企業生存和發展的核心命題就是不斷創造卓越績效，以實現企業持續健康成長。從某種意義上說，企業沒有績效，就沒有生存和發展權，但績效管理是一個世界級管理難題，企業沒有績效管理萬萬不行，有了績效管理往往又麻煩不斷，問題多多，困惑不已。今天從實踐操作的角度，與大家分享績效管理的十大方法。

一、KPI：2/8原則，抓住企業發展的關鍵績效驅動要素和主要問題

談到績效考核與管理，我們最熟悉不過的工具就是KPI。在企業管理實踐中，大家對KPI可謂既愛又恨。愛它，因為它是牽引和驅動企業創造高績效的一種有效工具和方法，而且簡單、實用；恨它，因為如果企業一切以KPI指標為核心，有時會給企業帶來許多負面效應，這個指揮棒有時可能會將企業帶到「溝里」。在數字化與智能化的新時代，對KPI 的反思與批判的聲音似乎也多了起來，有的企業家及學者甚至提出KPI已過時，提出「去KPI」的觀點。那麼KPI到底是什麼？

KPI是英文（Key Performance Indicator）的簡稱，其理論基礎是義大利經濟學家帕累托提出的二八原理，關鍵少數百分之二十決定不重要的百分之八十，也就是抓關鍵價值驅動要素,抓主要矛盾。KPI實際上是對企業戰略成功關鍵要素的一種提煉和歸納，然後把這種戰略成功的關鍵要素轉化為可量化或者行為化的一套指標體系。所以，KPI是事先確定和認可的、可量化的、能夠反映目標實現度的一種重要的考核指標體系。

KPI的目的是以關鍵指標為牽引，強化組織在某些關鍵績效領域的資源配置和能力，使得組織全體成員的行為能夠聚焦在成功的關鍵要素及經營管理重點問題上。

KPI分兩種：一種是基於戰略成功關鍵驅動要素的KPI，稱為戰略性KPI；一種是基於企業現實經營管理所必須要解決的主要矛盾與問題的KPI，如質量不穩定、成本高、應收帳款大，是某一企業所面臨的主要問題，要聚焦解決這些問題，質量穩定性、降低成本、減少應收帳款，就可能成為這個企業下一經營年度的KPI, 稱為現實經營問題導向的KPI。

KPI的本質就是抓關鍵，不追求系統、全面和完美的指標設計，其特點非常明確。

（1）KPI是基於戰略的、聚焦主要矛盾的、可以層層分解的指標體系

KPI也是一種戰略落地的工具，是通過將戰略目標層層分解，細化出具體的戰術目標及行動方案，來達成戰略績效目標的有效工具。按照二八規律，KPI要反映戰略績效驅動的關鍵要素，解決現實經營的主要矛盾，KPI指標體系非常簡單、直接，聚焦於戰略目標，承接企業戰略意圖，解決主要問題與矛盾。績效指標明確、簡單、具體、可操作、可量化。

華為在早期（1998年）確定「世界一流通訊設備供應商」的戰略目標後，公司高層在珠海進行封閉式大討論，最終在六個維度的（市場領先、利潤和增長、製造優勢、顧客服務、人與文化、技術創新）的戰略成功關鍵要素上達成共識，確定了成為世界一流企業的六大KPIs。

六大KPIs確定後，全公司範圍內繼續細分。比如顧客服務，進一步分解為「服務質量、培訓客戶、項目管理」等KPIs，並將每一個維度進行遞延細分，確定出各個部門及崗位的KPI，如「服務質量」，可細分為「產品滿意度、服務態度滿意度、產品安裝成本、顧客響應速度、第一時間解決問題次數」等眾多可操作的KPI。

（2）KPI只抓取關鍵的、與業績直接相關的指標

企業的戰略驅動要素是一個系統。企業面臨的經營管理問題是方方面面的，如果考核想要面面俱到，一是顧此失彼，二是陷入複雜而無法操作的陷阱。所以考核一定要抓關鍵、抓主要矛盾。上世紀九十年代末期，我們在給美的做集團各經營單元的績效考核指標時，最初設計了二十八個指標，美的創始人何享健一看這個方案，就批評我們搞得大複雜，過於理想化，沒法操作。他明確提出：「對各事業部經營團隊的KPI指標不要超過五個，考核表不能厚厚一大本，而是要一張紙能說清楚。」

KPI就是關鍵績效。企業發展初期，先要活下來，考核指標不需要那麼複雜，關註銷售收入、回款等幾個指標就可以了。創業完成後，要追求市場份額、客戶數量、成長速度，就應設置相應的KPI，到達一定規模之後，就要變為追求規模效率、利潤、資金周轉、資產收益等KPI了。

考核指標就是一個指揮棒，企業在發展過程中，資源是有限的，所以要抓取關鍵的、與業績直接相關的指標，利用KPI來集中配置資源，牽引組織和員工的行為，讓戰略能夠有效聚焦，以關鍵要素驅動戰略目標的實現。

（3）KPI是強結果導向的考核指標

KPI一般與企業經營計劃和預算體系相配合，採取非對稱性資源配置原則，集中配置資源於關鍵績效要素上，將企業資源在戰略成功關鍵要點上壓強，實現有效突破。

KPI有利於企業將資源和人才壓強配置在關鍵領域，在競爭對手的薄弱環節或軟脅上，集中絕對優勢兵力，飽和進攻，撕開一個口子，殺出一條血路，實現重點突破。

但KPI不重視過程把控，不重視內部協同，也不重視長期組織能力培育，會引發「短期主義」和「唯財務業績論」。所謂績效主義毀了索尼，就是指索尼在上世紀九十年代中期引進KPI為中心的定量化考核體系，破壞了索尼長期價值主義與團隊主動協同合作的文化。因此，企業應用PKI時，需要配套其他手段來彌補KPI的偏執與不足。

（4）KPI是以財務指標或直接影響財務指標為主

早期的KPI完全以財務指標為主，比如利潤、銷售收入等，極少關注其他非財務指標。

但是在企業發展中，財務指標的直接性和關聯性指標很難區分。以小米為例，當我們以財務視角關注小米路由器的業務績效指標時，會以銷售額和利潤為主。但小米為了鼓勵員工以客戶為中心，將路由器的用戶活躍度、用戶使用時長、用戶各功能使用時長作為考核指標。這些用戶對於產品體驗的滿意度就是小米的KPI。再比如，小米手機維修需要1小時內完成，配送速度從3天降到2天，客戶電話接通率達到80%等等。從這個角度來說，小米不是沒有KPI，而是沒有財務指標為核心的KPI。

