【百道編按】疫情爆發以來，各地實體書店陸續停止營業，銷售歸零，形勢嚴峻。除了短期的經濟損失，長遠來看，這場疫情將帶給書店業怎樣的影響？而危機背後暗藏什麼機遇？書店業又該如何迎接疫情後的復工和新發展？百道網調研採訪了12家民營品牌書店負責人以及3位書店研究人士。行業人士認為，疫情過後也許會迎來新一波關停並轉潮，而大浪淘沙，洗過牌後的書店行業，能夠支撐下去的或者會煥發新的生機。書業同仁要反省與重做，重拾信心，調整並探索實體書店運營新模式。本文為下部分，閱讀上部分內容請點擊《為什麼更要關注疫情帶給實體書店的長期影響？（上） 》。
圖片來源：「新時代杯」2019時代出版·中國書店年度致敬活動（幾何書店）
新冠疫情爆發以來，圖書銷售形勢嚴峻。根據中金易雲實時數據，從1月21日開始，實體銷售斷崖式下跌，到1月24日銷售跌到地板，之後每天銷售同比去年下降95%以上。
圖表數據來源：中金易雲
一方面因為疫情讀者逛書店的意願降到冰點，一方面也是因為各地實體書店停止營業，銷售歸零。
圖表數據來源：中金易雲
百道新出版研究院院長程三國表示，在零售消費行業中，短期看，餐飲行業損失比書店業大，比如餐飲業不僅有更高的房租成本和人力成本，還有年夜飯巨額退餐損失等；長期看，書店業的損失要比餐飲業大得多，因為餐飲是剛需，只要疫情緩解，很容易回復和反彈，即便外賣也不能替代餐飲到店消費模式和體驗。書店業則不然，疫情只會加速圖書網購替代，如沒有特別的原因，這種圖書購買習慣的轉向不可逆，唯一能夠讓這種趨勢逆轉力量可能就是圖書定價銷售制度。實體書店大數據監測機構中金易雲的數據顯示，網絡書店比實體書店銷售折扣平均低27.6%，如果線上線下沒有這麼大的價格差，讀者選擇實體書店的幾率大大提高，實體書店在疫後恢復和反彈或許指日可待。
感謝以下受訪人（按姓氏拼音字母排序）：
張瀟 無料書鋪創始人
張斌 廣州扶光書店總經理
余海濤 學而優書店總經理
徐智明 百道網高級顧問
王波 廣西 韜智書店集團總經理
三石 實體書店轉型專家
吳振東 西安嘉匯漢唐書城總經理
吳寧 樊登書店創始人、董事長
龍挺 弘道書店創始人
李暉 重慶購書中心&新山書屋總經理
紀曉東 武漢時見鹿創始人、總經理
龔縣流 深圳友誼書城總經理
但捷 言幾又創始人、董事長
陳曉明 幾何書店品牌聯合創始人、執行總裁
百道網：疫情控制後將迎來新一輪的發展，從內部來說，企業要做好哪些方面的準備？為什麼？
張瀟：根據溫州的疫情情況，書店整體復工時間會在2月底。對於我們來說，主要需要做準備的工作有：一是長時間停工以後的懈怠感的處理；二是2月份績效工資打折的心理落差；三是對於復甦後零售業情況的預判及備貨；四是業務類型，特別是策劃類業務形式的變化。
張斌：從企業內部來看，首先是做好疫情防護工作，安全生產是運營之本，不為恢復正常添亂；其次，穩定員工情緒，在營業門店調整縮短營業時間，合理安排人員休假，避免產生額外費用；再次是整理庫存，評估消化期，對接下來的半個月到兩個月經營做出銷售計劃和應急方案；最後是向門店租賃方努力申請租金減免，希望得到政府管理部門的扶持。以上幾點，均為打經營存活持久戰作準備。
