*以下內容為教育家聯合創始人李楠老師於2020年12月15日在教育家社區開講的【2021年，如何通過調整組織架構，讓業績更上一層樓？】學習筆記，並非逐字實錄，實際內容請以課程為準。
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*文末附贈資料《半年度考核實施方案與配套工具》
我們今天講的是做架構和編制，在之前的直播課程中，很多校長都明確了明年的預算與規劃，但是對於組織管理框架這一部分還不清晰。
確定組織管理框架首先要確定團隊的人數，我給大家分享一個簡單粗暴的算法。依據人效和坪效的標準算出校區所需要的員工數量。
給大家舉個例子，比方說有個校長在成都開了一家350㎡的機構，按照成都的坪效大概是在12000左右，大概是420萬，也就是你開一個350㎡的機構，你每年的收入按道理來說的話是在400萬左右。400萬再除以你的人效，像成都這種新一線城市拿25萬，大概就是17個人，所以就是一個350㎡的機構裡邊大概需要17個人，這17個人怎麼分配？你可以根據校區的發展，逐漸的完善這個架構，打通機構的職位晉升路徑。
培訓機構也好，企業也好，一個好的組織管理框架是重中之重。一家機構在發展過程中一般會經歷五個時期，分別是：初創期、混亂期、初具模型時期、成長期、快速發展期。
一、初創期
首先來給大家看第一種初創期的機構。初創期的時候只有兩個崗位，一個是校長，一個是老師，這時校長是萬能的，什麼都干。就像我當年在新東方的時候，做過保潔，做過保安，做過老師，做過前台，做過顧問，然後做過諮詢，做過市場......任何企業它的創業初期都是這種性質，沒有框架也沒有組織，就是簡單粗暴的，其實我們說很多校長在初創期的時候非常注重口碑，尤其是從教學出身的校長，為什麼注重口碑呢？並不是說他覺得口碑特別重要，而是實在是也沒有精力做別的。
二、混亂期
隨著校區的規模越來越大，事越來越多，這個時候就到了第二個階段-混亂期。因為大部分的校長都是教學出身，所以這時候校長通常會找個市場負責人，負責校區除教學外的所有事務。
但這種模式普遍存在一個問題，校長自己做老師，教的還不錯，口碑越來越好，家長特別認可，在機構小的時候特別膨脹，一個人幹勁兒十足，但當機構到了四個班五個班了，發現自己時間越來越少了，東西越來越多，只有再招老師，但是看新招的老師左右不順眼，要麼接班不行，要麼講課不行，這就是噩夢的開始。
校長自己擔任了教學負責人後，可能找了一個合伙人或者工作能力還不錯的人來負責市場，但是用他一段時間之後，校長可能會對這個市場負責人不是很滿意，因為覺得新招的學生是靠口碑來的，而不是從市場來的。很多校長疑惑是不是招錯了人，實際上是沒有把這個人用好。因為校區這個時候很混亂，校長在做老師的活，老師在做銷售的活。
- 混亂期問題一：
校長長期代課，最大的幻覺就是「家長只認我，新老師搞不定，我太累了，沒有時間做管理，我也想做大」。
要突破這個混亂期，首先要大膽的培養老師，騰出更多的精力去做管理，否則會一直處在惡性循環里，即使開始時有可能會流失三兩個學生，但有體系的培養老師後校區必然會走向良性循環中。
- 解決方法：
1、教學過程標準化
新老師入職培訓時，禮儀、接待、家庭教育概念這些東西都不重要，重要的是先要把自己機構當中的教學過程進行標準化之後，讓來的每一個新老師用最短的時間能夠按照你的教學標準化來複製這堂課，舉個簡單例子，你就把你自己的課分成第一個五分鐘，第二個五分鐘。第三個五分鐘，一個小時的課程，總共我需要幾個步驟，每個步驟大概花費什麼樣的時間，每個步驟我也會取一個什麼樣的名字，比方說前邊兒的三分鐘，就是打招呼破冰的環節，後邊兒的五分鐘是複習舊知識的環節，每一個新老師來了，必須按照你的流程來做，這是為了新老師將來能夠順利的去接班。
2、校長的格局
校長該放手的時候一定要放手，新老師接班後有流失是很正常的事情。校長一定要多鼓勵，告訴他問題出在了哪裡，幫助他一步一步的去解決。
- 混亂期問題二：
「全員銷售」到底好不好？
創業初期的時候全員銷售是沒有辦法的事情，因為沒有那麼多的崗位，而且全員銷售也不完全是壞事，這能夠讓老師去理解招到一個學生是多麼難，讓老師更加珍惜他接班之後的每一個學生。
但是，雖然全員銷售有各種好處，但是問題也非常明顯。因為不可能讓老師永遠去做銷售，知識分子是最煩銷售的。如果機構里有老師既喜歡上課又喜歡銷售的，那一定要好好培養。
解決方法：
在校區發展的過程中，一定要逐漸分離老師身上的銷售工作，分工越細，校區發展越快。但是在某一個項目上可以全員銷售，比方說到暑假來臨你要做低價引流班，或者收心班、藝術類針對某一考試的技能班，這是可以的。
三、初具模型時期
度過混亂期之後，機構初具模型，教學和銷售逐漸分開，專人專事。校長兼任財務、人力、後勤，達成進階，不再去專門做業務上的指導，更多的是想整沒掙錢、如何招人、如何布局。