二、平衡計分卡（the Balanced Score Card）：多維關注，促進組織可持續發展

KPI主要以財務性和結果性指標為主，可以有效的配置資源，實現不對稱資源壓強，推進關鍵績效結果的實現。但是容易忽視企業中長期戰略能力建設，過於追求股東價值最大化，而忽視了相關利益者的價值訴求，可能不利於企業持續成長目標的實現。

綜合平衡計分卡（the Balanced Score Card）是美國哈佛商學院卡普蘭（Robert S. Kaplan）與諾頓（David P. Norton）於1992年提出的。卡普蘭和諾頓對12家業績處於領先地位的企業進行為期一年的研究，提出了平衡計分卡的理論與方法。平衡計分卡最初是提出了一套能夠讓高層管理者快速全面考察企業的經營業績的評價系統。它主張從財務、客戶、內部運營、學習與成長等四個維度來評價企業業績。

發展到今天，平衡計分卡已疊代到了第四代，不再僅是一種績效考核工具，而是上升到了戰略研究、制定、執行及戰略協同的有效工具。

• 第一代平衡計分卡四個方面指標體系的提出，主要是通過引入非財務指標及過程指標，以彌補單一財務指標及結果指標的不足, 同時四個方面的指標體系設計反映了股東、客戶、員工等相關利益者的績效價值訴求。但第一代平衡計分卡在實際操作過程中又步入了理想法和指標體系過於複雜的陷阱，所以作者又將平衡計分卡與KPI相融合，藉助平衡計分卡的四維框架，每個維度抓關鍵績效，而且四個維度的關鍵績效指標之間具有相互的戰略驅動與協同關係。由此將平衡計分卡疊代升級為「戰略地圖」。
• 第二代平衡計分卡（戰略地圖）,將績效考核與管理上升到企業戰略研究和管理的高度，平衡計分卡成為企業戰略績效管理的有效工具。平衡計分卡通過明確企業願景和戰略、溝通和聯繫、計劃並制定挑戰性目標值、戰略反饋和學習等方式，將戰略目標真正轉化為員工的日常行動。這種方法通過財務與非財務考核手段之間的相互補充，不僅使績效考核的地位上升到組織的戰略層面，使之成為組織戰略的實施工具，同時在定量評價和定性評價、客觀評價和主觀評價、指標的前饋指導和後饋控制、組織的短期增長與長期增長、組織的各個利益相關者之間尋求「平衡」的基礎，從而完成績效管理與戰略實施過程。平衡計分卡將戰略置於中心地位，使經理們看到了公司績效的廣度與總體。

（1）平衡計分卡能有效連接戰略規劃與戰略實施

運用平衡計分卡框架及四大方面的相互驅動的因果關係，結合關鍵績效要素可以繪製企業的戰略地圖，描繪出企業戰略要素的運行軌跡及相互關係，使平衡計分卡從一種考核工具上升到戰略制訂和執行的工具。

（2）平衡計分卡能有效平衡企業價值系統

平衡計分卡有效平衡了短期和長期目標、財務和非財務目標、滯後和領先指標、外部和內部業績視角。

財務目標始於企業的戰略目標，但財務指標來自於為外部客戶創造的價值，要實現挑戰性的財務目標值，必須要滿足或超出客戶期望，同時要加強內部流程和學習與成長層面的變革。平衡計分卡既是一套解釋和連結企業戰略的工具，同時，也是一種長期讓組織自我變革和驅動的機制。

平衡計分卡有助於將企業的評價系統變為管理系統，通過明確戰略共識、傳遞溝通戰略、戰略落實到人、預算體系配套、細化行動方案、定期戰略研討、反饋及改進提升等方式，將企業各價值要素協同形成合力。

（3）平衡計分卡是一種戰略溝通和共識機制

利用評價維度和指標，平衡計分卡可以把複雜的、模糊不清的概念，轉變為讓管理者達成共識的目標。同時讓管理者明確業績同各模塊與行為之間的聯動關係，有利於了解企業全貌，並切實履行自身的定位和職責。

圍繞以上特點，從「平衡計分卡」開始，卡普蘭和諾頓一共出版了五本書，來系統闡述平衡計分卡的疊代與進化。要全面系統地了解四代平衡計分卡的發展過程，大家可以系統地讀一下這五本書。

• 《平衡計分卡：化戰略為行動》。提出了著名的四個層面框架，即財務、客戶、內部業務流程、學習與成長。財務層面是衡量戰略成功的最終標誌，其他三個層面是財務成果的驅動因素。
• 《戰略中心型組織》。提出成功實踐平衡計分卡的五大關鍵性成功因素：由高層領導帶動變革、將戰略轉化為執行層面的語言、以戰略為核心整合組織資源、將戰略落實為每個人的日常工作、讓戰略成為持續性的循環流程。
• 《戰略地圖：化無形資產為有形成果》。強調使用統一的模板來描述戰略，提出四個層面的12個戰略要素，分別為：財務層面的營業收入增長和生產率提升；客戶層面的產品/服務特徵、客戶關係、品牌與企業形象；內部運營層面的運營管理、客戶管理、創新管理和社會責任；學習與成長層面的三項無形資本，即人力資本、信息資本和組織資本。
• 《組織協同：運用平衡計分卡創造企業合力》。給出了大型企業組織協同的8個關鍵點：集團戰略更新、集團與董事會協同、集團戰略與職能戰略協同、集團戰略與SBU戰略協同、SBU戰略與客戶協同、SBU戰略與供應商協同、SBU戰略與支持部門戰略協同、SBU職能戰略與集團職能戰略協同。
• 《平衡計分卡戰略實踐》。詳釋了企業組織實施平衡計分卡的六個步驟：制定戰略、規劃戰略、分解戰略、規劃運營、回顧戰略與運營計劃執行情況、檢驗與調整戰略。

