現在很多企業老闆都在用這種爛大街的傳統薪酬設計：固定工資或底薪+提成。固定工資的發放好與壞自然不用多說。但是，底薪+提成」基本上是業務團隊很普遍的計薪方式，不過，業績提成是不是應該根據員工當月業績高低設置不同檔級的提成比例呢？今天的分享，是教大家正確薪酬設計方法！

案例一：業績提成分檔級設置由低而高的提成比例：

案例二：業績提成按員工等級設置不同的提成比例：

點評：這樣的設計有哪些漏洞和問題？

1、有的銷售員為了獲得當月的高提成，將業績拼到其他銷售員，以達到表面上的高業績。

2、也有銷售員發現當月業績達不到高提成目標，將業績硬推到下個月。

3、還有不少銷售員因為做不到高業績，但由於低業績的提成點數很低，內心存有諸多不滿。

4、為了達到更高銷售級別，有的銷售員不是在業績上做文章，而是鑽空子、搞關係。

說明：在設計分配機制上，要避免對企業文化的衝擊，失去公平分配的基礎，防止經常發生的漏洞。

案例：

前兩天有位老同學小劉向我訴苦：說他現在覺得「能者多勞」簡直就是在欺負人！

由於他一直是個「三好員工」，資歷也比較老，對各種工作流程也熟悉，老闆也非常信任他，所以公司很多事情都是他來干。

一開始還覺得能應付過來，但是時間一長，他的活越來越多，薪資卻沒有上漲，心裡也產生了不平衡。於是他去找老闆要求加薪。

但老闆卻跟他說：現在公司經營也不是太好，加薪對公司來說有點困難。只要你好好干，以後公司起來了，我一定不會虧待你！

小劉覺得這句話簡直就是在敷衍他，長時間付出沒有回報的前提下，他也有了離職的想法！

小結：

難道能幹的人就有這個義務去多幹活嗎？就活該去幫能力不行的人幹活嗎？在很多公司，能者多勞的結果，往往不是多勞多得，而是多勞多責。

能者多勞的時代已經過時，多勞多得才是王道！

人性是趨利的，沒有不願意幹活的人，只是你的薪酬激勵不到位!

正如任正非所言：錢給多了，不是人才也變成人才，簡單，粗暴,在理！

設計銷售、業務人員的多元化激勵：如下圖

業務人員的激勵機制

解決方案：

一、建立不同等級業務員KSF薪酬體系：

1）入職3個月以上：業績平衡點為低值（如10萬/月），主要關注過程性指標（如：跟蹤量、詢盤量、電話量、考核分值等），獎勵力度偏較小值。

2）入職6個月以上：業績平衡點為中值（如20萬/月），主要關注效果性指標（如：毛利額、回款率、培訓考核等），獎勵力度偏中間值。

3）入職1年以上：業績平衡點為常規值（如30萬/月），主要關注效果性指標（如：毛利額、回款率、培訓考核等），獎勵力度為常規值。

4）高級業務員：1年平均業績達500萬以上，次年自動升級為高級業務員，KSF薪酬增長20%-30%，獎勵力度為高值。

二、建立業務經理晉升機制及年終獎分配機制

只有高級業務員才資格晉升為業務經理，業務經理採用根據下屬業務員人數定出相對應的團隊業績平衡點（不含個人），等級薪酬也將進一步提高。

1）業務經理：1年平均業績達500萬以上的業務員，均有機會成為業務經理帶團隊，業務經理享有團隊業績提成分配。

2）高級業務經理：1年團隊（3個業務員以上，不含本人）人均業績達500萬以上，次年即可晉升為高級業務經理，享受更高的團隊提成分配。

當然這種方式是在提成的基礎上，年終時額外進行獎勵優秀業務員，每年獎勵金額分3年獎勵，讓員工一直在公司里有預留的獎金，員工如果主動離職，剩餘的獎金就不再發放，這是通過增加員工的離職成本來降低優秀人才的流失。

三、建立更高級別的內部合伙人機制

凡是高級業務員、業務經理，即可成為企業當年的內部合伙人，一起分享企業增量利潤。

我的建議是可以先做3-5年的合伙人模式，再做股權激勵是最好的，合伙人同樣要員工掏錢入伙，但並不擁有公司的股份，並且合伙人不是分享所有的剩餘價值，而是分享增值增量部分的剩餘價值，我們主要匹配好企業的分配率、員工的回報率即可，員工有錢放在銀行只有極低的利息，如果放在公司有20%以上的回報率，員工肯定希望把錢放在公司獲取更高好的回報。

合伙人可分為兩種方式：

• 1.公司合伙人制：合伙人一起分享整個公司的經營成果；
• 2.項目合伙人制：僅針對核心業務或項目做合伙人分配，員工可以成為多個項目的合伙人；

沒有利益的趨同，就沒有思維的統一！！別因為工資設計的不合理，而喪失員工心甘情願為你拚命的機會，這是最不划算的投入成本！

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