業化的分工與協作。
在團隊分工上，也是根據各個局部業務模型，來搭建相應的職能部門，承擔某個或幾個局部業務模型的搭建和優化，並進一步進行拆解，實現責任到人。
原來可能大家是屬於一個大團隊，在這個階段隨著業務模型的不斷拆解，會分化為各個職能小團隊。
早期在業務決策上，老闆可能還會存在拍腦袋，當有個想法以後就立刻去執行，能不能跑通再看，不行就調整。
而到了這個階段，為了實現共同目標的達成，戰略的有效拆解，團隊與團隊之間提升溝通效率，就需要建立一套業務目標的決策和落地協作的流程。
此外，為了進一步優化局部的業務模型，對人才梯隊建設也提出了更高的要求，企業需要通過招聘和培養，發現屬於自己的專業型人才， 配合業務輪崗、師徒制等方式，提升整體的企業組織能力。
換位到投資人視角，這一階段因為業務模型已經能夠實現跑通，有了業務數據，投資人就可以通過數據計算這個模型未來業務可持續增長的空間，以及變現的潛力，從而給出合理的估值假設。
企業在這個階段，從逐漸從A輪走到B輪、C輪、D輪，核心要驗證的邏輯是企業的這套業務模型是否能夠實現規模化（成長性），以及未來可以實現預期可持續性的盈利（能否掙到錢）。
還拿電商平台舉例，對於電商平台的估值，在快速成長期主要反映在兩個指標：年度活躍用戶（ACC）以及交易流水（GMV)。對於年度活躍用戶，反映的是這家電商平台的發展速度，以及未來的增長潛力。
比如，拼多多在快速發展期（2015-2018年期間）的融資是非常順利的，每年幾個大的VC都會不斷追加投資，看重的就是拼多多的用戶發展規模。其次，電商交易平台的GMV也會對電商平台的估值產生影響，因為最終電商是從商家端收取佣金和在線營銷服務費，而GMV的增長反映的是未來營收、利潤增加的可能性。
根據以上兩個重要的指標以及電商的業務模型，可以形成一個邏輯公式出來，進行測算和預估。
對於業務一號位，這個時候的挑戰不但是實現業務模型的穩定交付，做大規模。更多還需要關注業務模型背後的商業化，平衡營收的增長。這個時期，業務一線經常會面臨業務增長和創造營收的雙重壓力。
很多業務一號位在向上匯報的時候，往往缺少了在營收上面的考量。比如，在向老闆要資源的時候，會說「我需要申請50萬的活動預算，來實現下個月的拉新目標」，結果老闆會比較猶豫不決。
如果站在老闆的角度，老闆會想，為什麼要申請50萬預算？如果市場上同類企業要獲得相應的客戶體量，平均獲客成本是多少？同理，如果我投入了50萬，帶來的這些客戶，未來能給我帶來的收入是多少？會高於市場平均水平嗎？如果你的方案缺少這些營收邏輯的思考，老闆很難完全相信你，放手讓你去做。
三
成熟期 -「守天下」
到了成熟期以後，企業最為關注的點是如何圍繞商業模式搭建和鞏固自己的護城河以及創造更多的營收模型，實現多元化的營收。
在經歷過企業的瘋狂發展和擴展期以後，企業在市場上的地位不再是默默無聞，而是在占據市場一席之位，甚至行業龍頭的位置，往往會受到競爭對手，資本市場，甚至監管層面的關注。
首先，企業要能夠構建足夠牢固的商業護城河，防止競爭對手或市場新進入者對自己的進攻或顛覆。
關於「護城河」的概念，股神巴菲特有個很形象的比喻：「奇妙的、由很深、很危險的護城河環繞的城堡。城堡的主人是一個誠實而高雅的人。城堡最主要的力量源泉是主人天才的大腦；護城河永久地充當著那些試圖襲擊城堡的敵人的障礙；城堡內的主人製造黃金，但並不都據為己有。翻譯的直白一點，護城河是企業所具有的一種結構性的競爭優勢。
如果你的競爭對手明知你的秘密卻仍然無法模仿的話，你就擁有了這種結構性競爭優勢，那才是真正的護城河。
很多時候，我們以為的企業的優勢，比如融資了很多輪，有一流的人才或者先發優勢，其實還不是真正意義的護城河。通常，企業護城河主要分為下面四大類型。
（1）無形資產，包括品牌、專利、政府壟斷許可等。比如可口可樂，大家都以為是它的糖水配方最值錢，其實可口可樂最大的資產是它的品牌。還有些行業，如石油、電力、金融是國家壟斷經營或需要發放展業許可的行業，也有著天然的壁壘。
在2016年，據不完全統計，當時有將近4000家從事P2P借貸的企業，在國內一開始並沒有納入牌照經營的許可範圍，不但競爭異常激烈，而且亂象叢生。
之後國家出台了相關的法律法規，只有具備了業務許可以後才能經營。現如今，只有不到幾百家P2P公司還在正常經營。
（2）轉換成本 。就是說對在使用你企業產品的客戶來說，切換到競爭對手那邊的成本比較高，過程比較麻煩。移動錢包就是一個很典型的例子。為什麼國內只有微信和支付寶，很難有第三個能夠抗衡的行動支付APP ？本質上，你的移動錢包綁定了很多你家庭的日常開支選項和銀行卡。比如每月的水電煤繳費，家庭成員的話費，以及信用卡還款等。當你在美團、京東、淘寶購物消費時，也會默認使用你已經綁定的支付工具。對於客戶而言，如果需要更換，整個換綁的成本還是非常高的。
（3）網絡效應。為什麼很多創業公司都有著想做平台的夢？本質是平台具有網絡效應。越多的用戶使用，會吸引越多的商家。越多的商家又會帶來越多的用戶，從而形成一個正向的增強迴路。像QQ、微信、facebook這樣的社交網絡，都是具備非常強的網絡效應的。