從以上特點和發展歷程來看，平衡計分卡比較適合那種規模較大的、相對成熟的企業，尤其是企業度過了一次創業，進入二次創業時期，要追求可持續發展，要追求長期跟短期的平衡，財務績效和非財務績效的平衡，企業內外的平衡時，平衡計分卡為企業家及高層提供了一個系統的戰略績效思維框架。但企業的發展現實是，不平衡是絕對的，平衡是相對的，所以就績效考核和管理而言，我還是主張用平衡計分卡的思維框架，考的還是KPI。

三、OKR：釋放活力，激發員工潛能

OKR，1999年由英特爾公司開始使用，隨後風靡全球，眾多網際網路公司、高科技企業如Google、甲骨文、領英、今日頭條、百度都用OKR替代KPI。GE作為KPI的典型成功案例，也在2015年開始拋棄KPI為核心的績效管理體系，過去一直強調「藍血績效」文化的華為，也開始嘗試用OKR來替代或優化KPI。

OKR是「Objectives and Key Results」的簡稱，O就是objective，即目標，KR就是key result即關鍵成果。OKR的關鍵步驟包括建立目標、確定目標關鍵成果、目標及成果的層級分解、組織成員認領關鍵目標、確定目標工作開展計劃、OKR溝通反饋、OKR評價、設定新的OKR。所以，本質上OKR並不是一種全新的績效考核與方法體系，而是一套定義和追蹤目標完成情況的管理工具和方法，最大的價值在於信息透明、激發潛能、過程動態調整、全員參與和目標對齊。

關注OKR時，需要關注以下幾點。

（1）設定激進而聚焦的目標（Objectives）

目標激勵是有效的非物質激勵手段，OKR強調目標比能力重要，強調過程比結果重要，強調員工要積極參與並提出有野心、挑戰性的目標。OKR希望通過提出足夠鼓舞人心的目標，來激發員工心中的潛能，所以鼓勵員工提出完成度能達到60%-70%的目標。如果提出的目標100%完成了，則意味著所提目標不夠大膽、不夠具有想像力，它比較適應業務具有不確定性，產品與技術創新性強的企業，同時評價結果不與薪酬做緊密關聯。

OKR的員工參與度高，員工參與從制定目標到目標實施的全過程，同時員工要進行自查和回顧，看看制定的目標是否與公司的戰略總體目標相吻合？每個人的目標是否對齊了別人的目標？目標是否有利於分解？等等。

OKR為什麼在網際網路公司盛行，其實和員工整體素質較高、組織內部信息對稱、組織文化開放、員工追求更多參與感、高層參與推動等特點有直接關係。

（2）設定可衡量的關鍵結果（Key Result）

關鍵結果用於衡量指定目標的達成情況。如果目標要回答「我們想做什麼」這個問題的話，關鍵結果要回答的是「我們如何知道自己是否達成了目標的要求」。

KR也要符合SMART原則，同時每個人的目標要與進度、上下左右的目標對齊。KR應該是一個有挑戰性的目標，這個目標給人感覺近乎無法實現，才有可能突破固有的思維方式。

同KPI一樣，KR也不宜過多，以3-7個為宜，過多的KR會導致在短期內無法聚焦。

（3）溝通：目標設定和進度更新

OKR不是事後考核，而是基於未來，在目標實現過程中，時刻去提醒團隊和個人當前的目標和任務是什麼？完成到了哪種程度？應該做哪些調整？讓員工為目標而工作而不是為指標而工作。

OKR的關鍵成果是公開透明、大家認同的。所以，它更強調員工自我驅動、自我激勵、自我評價，更強調目標實現過程的團隊合作、平行協同。

OKR作為目標執行的監督跟進機制，需要每個人理解上下左右層級的OKR。OKR的溝通強調方向的一致性，上下左右要對齊，領導與員工溝通OKR實際上是教練的過程。

（4）不做評估、忘記失敗、獲得幫助

OKR的特點是不與績效考核、激勵掛鈎。這是由於一旦將目標管理系統與績效薪酬系統掛鈎，目標容易夾雜很多演繹的成分，催生員工鑽空子的行為。

所以OKR只做回顧，不做評估，往往是通過周計劃和周報等方式定期評審關鍵結果的執行情況，以實現目標為核心。OKR更強調兼顧結果與過程，績效結果與薪酬、獎金、晉升弱掛鈎。

過去OKR在高科技、網際網路企業比較盛行，隨著越來越多的人了解OKR，我認為OKR有以下幾個適用場景。

• 人力資本密集型產業。OKR強調激發人的潛能，強調人是價值創造的最大主體，所以在人力資本密集型產業，如網際網路、律所、諮詢機構、科研院所等產業，可以使用OKR。

• 初創型、創新型企業或崗位。很多新興的產業，產業不成熟，商業模式屬於探索期，企業的戰略方向不明確，組織結構不穩定，內部角色有重疊，業務工作創新性強，企業內部又是項目制運作，需要平行協同與合作。這類需要更多地發揮員工的主動性和創造性的企業或崗位，OKR可能是一種值得引進的新的績效管理工具方法。

• 鼓勵持續做大增量的企業。OKR鼓勵不斷挑戰極限，所以追求持續做大增量的企業，也可以嘗試引入OKR作為KPI的輔助工具。在穩態的業務與組織模式下，用KPI進行考核，同工資職位掛鈎。在需要持續突破的業務領域，引入OKR，鼓勵激發潛能，持續突破，做大蛋糕，增量分享。

所以OKR在實踐過程中，還需要配套相應的激勵機制，通過利益捆綁，實現目標一致，同心同欲。

當然，不是所有的企業都適合OKR管理方式。創新性、不確定性、爆發性強的企業，適合OKR，其他傳統的、穩定的、勻速成長的企業，還是要平衡計分卡與KPI進行結合。這就需要「薪酬」的手段來配合績效結果的實現和改進。績效考核達成，予以「獎金」正向刺激，員工可以進一步提升工作動力；績效考核未達成，予以「獎金」負向刺激，員工知恥後勇，後續也可以進一步提升工作動力。

四、EVA（Economic Value Added）：有效衡量人力資本所創造價值

EVA（Economic Value Added）即經濟增加值,是由美國思騰思特管理諮詢公司（Stern Stewart Consulting Co.Ltd）在上世紀80年代提出的。其基本概念是投資回報超過資本成本的那部分剩餘收益，才是企業經營所創造的收益。公式如下圖。

