曾經有位領導無奈地抱怨"別的單位科長是人人搶著干，我們單位整個反過來，我得哄著才有人干"。難怪領導發牢騷，這兩年先後有3個科長、站長向他提出辭去職務，占這個小局中層正職的三分之一還硬。辭職的理由無外乎年齡大了，干不動了，想讓賢；身體不好，已經無法適應節奏，不能耽誤工作；能力不足，水平不夠，希望更有能力的人來領導等等，冠冕堂皇又合情合理，讓人無法拒絕。
那麼是什麼原因，讓有些單位的中層崗位越來越不受大家待見，人人唯恐避之不及呢？透過現象看本質，筆者以為主要有以下幾個原因：
一是前途無望。雖說中層崗位是晉升到領導階層的必由之路，但遠不是到年齡就可以板上釘釘、水到渠成的。有的中層幹部幹了數年十數年，始終無法跨越鴻溝，實現鯉魚躍龍門，最終只能抱憾退休。能乘勢而上，抓住機遇，實現人生轉機的屈指可數、寥寥無幾。箇中原因大家心知肚明，就不贅言了。尤其是在那些沒權沒勢的清水衙門，要想往上晉升，那更是難上加難，本身就不被有關部門待見，幾年能給你一個名額就屬於燒高香了，遑論其他。在這種形勢下，對那些年齡已經基本到槓的中層幹部來說，晉升之路已然渺茫了，與其賴在這個職位上，被他人說光抱窩不下蛋，還不主動退下來明智些：一來可以少操不少心，省了不少事；二來可以博得高風亮節、主動讓賢的好名聲；三來可以給新人騰開位置，幫助對方清除障礙，暢通晉升之路，對方定然感恩戴德，他日還會投桃報李。利人而不損己，一舉三得，何樂而不為呢？
二是工作太過勞累。中層幹部往往都是歷經錘鍊的技術骨幹、業務精英，牽頭承擔著單位里的大量業務工作，經常需要加班加點、沒日沒夜。基本上哪裡有需要的地方，哪裡就有中層幹部的身影，從這次疫情防控就可以看得出來。有人反駁說機關事業單位里朝九晚五，規律的很。那是他們不了解實際情況憑空臆想，沒事可以到基層實際調研考察下。越是往下，工作越繁重，生活作息越沒有規律性。除了業務工作，中層幹部還要配合領導做好沒完沒了的交流學習迎檢工作，牽扯了大量精力，分身乏術，疲於奔命。再加上機制體制的原因，很多科室人員不好用、不服用、不管用、不能用，中層幹部迫於無奈，很多工作不得不親力親為、模範帶頭，既抓總又抓細，千頭萬緒繫於一身，工作量可想而知。倘若單位強勢些還好點，外出辦事能順暢點。要是落在沒權沒勢的小單位、小部門裡，出門辦事步步求人，動輒會被上級單位及同級強勢部門訓得七葷八素、面紅耳赤的，那些心理承受能力差的估計當場就想提出辭職"老子不伺候了"。嗯嗯，筆者就是在這樣的呵斥聲中成長起來的，所以體會頗深。
三是責任巨大。中層幹部是科室站所的負責人，也往往是一些主要工作、重大項目的負責人、首席專家或者執行專家，需要對工作執行情況、項目運行情況、安全監管情況、資金使用情況、績效目標完成情況等承擔具體責任和直接責任，要在各種總結材料、檢查表格、報帳票據等材料上審核簽字，責任巨大。一個不小心，說不定就會給你日後的職場生活埋下個炸彈。遇到個有擔當、有責任心、體貼愛護下屬的領導還好些，能夠分擔些責任，減輕些心理壓力。怕就怕遇上個沒有擔當、不負責任的領導，工作一點不干，責任一點不擔，遇到問題就往後縮，千方百計推脫"我什麼也不知道，什麼也不清楚"。這種只顧明哲保身、關鍵時刻把下屬當擋箭牌和替罪羊的人越來越多，越發讓中層幹部心灰意冷，意興闌珊，辭職是遲早的事。
四是無利可圖。人都是現實的，追名逐利是人的本性。天下熙熙皆為利來，天下攘攘皆為利往。身為中層幹部，雖然該講奉獻、講擔當、講作為，事事帶頭，率先垂範，可誰不希望多勞者能多得，對得起自己的奉獻和拼搏，調動起勇往直前、開拓進取的創造精神呢？可理想是豐滿的，現實是骨感的。現在機關事業內，基本上取消了各種獎金補貼，完全實現了工資透明化和陽光化，能夠掌握調劑的資金微乎其微，對幹部職工的福利待遇基本上一視同仁，多給你發個千兒八百的安慰獎已屬格外照顧了。這種干多干少一個樣、幹得多還責任多麻煩多的現實，也在一定程度上挫傷了中層幹部的激情和熱情，引發了辭職潮的出現。
中層幹部是各個單位的棟樑和骨幹，是單位的靈魂所在，是單位發展壯大的基石和主要推動力。用好用活激勵獎勵措施，保護好、發揮好中層幹部的幹勁和熱情，才能凝聚起各科室、各部門團結一心、務實奮進的精神和士氣，推動全局整體工作高質量、創造性地開展。