對於美團、滴滴，實際也是具有跨邊的網絡效應，隨著平台的商戶、司機越來越多，會吸引更多的終端用戶，反之亦然。
（4）成本優勢。比如像小米，在推出小米手機和其他硬體周邊的時候，始終遵循的策略是「貼地飛行」，一直把行業的毛利率壓得很低，所以在低價位的智慧型手機市場，很難有同等性價比的產品與小米進行抗衡。
這一時期，從估值邏輯來看，企業一般到了要IPO（首次公開募股），或已經完成了上市的階段。
企業需要證明的是未來在營收上的增長速度。在營收模型上，企業也會探索更多可以變現的路徑。
比如，從早期的「流量+廣告」的變現模式，衍生出靠會員服務，實現增值服務的收入。比如，很多網際網路企業，在用戶規模做大以後，不管是美團還是字節，都會開始考量去發展相應的支付和金融業務。
首先，從支付角度，如果企業有了相關的支付牌照以後，就不需要依賴其他支付第三方，在支付處理的費用上就可以節約0.6%的佣金成本。
更為重要的是，自己掌握了用戶的支付數據後，就掌握了用戶的「錢袋子」，接下來就可以往金融產品的方向去拓展，比如小額貸款、理財業務等，未來實現更多的變現可能。
所以，網際網路行業也有一句聽起來像開玩笑的話：任何商業的盡頭都是金融。
這個時期，對於業務一號位也提出了新的挑戰，需要具備跨行業，跨專業進行資源整合和快速學習的能力，能夠在原有業務模型和能力邊界的基礎上，長出新的業務模型和能力。
比如，原先滴滴是主要拓展的計程車和網約車司機，後來滴滴出了專享服務，通過自營模式來滿足一部分用戶的商務乘車需求，這樣的話就不僅涉及司機的招募，還涉及車輛的管理，以及整套對客服務交付的品控該如何搭建。
四
衰退期 -「傳天下」
據統計，我國的中小企業平均壽命只有2.5年。即使是美國的中小企業，平均壽命也只有7年左右。儘管我們都希望能夠做成百年企業，但實際情況是大部分企業還是逃不掉「命運的輪迴」。
即使對於一家經歷了幾十年發展的成熟企業，也會因為新技術、新的人口趨勢等外部環境的變化，而帶來毀滅性的挑戰。
想一想諾基亞，柯達就知道了，明明掌握了智慧型手機、數位相機的技術，可是還是被後來者居上，失掉了整個市場。
克里斯坦森在《創新者的窘境》一書中，專門也討論了很多關於大公司如何被小公司顛覆的案例。所謂船大難掉頭，當公司大到一定程度，一旦遇到外部的威脅和挑戰，如果從自身出發進行變革，無論是業務還是組織變革都會遇到極大的內部阻力。
如果動了業務，就會影響到主營業務的收入，內部會有很多反對聲音。原有的隊伍，在能力模型上往往也缺少變革需要的組織能力，也很難成為變革的排頭兵。
當然，我們也看到很多成功的創新或變革案例。比如很多成熟企業，會通過設立獨立公司或獨立小機構的形式，來去發展新的業務。這樣母公司給獨立公司注入一些必要的資源，比如現金或流量、技術人才的支持，但是又能夠保持公司獨立的決策和發展。比如，阿里在發展出成熟的B2B業務後，獨立出來一個專門的團隊做淘寶業務。後來淘寶成長起來後，又獨立出了支付寶，也就是今天的螞蟻集團。
據說，當時在微信出來之前，騰訊總部也有好幾個團隊都在嘗試移動社交軟體的開發，但是最終，遠離騰訊總部的廣州團隊，開發出了微信軟體，並被市場證明是有生命力的。
從業務一號位視角來看，原先你可能在一家成熟公司，去完善和優化一個較為穩定的業務模型，而這個時候，需要能夠「回退」到公司在初創期的狀態，能夠具備面對新的市場機遇，提出業務模型假設，並進行驗證的能力。
業務一號位在企業內部更像是一種內部創業，扮演的是一個CEO的角色，能夠帶領一個團隊進行快速的破局，為企業找到新的業務突破口，幫助企業從原有的第一曲線遷移到第二增長曲線。
五
總結
最後，我們再重新回到企業的整個生命周期來看，企業的核心實際就是業務增長。業務增長，又可以拆分為：業務模型的成立，和業務可規模化 。
在業務模型的成立上，要能夠根據假設進行驗證，從用戶的需求和使用場景出發，驗證解決方案，達到產品/市場匹配（PMF）。然後就是完善業務模型，實現穩定的交付。確保在供給、生產、交付的整個業務鏈條都是可靠，和效率最優的。
對於業務的可規模化，主要是通過流量運營、用戶增長以及線下銷售/地推等方式，推動業務模型這台「發動機」高效運轉，最終帶動企業的增長。
站在操盤手的視角，就是要想清楚在以上幾點，自己的站位是什麼？如果你還在假設驗證階段，就需要想清楚用戶價值是什麼？需要重點關注企業的付費轉化，留存率等數據。
如果是在業務模型的穩定交付這裡，就要想清楚如何提升業務模型的交付效率，需要重點關注業務流程、和規則，讓每個業務環節可以實現模塊化、無縫銜接和運轉。
如果你是要放大整個業務模型的價值，就要關注如何做增長，在市場的流量投放，用戶運營，以及銷售策略運營上關注整個數據轉化的漏斗，實現關鍵數字指標的增長。
作者 | 蘆葦 專注在產品運營及用戶增長，有5年+的跨境出海經驗，做過面向2C的錢包用戶及2B的商家增長。