從以上公式不難看出，EVA最重要的是要創造超過資本平均成本以上的那一部分價值才算績效。換言之，人力資本必須創造超過資本平均成本以上的價值，才算企業的經營績效。通過EVA的方式，可以有效區分「價值創造者」「價值維繫者」「價值消耗者」。

（1）EVA能夠衡量人力資本價值，為人才索取剩餘價值提供依據

EVA在明確資本成本後，衡量的是人力資本的增加值，而不是企業的利潤。例如以5.5%的資本平均成本計，如果企業經營團隊占用了1000億的資產，那必須資本先拿走5.5%，即55億，只有創造超過55億以上的價值才算人力資本帶來的價值增值，人力資本就可以參與分享。這種核算方式，為人力資本參與分享企業的利潤提供了理論依據。

（2）EVA鼓勵輕資產，提高資本效率，避免靠重投入來開拓發展

國有企業針對企業負責人進行考核時，曾極力推進EVA的方式。華為也一樣，在「貢獻利潤」核算後，通過虛擬現金流量讓各利潤中心承擔資產責任。

華為將凈現金流放入KPI考核指標體系和激勵利潤中心的獎金公式後，就建立起基於虛擬現金流的資產責任。各區域和利潤中心就開始關注回款、關注資產利用效率、關注集團融資利息和外部財務成本，不再一味冒進和向集團索取資源了。

（3）EVA不以犧牲短期利益為核心，鼓勵長期戰略視角

EVA不鼓勵以犧牲長期業績的代價來誇大短期效果（如削減研究和開發費用的短期行為），而是鼓勵企業進行能給企業帶來長遠利益的投資決策，如新產品的研究和開發支出、人力資源的培訓和教育費用、營銷費用等。

因此，EVA反對在當期直接扣減的會計處理方法，而要求先予以資本化，在以後合理的期限內予以攤銷。這種做法減少了管理人員為獲得當期較高的EVA而削減此類支出的動機，有利於防止經營者短期行為的發生，鼓勵他們做出能為企業帶來長期業績和發展的行動。

（4）EVA能讓委託人和代理人目標一致，不斷推進企業發展

EVA通過其獎勵計劃，使企業管理者在為股東著想的同時，也像股東一樣得到報償。

EVA的獎勵計劃的主要特徵：只對EVA的增加值提供獎勵；不設臨界值和上限；按照計劃目標設獎；設立獎金庫；不通過談判，而是按照公式確定業績指標。

可見，EVA是獎金池，不封頂，鼓勵不斷突破目標，持續做多獎金池，加強激勵效果。這樣的獎勵計劃使得管理者更關心公司業績的改進。同時獎金池的提取規則是延期支付、以豐補欠，促使經營者長期持續做好業績。

從以上幾個特點來看，EVA特別適合輕資產及人力資本密集型的企業,有利於推行利潤分享機制的企業。EVA為經營者（國有和民營）分享企業的利潤提供了理論依據，只不過目前國資委只把EVA作為一種考核手段，沒有成為激勵手段和國企推行利潤當分享的依據。反而是華為、碧桂園等民企營業，雖然沒有EVA的形式，但卻用EVA的內核有效激勵了一批核心骨幹。

EVA本質是增值績效的衡量和人力資本價值創造力的衡量，所以在人力資本為核心的價值創造時代，EVA是一種有效的績效管理模式。

五、標杆基準法（Benchmarking）：對標找差，率先模仿就是創新

標杆基準法（Benchmarking），就是對標行業中最優秀的領先企業，把它們的績效作為企業績效指標設計的參照標準。通過比較本企業的績效和行業裡面最優秀的企業之間的差距，然後研究這些優秀企業為什麼能創造高績效，它們有哪些最優實踐，然後去學習它，去模仿它，並最終超越標杆。在學習模仿的基礎上去改進、去超越、去創新。這種方法特別適合在行業裡面處於二流三流的企業，向一流企業去對標對齊。

對標的思想由來已久，但將標杆管理作為企業追求卓越的系統管理方法來研究和實踐的，始於美國施樂公司實施的對標管理。20世紀70年代，面對日本企業的強有力競爭，施樂公司發現自己的市場份額從82%下降到了35%，痛定思痛後，在成本控制、開發周期、人均效能等方面與佳能、NEC等日本企業進行全面對標，尋找差距，持續改進，最終重新贏回市場，成為反超日本企業的第一家美國公司，隨後摩托羅拉、IBM、GE等公司紛紛效仿。

（1）標杆管理強調向外部學習，模仿創新、持續進步、走向卓越

標杆基準法早期主要是企業將自己的產品、服務和經營管理方式，不斷與行業內外部優秀企業的最佳表現和最佳實踐進行比較，找出差距，制定措施，並實現持續改進。

所以強調向組織外部參照物學習，同時，在針對整體對標的前提下，也可以將自身的產品、服務和經營流程做逐項的分解和對標。

當然，標杆管理強調不斷完善與持續改進，是一個循環往復、追求卓越的過程，也是一個不斷模仿、學習和創新的過程。

華夏基石與國資委合作「中國企業與世界級企業軟實力對標」課題中，就選取了世界級企業的13個評價要素（公司治理、人才開發與文化、業務結構、自主研發、自主品牌、管理與商業模式、集團管控、風險管理、信息化、併購重組、國際化、社會責任、績效衡量與管理）。

通過13個要素的對標，思考央企與世界一流企業之間的主要瓶頸差距，並制定相應的關鍵成功領域和要素。

（2）標杆管理可以有效激發組織活力和員工潛能

當視角從內部走向外部，從自身看向標杆後，有利於員工不斷拓展新想法和新思路。針對同樣的經營和管理問題時，能夠不斷創新突破，實現成長。

標杆管理促使員工的視角從內部走向外部，基於可能達到的最佳績效水平制定工作目標，牽引企業不斷向前、向更好發展。

標杆管理要將對標推進與員工的溝通和交流同步，使得對標管理的目的、目標與前景獲得全體員工理解和支持，並讓員工參與其中，根據全體員工的建議，擬定績效目標，提出改進方案。

標杆管理要落實到日常行動改進上，制定具體的行動方案，包括計劃、安排、實施的方法和技術，以及階段性的成績評估等。

通過標杆管理持續的循環過程，不斷的總結反饋提煉改進，有利於員工從關注「做什麼」到關注「為什麼做」和「怎麼做」，拋棄「唯指標論」，更加關注環境和機會，從市場和客戶需求的變化，思考如何更有效地改進工作措施，提升高績效。