現在很多企業老闆都在用這種爛大街的傳統薪酬設計：固定工資或底薪+提成。固定工資的發放好與壞自然不用多說。但是，底薪+提成」基本上是業務團隊很普遍的計薪方式，不過，業績提成是不是應該根據員工當月業績高低設置不同檔級的提成比例呢？今天的分享，是教大家正確薪酬設計方法！
業務員加薪的兩大模式：
一、建立不同等級的薪酬考核體系
1）入職3個月以上：業績平衡點為低值（如20萬/月），主要關注過程考核指標，比如訪問量，跟蹤量，考核分值等，設置小額獎勵
2）入職6個月以上：業績平衡點為中值（如40萬每月），主要關注效果性指標，比如毛利，回款，培訓考核等，獎勵力度偏中間值。
3）入職一年以上：業績平衡點為常規值，比如說可以設置50萬元每月，主要關注毛利，回款，培訓考核等，獎勵制度為常規值
4）高級業務員：一年平均業績達到500萬以上，第二年就可升級為高級業務員，薪酬可增加20%-30%,設置高值獎勵制度
二、建立業務經理晉升機制和年終獎分配機制
高級業務員可以升級為業務經理，業務經理則對其下屬採用不同的業績平衡點，等級薪酬也將進一步提高
1）業務經理：年均業績達到500萬以上的業務員，均有機會成為業務經理
2）高級業務經理：一年團隊人均業績達到500萬以上，不包含本人業績，第二年晉升為高級經理，享受更高的提成分配
注釋：這種方式是建立在提成的基礎上的，年終獎時可以額外獎勵優秀的員工。每年的獎勵分三年發放到位，如果員工離職，則不再發放獎金
三、建立更高級的的合伙人制度
比如說，高級業務員，業務經理都可以有機會成為內部合伙人，一起分享企業利潤紅利
個人建議：
可以先做三到五年的合伙人模式，再做股權激勵最好。合伙人就是員工自掏腰包入股，但是不擁有公司股份，並且合伙人也不享受剩餘價值，而是分享增值部分的剩餘價值。我們只需要匹配好企業的分配率、員工的回報率就好了，說現實的一點，只要比員工把錢放在銀行的利潤高，那就可以。
合伙人模式分兩種
1.公司合伙人：作為合伙人分享整個公司的經營成果
2.項目合伙人：只參與具體的項目的利潤分成與責任承擔
四、建立股份制與期權分配機制
高級業務經理培養年業績達500萬以上的的業務員超過10人的，就可以成為企業股東或者自己成立分公司，擁有一定的自主權。
給員工做了3-5年的合伙人以後，根據其貢獻，制定不同的合夥機制，可參考以下兩種
1.契約：測算公司的股本，簽訂股權代持合同，讓那個優秀的員工成為企業股東之一
2.期權激勵：通過三到五年的時間，讓優秀的員工不斷增加公司股份
總結：現在很多企業很多採用底薪加提成的激勵政策，所以，沒有讓公司二婚員工成為利益共同體，所以就導致很多優秀的員工被挖走。而李太林薪酬全績效模式，通過使用多元激勵模式，達到留住優秀人才，提升企業業績的能力。
五、PPV量化加薪方案
對於一些剛入職的業務員來說，前三個月比較難，因為業務不熟悉，銷售技巧也不熟，所以就很難賺到錢，壓力也比較大。再加上企業對員工的開單要求也比較高，所以，一些運氣不好的業務員，很難挺過這三個月。但是，如果延長考核周期，企業又容易賠錢。所以，必須要喲花薪酬模式，讓員工在開單錢，可以通過承擔其他工作來賺一些錢。
而所謂的PPV產值量化薪酬模式，就是指將員工的工作職責，工作內容，工作項目，工作結果等以一種可以量化考核的方式進行利益分配，形成一種多勞多得的利益分配機制，
PPV模式讓那個業務員可以做到一專多能，成為複合型人才，同時做更多的事情，也能獲得更多的收入。比如：
1）跟單業務員，跟蹤生產流程，完成交貨，跟單產值工資
2）市場調查員，調研市場，提供完整的市場信息
3）信息統計員，協助統計和分析市場調研的數據
4）客服，對客戶進行回訪，收集客戶反饋
5）分析員，收集外部與內部產品信息，並提供數據分析資料進行數據分析
6）公司裡面的行政，後期，美工等工作也可以根據個人能力擔任
沒有利益的趨同，就沒有思維的統一！！別因為工資設計的不合理，而喪失員工心甘情願為你拚命的機會，這是最不划算的投入成本！
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