余海濤：第一，員工隊伍的穩定。書店從業者收入本來就不高，這次重大疫情肯定在較長時間內會對實體書店帶來衝擊，員工的收入多少會受到影響，人員容易流失。書店採取多種方式增加收入，讓員工有一份穩定的收入是企業的應有之義。第二，開拓新的業務領域。一直以來，我們書店人給別人的感覺就是除了賣書，其他啥也不會賣，但是現實逼得我們要去賣餐飲、日用品或其他商品，我們也不得不學會去賣。人都是置之死地才能後生，這次疫情，也許會讓我們更接地氣，變成銷售商，而不僅僅是書商。
王波：不管疫情最終持續多久，相當長一段時間，線下門店客流都會受到影響，到店客流會減少但並不代表需求在減少，我們要做好兩方面的工作：加強學校、企事業單位團購業務聯繫，做好送書上門服務；加強線上業務，利用線下實體網絡，採取同城配送滿足消費者的需求。
吳振東：從內部來說，首先向員工宣導國家政策，一切以疫情為先，做好自我防護；其次，企業利用微信群、電話會議等，向員工進行防護知識培訓及治療方式介紹，避免員工出現恐慌；第三，用一切手段、資源和技術，調動員工積極性。通過充分的了解和討論，制定各種臨時及中長遠計劃。樹立內部信心是第一目標。需要讓所有員工知曉企業將付出一切努力繼續與員工前行。不放棄不拋棄！
吳寧：在做書店模型設計的時候，我們把系統設計很小，對加盟者的考量，就有抗風險能力、資金準備能力、運營能力的篩選。因為擴張快，很多從業者又是新手，要允許淘汰，淘汰後還要對加盟者生活沒有影響，模型裡面要設計到。樊登書店品牌與加盟店之間有互補的能力，不是說隨隨便便去做線下店，把線上的內容加進去就算合作。
因此，我認為過度的強總部是不行的，靠一個團隊、一個人的力量來做事，事情是做不起來的。一旦母體有風險之後，個體必然面臨風險。我們如果考慮到用反脆弱的能力來構建，即便書店關閉之後，也對母體影響不大，或者對各自的個體影響不大，這就是將抗風險性提前考慮了。
在樊登的自生態體系中，讓每個店發揮自己的優勢，然後我們就抓亮點，放大亮點以後再推廣到生態體系中。
我認為我們可能恢復起來比較快。為什麼？因為原來我們就有線上內容，書店今天如果沒有人來、課程內容做不起來、圖書產品賣不出去，不會對整體運營產生過大影響。線上會員卡支持著我們的運營，比如春節檔一個月就賣出幾百張會員卡。
樊登書店以線上內容形成的社群，如果增加了配送能力，短時間內是能應付過去的，但這一定不是我們的出路。疫情過後，民眾還是要回到學習空間裡面去，還是會回歸到實體。
龍挺：談到實體書店的發展，多年來，特別是去年一年，我都在思考和反思，這到底是不是好的模式。
最近兩三年，所有的商業模式都開始回歸到常態，實體書店發展很快，有了美麗的外表，但實際上還是很脆弱。當不測事件發生，或者這樣的危機事件來臨時，實體書店因為資產比較重，損失就會很慘重。
我覺得書店還沒有找到合適的盈利模式，通過這場疫情的爆發，更加覺得這種模式可能要徹底反思。情懷也好，感覺也好，企業的核心還是要盈利，這對中小企業來說很關鍵。做實體書店的模式，我們很熟悉，但盈利模式不明確，就意味著發展的方向和企業的生存能力沒有銜接上。先是靠賣書，後來一度期待著用空間來盈利。但我覺得按傳統的做法都是有難度的，現在看下來難度會很大。
為什麼這麼說，因為空間也會產生審美疲勞。假設空間成為一種時尚，人們的熱情肯定來得快，但過得也快。而且這部分投入很大、資產很重，後續難以調整。我們這幾年在改造門店空間上也投入了很多錢，但可以說，這應該是一個差的投資。隨便三五百平米左右的書店投資都是100多萬，硬體、設計、裝修的費用基本上出去了就沒得回來。
因此從2018年開始，我們就做了一些調整，沒有增加門店，而是穩住，在找新的運營模式。2020年還要繼續做一些探索和調整。