（3）對標績效管理逐步從向外看走到了內外皆看

標杆管理在企業績效管理應用時，可以有兩種不同的思路，一種是同行業標杆企業進行同步對標，另外是針對自身進行對標。與行業最佳實踐比，可以找出差距、制定措施並實施改進。和兄弟單位比，也可以總結內部最佳實踐，創造比學趕幫氛圍。和自身比，可以不斷挖掘潛能，突破自我，成為更好的自己。

在企業實踐中，標杆績效管理主要從確定標杆內容和對標指標、選擇標杆、搜集標杆信息並設定目標值、分析差距和實施改進、評價對標指標完成情況等五個步驟開展工作。

在外部對標時，要選擇成熟型行業和數據易於獲取的對標企業。比如中糧集團在進行行業對標時，選取的指標是基於業務戰略和業務驅動因素的，同時該指標上有明確的對標企業，指標數據也容易獲取（例如市值指標、市場份額、成長性指標、運營效率指標）。隨著對標體系的不斷完善，數據源的不斷增加，企業也可以不斷加大對標考核的指標範圍。

內部對標時，有業務類型同質的組織，即可在同一指標維度下進行對標分析。分析時，既要判斷絕對值，也要評價相對值。既要看互相之間的排名，也要看與預算比和歷史比的結果。沒有業務類型同質的組織，可以採取同自身相比的進步性或同等規模下的管理及組織能力建設等。

總之，有對標基礎要大膽對標，沒有對標基礎要創造基礎對標，對標是永恆的主題。

最後，標杆基準法在分析差距和確定績效標準時，也要考慮企業經營和管理的差異。

• 企業經營規模的差異以及規模經濟成本的效率差異；
• 企業發展階段的管理實踐與業績差異；
• 企業文化理念與管理模式的差異，如集分權、資源共享程度以及內控程度的特點；
• 產品特定及生產過程的差異；
• 經營環境與市場環境的差異等。

六、360度評價（360 Degree Feedback）：周邊績效促進戰略協同

360度評估反饋（360 Degree Feedback），是一種行為導向的績效評估方法，早在二戰時期就開始應用於士兵的戰鬥力評估與選拔。20世紀50年代逐漸被應用於管理者的選拔與能力發展中。80年代，美國Edwards等學者正式提出360度評估反饋的概念，正式走向了企業管理實踐。

為實現評價信息的客觀、全面、可靠，360度評估反饋的來源包括三個層次：周邊反饋，包括上級、同事、下級、內外部客戶；組織反饋，正式任務環境下的團隊評價；自我反饋。通過對被評價者全方位、多維度的評估，將結果反饋給員工後，幫助員工了解自身在哪些績效維度存在不足，以開發員工潛能，塑造員工行為，提高工作績效。

360度評估反饋有幾種適用場景。

（1）適合於人才管理而非僅僅用於獎懲

華夏基石提出人才發展SOP模型，包括人才定義、人才測評、人才選拔、人才培養、人才任用等五大環節。360度評價反饋在人才測評與選拔環節，可篩選出價值觀、能力、業績俱佳的人才。在人才培養維度，一方面通過「照鏡子」提出培養需求，另一方面通過結果反饋，讓被評價人了解自己工作過程的全貌與不足，提升自我認知，從而加以改進。在人才任用的考核層面，周邊績效也在考察範圍之內，提高人才的全局意識和合作態度，發揮1+1+1＞3的內部協同性。

（2）適合穩定期而非初創或變革期

360度評估反饋對於組織環境有一個「三穩定」的要求，即戰略相對穩定、組織結構相對穩定、人員相對穩定，因此適用於成熟期的企業。初創期的企業，人員配備不完善、上下級工作關係不明確，且企業規模較小，樣本不足或礙於情面，不適合使用360度評估反饋。

高成長期的企業，內外部環境變化較快，人員變化大。變革期的企業，內部業務、結構、人員不穩定，因此都不適合採取360度評估反饋。

（3）360度評估反饋以批評與自我批判精神為基礎

信任、坦誠、開放的組織氛圍是360度評估反饋成功運用的基礎。在中國企業群體至上、崇尚中庸和穩定的文化背景下，怯於變革、礙於面子、封閉自我、羞於表達是員工普遍的心態。要想取得實效，還是需要內部加強批判與自我批判精神的宣導，真正將360度變成內部反饋的有效工具。

（4）360度評估需要與其他績效考核手段相配合

360度評估反饋面向過程和行為，屬於定性評估的手段。它與結果性績效考核不是替代關係，而是互補關係。因此，企業實施360度績效考核的前提是首先有一套基於結果考核的績效管理工具，例如KPI或者BSC等，在此基礎上考慮到員工績效結果的多因性、多維性，加入360度評估反饋予以補充和完善。

360度評估反饋在企業實踐中，要根據不同維度的評價主體配套相應的權重。主要應用於企業內部的協同績效評價及周邊績效評價。

360度評估反饋，有利於構建內部協同機制，通過周邊績效交互評價的手段，讓不同部門和員工之間，能夠加強溝通，增進信任。

360度評估反饋也可落實於幹部的選拔，通過基於行為的勝任力模型評估，能夠發掘更適合的管理者。

總之，360度評估反饋，有利於協同，有利於合作，有利於內外部客戶價值的創造，有利於構建組織產業生態，有利於相關利益者價值最大化。企業可以利用360度考核構建內部協同機制；加強管理者能力評估；加強戰略協同；增強內部及外部客戶關係；優化人力資源周邊環境（周邊績效考評）；加強批判與自我批判的文化和機制。

當然，360度作為純主觀評價，也有極大的限制性，比如讓幹部和員工不敢得罪人，爭當老好人，容易出中庸型人才，還有可能幹掉優秀的人。另外無論記名與否，360度都有可能「走過場」「走形式」，這也為企業落地360度評價反饋帶來了障礙。

在我看來，上述問題都是因為落地時出了問題，而非360度本身的問題。而且自評和他評一定要配合。但在操作時，需要注意以下幾點。

• 評價維度要明確。無論是主動性、責任心，還是溝通能力與內部協同，評價的維度要明確，維度也配套對應的行為錨定方式；
• 評價方式要民主。上下左右內外，領導可以對下屬的主動性和責任心進行評價，下屬也可以對領導的管理能力和領導能力進行評價；
• 評價權重要有所差異。不同維度的權重應有所差異，不同評價主體的權重也應有所差異；
• 長期發展關聯度強，短期績效關聯度弱。態度及行為類評價，主要看長期表現和長期發展，當年的年度綜合得分占比，不宜超過15%。

