管理的核心就是人，把人用對了用好了，就不會有那麼多的管理問題。

不會用人，人才遲早會離開。比如說，錢賺夠了，在你這待著沒意思了；有更好的平台，更賞識他的領導，錢差不多的情況下，一樣會離你而去。

那麼，管理者該如何識人、用人呢？

壹 辨別人才

在辨別人才方面，這四點可以幫你快速識別和發現人才：

一、聽其言識其志

在人才還沒有被發現之前，他們平時說話往往就會不經意間抒發自己的志向，這個時候他們表達出來的就是自己的真實情感。一個人有沒有志向，平時說話絕對可以看出來，有志向的人見識、視野、態度、談吐等等一看便知。

二、觀其行別其求

一個人有什麼追求，從他的日常行為就可以看出來。上班時間他怎麼工作的，下班時間他是如何度過的，一個人有沒有追求，裝不來，一個人有沒有上進心，從工作質量就可以看出來。

三、析其異辨其才

是人才，一定有其過人之處。開會時只會隨聲附和，領導面前只會當應聲蟲，發表講話、同事聊天，沒有自己的思想和見解，再沒點過於常人的才藝和興趣愛好，是不是人才，就不用多說了。

四、聞其譽察其性

衡量一個人怎麼樣，不光要看他怎麼說怎麼做，還要看看周圍人對他的評價。如果你調查一下周圍的同事對他的看法，聽到的都是讚揚的聲音，這樣的人才，一定要大膽任用，群眾的眼睛是雪亮的。

貳 考察人才

通過上面的四招辨別了人才之後，我們還得考察一番，可以從下面七個問題來考察：

一、他到底有沒有雄心壯志？

優秀的員工，有著強烈的取得成就的願望，如果他能在完成本職工作之後，還能不斷地尋找新的機會，那麼這人一定有成功的企圖心。

二、是否有能力幫助他人？

如果你發現，周圍的人有問題的時候，總是會尋求他的指點和幫助，說明這人有解決問題的能力，可以大用。

三、能不能帶動別人完成工作？

如果他能夠動員別人一起和他完成工作，那他一定具有出色的管理能力。

四、遇到問題，他是如何做決定的？

有的人遇到問題，就慌了，說明平時儲備不夠。真正的人才，遇到職責之外的問題也能從容不迫，說明他具備承擔更多責任的能力。

五、能不能解決問題？

他向你匯報的時候怎麼說，「領導，我們遇到一個問題，我建議這樣處理！」他具有獨立思考和解決問題的能力，這樣的人要多加一些擔子，為提拔做準備。

六、他比同事進步快嗎？

優秀的人才，在一眾同事中，一定是出類拔萃的，包括學習能力，如果他比別人進步快，說明他的學習能力和接受能力很強，可以讓他嘗試更新的工作內容。

七、他是否敢於擔責？

勇於承擔責任，是一個管理者的基本素質，敢於擔責才能獨當一面地領導一個團隊，管理一個部門。

叄 培養和提拔人才

作為領導，你就是員工的伯樂，在發現和考察完人才之後，一定要對人才進行提拔和培養，具體來說，可以從以下五個方面：

一、多鼓勵、多支持，幫助他們成長

比如公司開會，主管級會議也要讓這樣的儲備人才列席，並在會議上讓他們主動發表自己的觀點和建議，對他們的建議給予重視，耐心為他們講解建議的利弊。

二、多讚美他的優秀成果

人們做出成果之後，都需要反饋，沒有反饋他們就會覺得工作毫無意義。對優秀的工作成果，一定要及時給予表揚和獎勵，千萬不要吝惜你的讚美，不要讓他誤會你嫉妒他。

三、給他目標和新的更多的挑戰

對優秀的人才，普通的目標一定滿足不了他，激發不起他的興趣，所以一定要給他更高的目標，更多的挑戰，讓他有更多證明自己的機會。

四、對他的額外貢獻給予獎勵

當然，更高的目標更多的挑戰一定要有更多的獎勵，讓他在自身不斷成長獲得精神獎勵和能力獎勵的同時，也讓他收穫可以用錢來衡量的物質獎勵。

五、推薦他讀一些有幫助的課程和圖書

人才也不能當牲口用，一定要給他學習的時間，所以，作為領導一定要推薦他讀一些有幫助的課程和圖書，彌補他做管理的弱勢，把他培養成一個合格的管理者。

作為老闆，如果不重視員工的付出，認為一切的結果都是理所當然的，那麼這樣的公司，也不值得員工熱愛和付出。

只有老闆和員工彼此多站在對方角度思考問題，公司才能走得更遠。

思考：

1、老闆要什麼？

銷售

利潤

員工主動多幹活

點評：企業是老闆的，老闆要對企業經營負責，所以自己 才會拚命干。

2、員工要什麼？

高薪

尊重

輕鬆少幹活

點評：員工多抱有打工者心態，沒有利益驅動，員工不會主動多幹活，相反，他們想輕鬆少幹活。

很多企業在考慮設計業務員薪酬的時候，一般都是走著（總收入=底薪＋提成）線路，這方式還是特別單一、激勵性不夠豐富，對於業務而言，激勵性自然動力也是不夠級全面的。另外，這種底薪加提成，激勵性還是比較強，但是卻存在以下缺陷：