李暉：我們預估，疫情過後復甦時間將很長，消費結構和消費方式將帶來深刻變化，因此從企業內部講需要做好應對變化的準備。為應對未來的不確定性，凡是不能盈利的業務全部砍掉，凡是對業務幫助不大的部門砍掉或縮編，活下來才是硬道理。
紀曉東：在此階段對員工的妥善安置；在百分百確保安全的情況下，重點放在送書上門服務上，也會豐富線上內容部分，在特殊時期滿足廣大人民群眾的閱讀需求，承擔時見鹿作為本地知名文化IP應盡的社會責任；做好內部的衛生安全準備，待疫情結束後，給顧客提供一個更加安全和放心的閱讀體驗環境。
1.資金的準備，書店的最大的負擔來自房租、員工工資、貨款等。
2.員工的妥善安置和員工收入的保障。受疫情影響，可能會面臨一次員工的離職潮，團隊的穩定是至關重要的。
3.防疫物資和防疫措施的準備。讓顧客和員工放心。
4.為應對消費者的消費習慣轉變，積極研究和探索新的經營模式。
龔縣流：人員穩定。發展需要人才，特殊時期，人員流動需加強控制，號召全員共渡難關。
但捷：在目前這個階段，是企業「精進內功」的重要時刻，首先需要針對企業的情況做好針對性的戰略部署調整，並且利用這段時期做好相應的實施措施。可以預見地是即使疫情得到了控制和好轉，在一定時期內，實體門店的客流還是會受到影響。客流的回歸肯定有個過程，那麼在這個時期，就需要針對性地做出調整方案以加速這個過程，讓門店銷售儘快恢復到正常狀態。
陳曉明：實體書店要度過這次的疫情，確實非常困難，從統計數據來看，全國書店關店的比例達到了90%，而絕大部分又以書籍銷售為主要收入來源。如果考慮未來的發展，書店要擺脫對傳統線下的過度依賴，學會利用線上的手段；另一方面要更加積極地創新業態，來彌補傳統書籍的利潤劣勢。
百道網：從長遠來看，這場疫情帶給書店業的間接損失是什麼？它將會對實體書店帶來怎樣的影響？為什麼？
張瀟：應該會是消費方式的回調和消費選擇的回溯，就是大家優先購買書籍的可能性會下降，消費書籍的意識會下降，同一筆支出優先選擇別的消費品的可能性會變大。另外，原本建立的活動帶動消費的方式可能會發生改變，因為春節這個時間段的社交空窗，可能會讓消費者優先選擇聚會的形式而非沙龍、讀書會等活動內容。
張斌：實體書店本來是勉力經營的一群，大多在苦苦支撐和期待一個希望可期的未來。很有可能，遭此一創，原來想努力維持下去的書店經營者會放棄，出現一波關停並轉潮。大浪淘沙，洗過牌後的書店行業，能夠支撐下去的，或者會煥發新的生機。
余海濤：間接損失可能會讓更多的顧客進行網絡購買，繼續損失掉客戶。影響可能是負面的，但從長遠看也可能是正面積極的，因為可能會讓本來就還處於低谷的實體書店必須開闢新的出路。
徐智明：間接損失是，大家發現線上信息和線上教育更方便，整個實體書店的作用被弱化。
王波：體驗原本是線上線下的分水嶺，這場疫情的發生可能會影響這個生態，不止是對書店業，對所有實體行業都會帶來巨大的衝擊。到店購物少了，開展線下活動的優勢也減弱了，或者說成本更高了，效果更差了。
三石：這場疫情帶給書店業的間接損失是圖書銷售的銳減，對民營實體書店無任何收入且租金等費用的直接損失。當然，實體書店優秀營銷人才的流失可能是比較直接並嚴重的。