七、全面認可評價與積分制：關注80%的行為價值

現在90後、95後員工登上組織舞台，他們個性張揚，蔑視權威，追求工作興趣與生活品質，他們很多又是獨生子女，需要被關注和關愛。

在這一點上，企業績效管理模式也確實面臨挑戰。過去管控式的績效管理方式，要向賞識型績效管理方式轉變。認可是其中很重要的一個手段。

認可（recognition）是指全面、及時承認員工對組織的價值貢獻及工作努力，並及時對員工的努力與貢獻給予特別關注、認可或獎勵，從而激勵員工開發潛能，創造高績效。

藉助信息化系統，認可激勵從線下行為走向線上，並根據員工的積分記錄，為實現大數據管理奠定了基礎。

全面認可評價，是針對員工在組織中表現出的80%的行為進行評價並認可，凡是員工表現出績效提升、標杆行為、組織忠誠、自我成長與發展、客戶忠誠等維度的組織公民行為，都給予一定積分，積分累計到一定額度，可以在認可商城中進行消費。

（1）全面認可是基於正向行為的評價

全面認可評價，指的是承認員工的績效貢獻基礎上，對員工努力工作的其他維度給予特別關注。通過對員工行為、態度、努力或績效給予相應的認可、評價和反饋，讓員工感受到自己的組織價值被承認、被認可、被賞識。全面認可評價的管理目的是激發員工動力和熱情，從而將員工的潛力發揮到最大化。

（2）全面認可六大模塊

關愛認可評價。主要側重於員工在企業中日常關懷的認可評價。在實施中，一般先將員工的入職日期、生日、結婚紀念日、節假日等重大時間節點信息錄入歸檔，在節點到來時，為員工提供相應的關愛認可評價。

• 績效認可評價。主要側重於對員工日常績效的認可，既可以對過程進行認可，也可以對結果進行認可。

• 行為認可評價。指的是針對員工不能夠產生直接績效產出，但是有符合公司價值觀，同時能有助於企業進一步發展的行為發生時，給予的評價認可。

• 成長認可評價。主要是為了激發員工自我學習和成長的熱情，當員工參與培訓、自我學習等行為發生後，予以的認可評價。

• 管理改進認可評價。針對專業技術型人才的技術改進認可或者其他類型人員的日常工作改進認可。具體認可項目包括創新認可、合理化建立認可、集思廣益認可等。

• 忠誠認可評價。對員工學歷、司齡、職稱等方面的認可評價，在員工對於公司的忠誠方面予以實時認可。

（3）認可要同積分制掛鈎

積分是認可評價激勵的數據載體和表現形式，在管理上的認可行為通過積分的生成、發放和贈予得到最直接的表達。積分作為一種數據，一方面記錄了員工的成長曆程，另一方面可以供管理者進行分析應用。

積分分為固定積分和變動積分，固定積分具有周期性，積分贈予的時間和數值都較為穩定。變動積分具有動態性，時間和贈予的積分值都比較靈活。

（4）可以引入客戶認可評價

在「客戶認可評價」中，一種是「打賞」的性質，當客戶在享受員工提供的服務時，可以以「現金」「點讚」等形式給員工認可評價。

另外一種客戶認可評價方式，可以採取「小紅花」的方式，每位員工在公司內外部客戶中，按照一定的「紅花」比例，通過相關行為方式，來獲得「紅花」認可獎勵。

在員工全面認可評價體系之外，引入客戶認可評價體系，通過客戶認可評價激勵系統的建立，讓員工服務好客戶，讓客戶成為員工，讓客戶吸引客戶。

通過對客戶的消費行為進行認可，將客戶變成員工，體現企業全方位營銷策略，提高會員和顧客價值。被認可的客戶將在系統內獲得積分返還，可以抵用現金，也可以繼續消費。

全面認可評價將認可、行為評價、積分制和遊戲化激勵等方式打通，形成一體化員工認可評價與激勵解決方案，具備以下特點：

• 正面評價為主，避免負面評價。
• 認可評價應用以精神激勵為主，結合物質激勵。
• 評價指標以行為指標為主，績效指標為輔。
• 以即時評價為主，周期性評價為輔。
• 全面認可評價，而非績效認可評價。

從上述特點，不難看出，全面認可評價和積分制管理，適合現在的90後員工。他們希望更多地對行為進行評價、進行認可，而且評價完了以後，不一定要給多少獎金、工資，只要給積分即可，以精神鼓勵為主。還可以跟OKR相配合，對工作行為、工作成果及時予以認可，然後給積分，形成積分池和獎金池，既做到及時評價、無時不在的評價，同時又做到及時激勵。

八、流程績效：關鍵節點把控，提升價值鏈運轉效率

從企業價值鏈及運營的角度來看，企業內部中的流程不再是簡單的一組輸入輸出轉化的活動，而是成為企業價值創造、價值流動、獲得利潤的一系列價值活動的集合。

也就是說企業通過科研設計、物資採購、產品生產到市場營銷等一系列價值活動，將輸入轉化為輸出，從而創造出有價值的產品和服務提供給客戶。流程是企業價值活動的依據和指導，是企業高績效管理的基礎，也是員工行為的軌跡。流程既是企業的重要數據，就如時間、成本一樣，也是企業的重要資源和資本。

面向流程的績效考核，也就是績效標準的建立、考核的建立是基於業務流程，根據每個流程節點建立里程碑式的標準。其實也是一種基於流程的過程評價體系。流程有六個要素構成，流程的輸入資源、流程中的若干活動、活動的相互作用、輸出結果、顧客、最終流程創造的價值。體現出流程的兩個重要特點：一是面向客戶，包括組織外部和組織內部的顧客；二是跨越職能部門、分支機構的既有邊界。

流程績效管理，通過對現有流程的建立、執行和完善程度進行績效管理，基於業務與服務流程的關鍵節點，建立里程碑式的績效指標和績效標準，從而實現組織獲取高績效的目的。主要有以下特點：