校區發展到兩個教學區之後，第一教學區一般情況之下還是之前的校長在兼任，因為第二個校區的話，校長會招一個店長。按道理來說，第二教學區應該是有一個教學負責人和市場負責人，但是這裡有個問號。當時我們這樣劃分，覺得專人專事很棒，但是這裡邊兒會有一個很大的問題，就是人力資源成本會暴增。
另一種方式是把第二教學區的教學、市場負責人砍掉，由第一教學區的這個人來整體的負責，但這個裡邊兒也有一個很大的問題，就是第二教學區的老師和諮詢，就感覺好像不是親生的一樣啊，因為你天天在第一教學區，第二個校區去的不多，那麼它的穩定性相對就會差一些，離職率也會比較高。
所以這個時候會出現一個選擇，教師是放在教學區？還是總部統一管理？
這個沒有辦法去做統一的標準，其實在新東方，很長一段時間是把老師放到各教學區的。它有一個好處就是老師穩定，而且老師能在周邊去租房子。好未來的話是總部統一管理，有一個很好的優勢，就是教學是比較統一的。
所以這個問題沒有絕對的選擇，看校長對這個事情的理解。這個可以這個按照自己的情況來執行就行了。
四、成長期
接下來機構繼續發展，來到了第四個階段——成長期。這個時候你會發現我們的市場與銷售會分開，教學也開始細分，然後財務、人事的崗位也開始增設，機構擁有了一個比較完整的體系。你會發現你增設了管理崗位，比方說財務管理、人力管理和市場主管等等。但值得注意的是，這個時候，校長必須做好一件事情：考核。
以市場主管為例，當年我考核市場主管的時候，就考核兩個指標。第一個：品牌建設。品牌建設是通過什麼做出來的呢？它是通過一次一次的活動來逐漸形成的，通過一次又一次的活動，強化了品牌印記，這是你市場部在做的事情。第二個：市場業績。我當時在考核這個市場業績部分，我只看銷售線索，每個季度或者一個月要給諮詢拿來多少個有效數據，是否飽和。比如說一個主管一個月要拿一百多或者一千多，這些線索就是我考核你的部分。
五、快速發展期
快速發展期（第一種）
接下來是快速發展期。第一塊叫做教學經理。這個時候，教學和教務已經完全分開了。然後你的教學經理後邊兒有數學主管，英語主管、語文主管，作為素質類機構，有拉丁舞主管、中國舞主管等等，接著你的數學主管里可能會分低年級負責人、高年級責人、小升初負責人等。校區發展到這個規模的時候，其實已經非常完善了。
但是這種模型，我個人覺得是我走過的彎路。當時我們發現市場部這一塊兒相當雞肋。你在每個店面都要放一個市場主管，你的人力成本是hold不住的。所以我們當時就做了另外一個調整，我們以大區為主，比方說4~5個教學群，才會有一個市場專員。我們把老師全部放在教學經理，也就是就是總部這兒，然後你的店裡邊兒只有諮詢市場和教務等等。
另外，校區應該根據單店規模進行人員配比。當老師放到了總部去管理時，你的店裡諮詢顧問要有幾個，你的教務要有幾個，這個是要有標準的，你不能瞎放。你要根據每一個店的預算情況，然後確定我到底要放多少個人。比如你第一個店要完成500萬，放了三個課程顧問，然後第二個店只需完成100萬，你也給他放三個，那肯定不行啊。
快速發展期（第二種）
接下來，我們來看第二種模型。因為架構圖太大所以切成了3張圖。大家可以看到，我們把整個教學區前端和後端分開了，校長下邊兒就有兩個人，一個叫產品總監，一個叫運營總監。總部的話，校長下邊兒有行政，有人力後勤，有教學總監，有產品總監，有財務，有市場總監，有諮詢總監，有教務總監。然後你會發現在教學總監在下邊兒，就是我們的產品總監，在產品總監下邊兒會有專門管教學教研的，專門管教學的，專門做研發的，專門做實訓的。這個時候就分的非常的細了。這種規模的話最少應該是在5000萬左右了，校區至少都有十多個了，已經非常厲害了。
六、案例解析
最後給大家展示一個新東方兩三年前的一個布局，你會發下它的崗位越分越細，機構越做越大，越做越好，就需要分工越做越細。
活動運營的崗位大家也可以專門設置，因為疫情之後，線上和線下的活動是要分開的。
然後說晉升通道，其實把職業框架做出來的時候，晉升通道也就出來了。在培訓機構裡面，老師的可發展的空間是比較大的，他可以去做老師、做教研組長、做總監，甚至做市場也沒有問題，所以說作為一個校長，我們要把這些東西給他列出來，告訴他們就是按照這些方向去走就行了。
比方說市場，基本上他們的這個發展路徑比較單一，因為不太容易跨到教學那個那個線上去。還是在市場，就是這個前端運營這邊兒來做文章啊。
教務崗的話，我給大家去做了這樣的一個簡單規劃，根據業績大小爭取校區的管理崗，能力強之後，可以管三到五個店的教務。但是這個東西要提前去做好規劃，在你招聘的時候也可以用到。
這就是我今天給大家分享的組織管理框架，讓大家看一看在不同的發展時期，管理框架一定是不一樣的，希望能夠在大家做2021年整體規劃的時候有一定幫助。
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