疫情對實體書店帶來的影響必須思考疫情對整個零售業的影響，這次的疫情再次推動了「線上購物」對「線下購物」的替代速度，習慣成自然。而網上購書還是京東成為贏家，因為他們有自成體系的龐大的物流力量，我個人在這期間在京東購物，沒有什麼影響，而在淘寶購書，到現在還沒有物流消息。所以說有很多的實體書店此時也提供網絡購書服務，但效果十分有限。相關聯的影響就是「線上獲客」方式對「傳統獲客」方式的加速替代，這是實體書店必須關注的重中之重。
吳振東：從長遠來說，書店作為實體經濟參與者，需要深思轉型的緊迫性。作為非必須的文化消費品，在面臨類似此次疫情的外部打擊下，如何通過跨界手段理解消費者需求，引導和滿足消費者需求，將是所有從業者需要深思並且快速實驗和應用產品轉型的核心。
吳寧：因為政策利好或者因為資本支持做起來的書店業主，可能會做不下去了。
我原來說書店要做學習內容，要做課程，做沙龍，出賣時間和出賣空間，那麼疫情發生後，其實很難做到了。因為大家都不會再出去，或者儘量少參加這種線下活動。人畢竟會有心理恐懼，這不光是疫情期間會影響，疫情過去還會持續影響一段時間，它不是三五個月誰能撐得下去的問題，而是用戶的意識和行為的問題。所以說原來很多因為政策利好，因為熱錢進來的認為站到了風口，如果沒有提前布局的，可能就很麻煩。
龍挺：大規模的連鎖，特別是全國性的擴張，大投入，又沒有大產出，空間的盈利能力不明確，這種模式存在很大的風險。我們這幾年都是往前沖，只是認為世界是美好的，大家都沒有去考慮風險的問題，更別說防控了。所以經歷這場疫情，給我們帶來很多反思。
年度整體計劃方向我們是按市場健康的情況下進行計劃的，突然面臨的整體性災難，整體計劃的結構和推進都會受到比較大影響，同時也倒逼我們加快實體書店內部改革的腳步，來應變這次危機。
說實話，如果弘道的業務板塊全是線下，未來三個月還走不出疫情的話，可能會很麻煩，我會覺得威脅很大，因為抗風險能力不夠。要有一個合理的業務結構搭配，才有可能應對風險，企業才可能得以持續。這個想法在一年以前還比較模糊，但經歷了這場疫情，變得更加明確。
李暉：長遠來看，這場疫情帶給書店的最大損失是實體書店經營者的信心。大災大難面前，信心是比黃金還要貴重的東西。這場疫情，所有人都不得不強化了線上交易的習慣，弱化了實體經營的信心，對實體書店存在的意義將產生強烈的自我懷疑。
紀曉東：消費者的消費習慣改變，更多的消費者會選擇線上渠道購書或者選擇電子閱讀。
龔縣流：消費習慣可能在短時間內受到較大影響，但疫情過後，一切都會回歸正常，書店讀者也會如約而至。
但捷：由於疫情的蔓延，大家對於公共場所集會的恐懼必然對書店業內活躍的線下活動造成影響，可能在一段時間內都無法完全消除，而這些豐富的線下活動其實是各個書店與客戶最直接的互動，在這個層面上受到影響其實可能會影響到各個書店品牌一整年的規劃和可能存在的新業務的開展。
陳曉明：疫情從現在觀察來看，還會持續一段時間，而對實體書店來說，最難的其實是即便疫情過去，大家的心理狀態的恢復，書店比不上餐飲，超市這些剛需品，會是一個更加緩慢的過程。
百道網：這場疫情還會給書店帶來什麼新的機會？為什麼？
張瀟：坦白說，可能是我本人相對樂觀的心態，以及轉換思維的個人習慣，我認為此次疫情對於新閱讀文化｜無料書鋪可能是一個機會。原因是我們在2019年底開討論會的時候就確定了2020年要做業務轉型的決定，疫情給我們時間把轉型的基礎工作做得更紮實一些。從大面上來說，疫情會逼迫書店要考慮在非入店情況下如何做生意，包括在線銷售、在線活動、用戶社群維繫等等一系列的動作，或許會探索出一條真正基於用戶、內容、服務、線上線下結合的融合經營之路。