（1）以流程而不是職能為單位進行考核

基於流程的績效考核注重整個流程的連續和高效率，力求打破部門壁壘，降低企業運行中所損耗的成本。而且，領導的工作重心由對職能部門進行管理轉向對流程進行管理，使得流程成為一種可以真實的觀察、控制和調整的過程。基於流程運營與優化的績效管理特點包括：

• 整個組織不是以職能為基礎，而是以流程為導向，以關鍵流程為驅動；
• 基於流程的KPI對應運營流程，強調流程結果，更加專注於流程的運作過程，而不是對應業績合同；
• 基於流程過程的異常分析，而不是基於部門結果；
• 相比職能部門的領導者，流程負責人的職位更加重要；
• 組織內部更關注合作，關注的焦點從老闆轉向客戶；
• 基於流程的績效考核，變部門考核為流程考核，有利於突破部門界限，有利於企業管理活動從剛性的職能轉向柔性的流程。

（2）流程績效管理以顧客滿意度為基本目標

在組織內部，通過流程把終端顧客的信息無差異地傳遞給流程上的每一個環節和崗位，使每一個節點都有自己的直接顧客、內部顧客和外部顧客。

因此流程管理和流程績效管理都以服務上一級客戶作為工作的基本目標，流程客戶滿意度成為評價流程各環節上的一個重要指標。這種滿意度不僅僅局限於流程結束時的輸出端的客戶，也包括流程中下一個環節對上一個環節的滿意度。

（3）流程績效管理的直接目的在於提高流程效率，實現流程優化

流程績效考核的直接目的是提高流程效率，從而實現流程目標。與此同時，流程績效考核的結果可以作為發現流程問題，進行流程改進和流程優化的重要依據。

通過流程績效管理促使企業流程優化，使得企業流程效率大大提高。高效業務流程成為企業核心競爭力，為企業長期發展和戰略實現提供支持。

（4）流程績效管理適用於流程化和扁平化的組織

從流程績效管理的特點來看，這種區別與傳統職能制的績效管理方式，更適合流程性比較強、公司組織架構比較扁平的企業。主要有兩種類型：

• 對研發、生產和銷售一條龍的企業，流程界限比較明顯，容易制定有效的流程圖，能夠根據流程圖劃定關鍵流程節點，設計流程績效考核指標。
• 對於組織結構扁平的企業，因為平行結構較多，節點分明，基於流程考核能夠激勵員工相互配合，有利於培養團隊精神。

流程績效考核對象可以擴展到組織內部每個人，但是對於組織層次較多的企業，過分強調每個職位職責，反而削弱下屬員工的積極性和主動性，這種情況下流程考核就不是一個好方法了。

九、項目績效：既關注結果也關注過程

項目管理概念最早在美國產生，是20世紀50年代末期發展起來的一種計劃管理方法。1957年，美國杜邦公司用這種方法進行設備維修，使維修停工時間由原來的125小時銳減為78小時；1958年，美國人運用項目管理技術，一舉使北極星飛彈設計周期縮短整整兩年；60年代以來，項目管理在航空、航天、醫學、化工、建築工程、製造、財務、廣告、法律等領域得到了廣泛的應用，並且範圍還在不斷地拓展。

以項目為中心不僅僅是業務前端項目形式的運作，而且包括為項目提供全面支持的管理支撐系統，是拉通業務前端和後端的完整架構，涉及公司內部人、流程、知識和戰略等多個維度。

在重大項目開始前，定義項目成功標準並且就這個標準達成一致意見是必不可少的。定義項目成功標準可以採取多種方法。

• 按照商業目標（或目的）確定的知識體系；
• 按照需求（一般指技術或性能的要求）；
• 按照關鍵成功因素（Critical Success Factors）或關鍵績效指標（Key Performance Indicators）。

為了確保項目成功，無論項目成功標準如何被定義，在項目開始時建立必要的成功標準是必須的事情之一。不同的項目需要有不同的成功標準，這些都將用來在項目進程中或結束後對項目進行評價。

在項目考核時，主要有幾種方式，分別為基於關鍵節點和里程碑的評價方式、基於財務的評價方式、基於客戶滿意的評價方式、基於商業實現的評價方式等不同的類型。

（1）基於關鍵節點和里程碑的項目考核評價方式

工作計劃是項目關鍵節點的有效體現，項目工作計劃主要包括標誌性的成果和任務、詳盡的成果/任務描述、各項成果/任務的責任人、項目任務開始和終結日期以、項目任務的優先排序。

里程碑事件能夠有效分解項目整體進程，里程碑是有日期標誌的重要事件，顯示的是對於項目有輕度界入的人可以一目了然的進展（如：開一個新廠房、系統上線、產品出台等）。里程碑與項目評估不同；項目評估是由時間驅動，里程碑由結果驅動。

里程碑可用較客觀的方法，跟蹤實際項目相對於計劃進展的情況。里程碑將對項目細分成較小的、更易於管理的板塊，里程碑驅動項目團隊組織和計劃流程，里程碑的所有者會覺得其職責明確，從而更加有效的實現項目目標。

（2）基於財務視角的項目考核評價方式

項目財務的參考依據主要有以下幾種：

• 投資回報率ROI：項目建成投產後，在運營正常年獲得的凈收益與項目總投資之比。
• 投資回收期：項目從投產年算起，用每年的凈收益將初始投資資金全部收回的時間。其中包括靜態投資回收期、動態投資回收期、財務凈現值、內部收益法等。

（3）基於客戶滿意的項目考核評價方式

在產品和知識體系為主要輸出物的項目中，可以採取目標、里程碑、財務等方式進行考核評價。而針對服務類型項目，我們建議採取客戶滿意為主的項目考核評價方式，通過客戶價值的實現，來獲取項目本身的價值。

當然針對客戶不單單是針對外部客戶，同時要針對內部客戶，要從相關利益者的角度思考，究竟誰是客戶，客戶有什麼樣的需求，項目應該如何讓客戶滿足。

（4）基於商業實現的項目考核評價方式

隨著新組織理論的不斷延伸，越來越多的創新公司開始崇尚扁平化管理、平台+自主經營體的方式，也在嘗試利用項目進行運作。韓都衣舍的「小組制」管理模式讓管理更加扁平化、快速化和自主化，從創業至今，韓都衣舍保持快速擴張，並且一直都在賺錢，其核心就是產品小組制——基於產品小組制的單品全程運營體系（IOSSP），在這套運營管理模式上，通過劃小業務單元，實現「責權利」的相對統一。