1、底薪高、提成低；

會滋生員工偷懶心裡，拿到底薪就行，根本就不去努力干業績。底薪越高，員工越容易偷懶，正所謂高薪養懶。

2、底薪低、提成高；

偷懶是人的天性，每個人都會偷懶。在初始階段，業務員很勤奮，拚命干業績，當收入達到他心裡價位的時候，他就會選擇偷懶，畢竟企業不是自己的，不會像老闆那樣拚命干。因此員工和老闆沒有達成利益趨同思維統一。

一、建立不同等級的薪酬考核體系

1）入職3個月以上：業績平衡點為低值（如20萬/月），主要關注過程考核指標，比如訪問量，跟蹤量，考核分值等，設置小額獎勵

2）入職6個月以上：業績平衡點為中值（如40萬每月），主要關注效果性指標，比如毛利，回款，培訓考核等，獎勵力度偏中間值。

3）入職一年以上：業績平衡點為常規值，比如說可以設置50萬元每月，主要關注毛利，回款，培訓考核等，獎勵制度為常規值

4）高級業務員：一年平均業績達到500萬以上，第二年就可升級為高級業務員，薪酬可增加20%-30%,設置高值獎勵制度

二、建立業務經理晉升機制和年終獎分配機制

高級業務員可以升級為業務經理，業務經理則對其下屬採用不同的業績平衡點，等級薪酬也將進一步提高

1）業務經理：年均業績達到500萬以上的業務員，均有機會成為業務經理

2）高級業務經理：一年團隊人均業績達到500萬以上，不包含本人業績，第二年晉升為高級經理，享受更高的提成分配

注釋：這種方式是建立在提成的基礎上的，年終獎時可以額外獎勵優秀的員工。每年的獎勵分三年發放到位，如果員工離職，則不再發放獎金

三、建立更高級的的合伙人制度

比如說，高級業務員，業務經理都可以有機會成為內部合伙人，一起分享企業利潤紅利

個人建議：

可以先做三到五年的合伙人模式，再做股權激勵最好。合伙人就是員工自掏腰包入股，但是不擁有公司股份，並且合伙人也不享受剩餘價值，而是分享增值部分的剩餘價值。我們只需要匹配好企業的分配率、員工的回報率就好了，說現實的一點，只要比員工把錢放在銀行的利潤高，那就可以。

合伙人模式分兩種

1.公司合伙人：作為合伙人分享整個公司的經營成果

2.項目合伙人：只參與具體的項目的利潤分成與責任承擔

四、建立股份制與期權分配機制

高級業務經理培養年業績達500萬以上的的業務員超過10人的，就可以成為企業股東或者自己成立分公司，擁有一定的自主權。

給員工做了3-5年的合伙人以後，根據其貢獻，指定不同的合夥機制，可參考以下兩種

1.契約：測算公司的股本，簽訂股權代持合同，讓那個優秀的員工成為企業股東之一

2.期權激勵：通過三到五年的時間，讓優秀的員工不斷增加公司股份

總結：現在很多企業很多採用底薪加提成的激勵政策，所以，沒有讓公司二婚員工成為利益共同體，所以就導致很多優秀的員工被挖走。而李太林薪酬全績效模式，通過使用多元激勵模式，達到留住優秀人才，提升企業業績的能力。

五、PPV量化加薪方案

對於一些剛入職的業務員來說，前三個月比較難，因為業務不熟悉，銷售技巧也不熟，所以就很難賺到錢，壓力也比較大。再加上企業對員工的開單要求也比較高，所以，一些運氣不好的業務員，很難挺過這三個月。但是，如果延長考核周期，企業又容易賠錢。所以，必須要喲花薪酬模式，讓員工在開單錢，可以通過承擔其他工作來賺一些錢。

而所謂的PPV產值量化薪酬模式，就是指將員工的工作職責，工作內容，工作項目，工作結果等以一種可以量化考核的方式進行利益分配，形成一種多勞多得的利益分配機制，

PPV模式讓那個業務員可以做到一專多能，成為複合型人才，同時做更多的事情，也能獲得更多的收入。比如：

1）跟單業務員，跟蹤生產流程，完成交貨，跟單產值工資

2）市場調查員，調研市場，提供完整的市場信息

3）信息統計員，協助統計和分析市場調研的數據

4）客服，對客戶進行回訪，收集客戶反饋

5）分析員，收集外部與內部產品信息，並提供數據分析資料進行數據分析

6）公司裡面的行政，後期，美工等工作也可以根據個人能力擔任

沒有利益的趨同，就沒有思維的統一！！別因為工資設計的不合理，而喪失員工心甘情願為你拚命的機會，這是最不划算的投入成本！

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