無料書鋪在這段時間主要做以下四件事情：一是用戶運營框架和團隊的搭建；二是蓋亞系統的升級，完成會員體系核心功能、數據遷移、借閱小程序對接等功能，在消費復甦的時候直接匹配會員的服務需求；三是門店運營標準化的討論和深入；四是線上業務的建立，包括網店、自主商城、在線借閱、內容製作等。
我認為此次疫情，只要解決短期現金流的問題，反倒有可能成為品牌升級、團隊升級的契機。
張斌：這場疫情或者會給之前有準備的企業，即有危機意識、有體量、有規劃、精運營的書店，沖刷掉一部分競爭對手，使分蛋糕的人減少。從而使真正的書店經營者，可以更心無旁騖，更專心致志去做好書店。
余海濤：辯證地講，每一次的危機，通常背後也蘊藏著機遇。要想挺過危機，我們必然要管理上下功夫、在經營方向和思路上創新，開創新的利潤增長點。從書店本身看，實體書店的基因是緩慢的、悠閒的，這次疫情過後，實體書店也許會有更多危機意識，開始具備重大危機下的迅速反應能力及找到更多的生存之道。我們說了多少年的轉型升級經過這次疫情，大家可能會更清楚看到，光是店堂形象裝修升級或是簡單複合經營並非是真正長久的利潤來源，也許會在這次疫情之後有更清晰的方向及更有力的行動。另外，從外部來看，這次疫情，一方面可以說是天災，但何嘗又不是人禍。也許，疫情過後，人們會有更多思考，會有更多人投入到閱讀中來。
徐智明：這場疫情，提醒大家要重視業務網上網下的結合，有網上業務的書店受損失會相對小；要做好顧客社群和會員制，如果擅長社群運營和網絡溝通，疫情期間就可以通過線上討論等形式密切與顧客關係。
王波：書店的租金成本會進一步下降，書店這個場景還是有價值的，我們可以把書店作為一個場景往線上搬，與KOl合作進行線上帶貨銷售；把線下活動往線上搬，充分利用書店的場景優勢和租金成本優勢。
三石：這場疫情還會給書店帶來新的機會就是反省與重做。
其實不應是有了疫情才反省，我在去年底就提出，盲目開店不遵守商業邏輯做書店是很危險的，僅僅依靠政策支持去做書店更危險，我們有不少的實體書店要反省。而重做其一是認真學習和研究商業模式，重做書店。其二，強化體驗式場景營銷，提升實體書店的價值。其三，強化「線上獲客」的能力，培養實體書店自己的線上讀者，一是有能力引流到實體，二是有能力提供線上服務。
吳振東：此次疫情引發的便是社群營銷帶來的線下線上消費轉移，不管是面對零售消費者還是團購消費者。通過技術手段支持圖書產品的線上消費轉移以及通過知識服務收費模式將原來存在於零售店面的互動體驗網際網路化都是書店需要加速解決的。如不主動參與，只會被消費者及競爭者遺留在一旁。
吳寧：我參與了2003年陝西非典醫院的建設，相比較而言，這一輪疫情的形勢要比非典嚴峻。現在的經濟形勢和2003年不一樣，2003年催生了電商的發展，實體往線上走。17年後的這波疫情，對整個實體經濟又進行了一次洗牌，洗牌之後，必須找到一個新的突破口，要結合技術和新的商業模型，實體經濟確實跟原來會有很大的不同。
但是，這反而也是個機會，逼迫很多書店去創新、去結合，要把線下線上真的做透。就拿樊登書店來說，我們之前所說的可能跟做的還是有距離，這樣的情況下，就逼迫我們要去真的把線上和線下做透。未來的實體商業一定是把線上線下做透才行得通。