韓都衣舍的「小組制」，通過項目小組的形式，實現了全員參與經營，同時將核算細化到每個員工頭上，而在高度透明的經營環境和信息下，也鼓勵小組之間互相聚合。這成百上千個小組，不僅僅拓寬韓都衣舍的產品線，同時也為企業培養了眾多優秀的人才，實現了平台+多品牌運作的方式。

當然，對項目進行考核之外，還應對項目內部的人員進行考核。

十、戰略績效管理：從戰略制定到戰略執行

傳統績效管理以會計準則為基礎、以財務指標為核心、以利潤為導向，立足於對企業當前狀態的評價。戰略績效管理體系，要求績效管理體系要體現戰略性，體現企業長期價值訴求。企業管理者要站在戰略管理的高度，基於企業長期生存和持續穩定發展的考慮，對企業發展目標、達到目標的途徑進行總體謀劃。

戰略性績效管理是以企業戰略為中心，以戰略目標的溝通分解、績效指標的選擇與確定、績效承諾與評價為主要內容，以推動戰略的執行與落地為核心目標的績效管理機制與制度管理體系。戰略績效管理有以下幾個要點：

• 第一，以戰略性績效目標為核心，牽引企業各項經營活動，實現企業戰略、經營計劃、預算、資源配置與績效管理的有機結合。
• 第二，通過目標計劃、輔導溝通、評價支持、反饋激勵的績效管理循環體系（PDCA），形成持續的績效改進系統，驅動組織和員工不斷創造卓越績效。
• 第三，通過企業戰略目標的溝通和分解，形成業務單元或部門的工作計劃，形成部門預算，並定期召開戰略會議，檢討戰略實施情況，最終對部門績效加以考核和激勵。
• 第四，通過戰略績效目標的層層分解，確定績效指標，使戰略績效目標落實到每一位員工身上，實現績效管理的全員參與，實現從組織績效到個人績效的聯動。
• 第五，戰略性績效管理體系是均衡發展的績效管理體系：平衡考慮財務績效與非財務績效的關係、短期績效與長期績效的關係、過程績效與結果績效的關係，將組織的績效成長與個人的能力提升結合起來，從而構建企業的可持續發展能力。

從某種意義上說，前面所講到的KPI和平衡計分卡也屬於戰略性績效管理的經典工具。此外華為的BEM戰略績效執行力模型及寧高寧創立的6S戰略績效模型，也是有效的工具和方法。

（1）華為基於BEM的戰略績效管理

BEM(Business strategy Execution Model)即業務戰略執行力模型，是華為通過引進IBM的戰略績效執行力系統，並結合華為實際而發展起來的一套戰略績效執行與管理體系。BEM的內核與特色是「戰略解碼」，即通過對組織戰略進行逐層的邏輯解碼，導出可衡量和管理戰略的KPI以及可執行的重點工作和改進項目，並採用系統有效的運營管理方法，確保戰略目標達成。

以戰略解碼與落地為根本目的，BEM的實施包括兩個階段：第一階段是戰略導出CSF&KPI，第二階段是戰略解碼並執行閉環。其中，兩個階段又各自包含三個步驟，具體內容如下圖所示：

（2）華潤基於戰略管控的績效管理——6S

6S是華潤集團原董事長寧高寧創造性提出的一種戰略管理體系。它將華潤集團的多元化業務與資產劃分為各級業務單元進行專業管理，以戰略管控為核心，通過戰略構建、戰略落實、戰略監控和戰略執行四類工具形成的管理閉環，以實現各級業務單元戰略落地。

從根本上來說，我們可以把6S體系理解為一種戰略績效管理體系。同為戰略績效管理體系，BEM的特色在於「戰略解碼」，即如何將組織戰略進行層層解碼，使組織戰略最終落實到個人層面的個人業績承諾，實現自上而下的戰略一致性，達成戰略落地的目的；6S的特色則在於「戰略管控」，即通過各種途徑對組織戰略進行管控，保證組織的各項活動不偏離戰略的主航道。這裡的途徑不僅限於通過戰略解碼達成組織自上而下的戰略共識，還包括對戰略的監控與評價。因此，相比BEM，6S系統性更強，為企業戰略績效管理的體系設計提供了一個更為完整的思路。

在6S管理體系下，組織遵循「戰略規劃——商業計劃——管理報告——戰略審計——戰略評價——經理人評價」的管理邏輯鏈條，對制定出的戰略規划進行層層解碼，通過商業計劃將其落地為各項管理指標在組織內全方位的細分，使用管理報告和戰略審計兩種監督方式實現過程監督和控制，並最終對戰略實現情況和經理人的工作進行評價。

績效管理是戰略目標層層落實的有效工具，無論是華為的BEM績效管理體系還是華潤的6S績效管理體系，起點都是從戰略目標的確定，通過集團層面的目標確定，分解到事業部/分子公司層面的績效目標，從事業部/分子公司層面的績效目標分解到部門層面的績效目標，再細分至個人層面的績效目標。華為通過BLM+BEM+PBC的考核體系，將市場洞察、戰略目標、關鍵任務、績效閉環、個人績效承諾構建成一個有機整體，並通過年度例行的績效目標溝通、確定、執行、反饋、復盤、改進等階段，真正實現目標一致，上下同欲。

上述十種方法的劃分，並非是基於嚴謹的學理，而是基於實踐應用的特點及操作方便。而且在企業實踐應用中，各種方法是可以綜合應用的，你中有我，我中有你，平衡計分卡中有關鍵業績指標，EVA及標杆法也可借鑑平衡計分卡的四維度框架，戰略績效管理本身也包含了KPI和平衡計分卡等績效管理工具。企業可以依據發展階段、所處產業、業務模式的不同進行個性化靈活選擇，綜合應用。

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華夏基石e洞察（微信號ID：chnstonewx）：由我國人力資源管理泰斗、諮詢業開拓者、《華為基本法》起草人之一的彭劍鋒教授領銜，資深媒體人及企業文化諮詢專家宋勁松先生聯合創辦，我們努力提供最具原創性、思想性和實踐意義的管理文章，是中國頂尖管理智庫平台和原創中國管理思想策源地。權威、理性、睿見，高級管理者必讀