未來的書店行業，一定是要以內容為王的，疫情這一浪打過來，我們重塑重構、成長的過程可能要延長，原來想兩三年把這個行業重新塑造成一個新的學習模型，給書店賦能新的學習內容和場景，推動行業變化。這一浪也會把很多同行甩出去，把存活能力強的企業或者品牌留存下來，將來的沃土會更寬廣一些。從這個角度看疫情，它更有利於行業的發展，內部的競爭會減弱，同行之間會更加協作抱團、共生、共享、共建。
龍挺：書店企業要發展，必須具務四種元素，第一是品牌，第二是配送能力，第三是選品和供給能力，第四是運營系統。具備這四點，才能支撐書店的運作。
書店有品牌、有空間，如果能吸引到獨立的IP來運營，盈利模式就改變了。
做書店的人都知道，優秀的書店運營人是很難找到的，做書店實際上對人的要求很高。做連鎖要做規模，很關鍵的一點就是要靠人，找到了人，但如何把潛能激活？我一直在思考慮書店要用品牌的概念打造經營的平台，去吸引獨立的IP來一起運營空間。很多獨立的IP具有運營知識付費、產品、服務的能力，能聚集人群，是很理想的書店運營者，他們有開店的意願，自帶流量，但沒有產品整合能力，和有品牌、有配置能力、有產品或者整合能力的書店一起合作，大家將形成一種合力。
弘道作為一個書店品牌，在風險控制能做得比較到位的情況下，通過品牌的擴張或者合作，如果和那些獨立IP結合，儘管書店可能變得小眾，對於連鎖複製會產生難度，但盈利性反而會變得清晰。品牌書店變成一個平台，把有智慧的人結合在一起做空間，未來這樣的空間大家還是很喜歡的，有盈利模式，又把大家的興趣點能結合，我覺得這值得嘗試，無論是否經歷這場疫情，都是書店發展的一種新的機會。
通過招聘，我們已經有潛在的人選，做了一些探索。他們自己有一定的能力，又有興趣做，覺得弘道這個平台很好，盈利不僅僅在書店本身，書店也為他們創造一個線下的場，線下空間支撐他們線上的產品和服務，書店和IP之間真正形成了非常好的結合，從根本上解決人的問題。
李暉：是否帶來的新機會，還有待觀察。
紀曉東：新一代的書店，一定不是書本的搬運工和陳列商，而是一定要有自己的態度和有能力生產屬於自己的內容，這是時見鹿一直在探索和努力的。這次的疫情，會加速我們和其他優秀的同行在這方面的步伐。
在抗擊疫情的過程中，我們可以看到已經有書店在積極尋找線上的解決方案，如線上購書業務，如線上訂購、定點取書等，也有開展了線上授課和社群授課等。 時見鹿同樣也在探索和努力中。
龔縣流：損失固然有，但機會和挑戰也是並存的。2020年，是我司計劃開店最多的一年，新開5至10家門店的計劃暫不會調整，我們還是會帶著信心和希望向前進。
但捷：凡事皆有兩面性，雖然此次疫情對書店業帶來了巨大的損失，同時也給了大家一個機會看到自身業務可能存在的問題，在業務模式上的單一化、與消費者互動形式的單一化等等，從而會令大家更加明確深耕會員需求、擴展更多的業務線，可能對於每一個實體書店都有著重要的意義。所以，我相信經歷此次的困境，書業的同仁們一定能夠在自身業務的基礎上做出更多創新，可能還會摸索出新的道路。
陳曉明：挑戰和損失是暫時的、短期的，我相信如果政府的措施得當，書店會度過寒冬，迎來新的機會。疫情過去，生活重歸於好，人們對文化生活的需求不會變，反而會更加強烈，會釋放更多的新的創意。書店一定要善於做連結者、內容的提供者、情感的嫁接者，讓書店成為人們對於美好文化生活追求的第一選擇，也是城市文化空間的絕佳載體。我相信風雨過後會有彩虹，書店行業同仁們攜手同行，跨過難關，定將迎來新生。
（本文編輯：凌寒）