「I LOVE YOU！」
據說這是李書福在2010年收購案簽約前最後一道關卡——沃爾沃工會問「為什麼要收購沃爾沃？」時，說出的一句話。這就好比一位窮小子在向一位公主求婚時，這三個字成為最核心、內心最真實的表達。或許是因為執著，或是感動，伴隨著工會的同意，李書福如願以償，「抱得美人歸」。
作為中國民營汽車企業創世紀般的收購舉動，吉利汽車和沃爾沃汽車的聯姻時刻都備受關注，它們的每一個舞步，都被解讀為中國汽車與世界接觸的最曼妙的肢體語言。是的，李書福用自己的智慧，讓外界認為不可能的收購案實現了商業上的成功，也開創了中國汽車乃至中國企業在品牌收購案上的創舉。
如今，這場戀愛已經走過10個年頭，並結出累累碩果。吉利與沃爾沃聯姻技術研發中心，共築CMA模塊架構愛巢，生子領克，感情從開始時的質疑進入到不斷磨合，再攜手步入幸福甜蜜時代。同時這場聯合，也讓吉利與沃爾沃通過雙方的助力，讓每一方都變得更加強大，沃爾沃即將實現80萬輛的年銷目標，吉利也一舉成為中國自主品牌銷量冠軍企業，站上年銷量150萬輛的巔峰時刻。
在肯定過去十年的成績之際，不得不思考，吉利-沃爾沃未來十年究竟會怎樣？雖然我們更希望吉利-沃爾沃繼續好下去，但在未來的大變局時代，吉利-沃爾沃究竟會遇到怎樣的風險和難題？
畢竟是商業的世界，縱使李書福是一位念舊情的人，或也最終抵不過商業利益和價值帶來的影響和變數。從戴姆勒-克萊斯勒的合併到解體，從福特對沃爾沃的入手到放棄，再從雷諾-日產聯盟的成功成名到名存實亡，過去任何一個為人稱道的合作或合併，最終都因為各種因素走向分離。
合的原因幾乎也很簡單，說體面一些叫「共贏」，及雙方之間能為對方帶去什麼，難聽一些叫「利用」，各取所需，基本上都是圍繞技術、市場、資金、協同這四個最核心的點開展。比如吉利與沃爾沃即將進行的大整合，雙方的打包上市以及動力總成部門的合併，共贏之路還將繼續進行走下去。
十年之後，恰恰在這四個方面上都開始存在變數，技術吸收到位後、市場拓展出現變局時、資金方面存在壓力時、協同或出現相互影響時，內部的裂痕就開始了。更不用說放眼更長遠的未來，發源於公司和品牌深層次的文化沉澱與融合，終將成為裂痕的根源，就像發源於德國的戴姆勒沒辦法與美國的克萊斯勒共舞一樣，就像來自於美國本土的福特品牌最終沒辦法駕馭來自瑞典、日本、英國等擁有不同文化的汽車品牌一樣。
這似乎也回應了那句話，天下大勢，分久必合，合久必分。
追憶似水流年
「它購買沃爾沃的目的已經達到了，未來沃爾沃將被福特忍痛割愛，福特必然會出售沃爾沃。」十多年前，當記者採訪李書福為什麼認為收購沃爾沃能夠實現時，李書福如此表示。是的，任何商業動作背後，都有利益在背後推動。是收是拋，除了情懷的要素外，還有更多商業利益和價值的考量。
特別是在當前行業動盪的前提下，分裂合併時刻都在發生，比如大眾與福特結盟了，奔馳和寶馬也牽手針對自動駕駛技術的研發展開長期合作，FCA和PSA也實現了閃婚。不過合的同時，分裂也時刻在進行中，比如雷諾-日產聯盟因為戈恩被捕而出現裂痕，塔塔集團在競爭壓力下計劃為捷豹路虎尋找合作夥伴。
對李書福來說，嘗到整合甜頭的他一直都是合併的推崇者。還記得2018年吉利收購戴姆勒股份時，李書福在外媒發表的署名文章表示：汽車製造商必須合作，否則就有被吞併的風險：「汽車行業必須思考如何協作與創新的新路徑，幾乎沒有公司可以單打獨鬥。」
所以今年2月份，吉利與沃爾沃宣布將組建一個新的汽車集團，繼續在財務、採購、研發上進行協同，並通過上市公司實現與全球資本的對接。同時，吉利還需要繼續向沃爾沃學習，去年年底，吉利計劃與沃爾沃重組動力總成業務，4月份外媒又傳出沃爾沃或與戴姆勒正在謀求聯合開發燃油發動機來降低成本，這背後都有吉利在其中牽線搭橋，吉利也將成為未來這一系列技術合作和協同的最大受益者。
對吉利而言，不斷促成合作就是進軍全球汽車行業主流位置的一塊跳板和捷徑。關於這樣的案例，從汽車圈到行業外，不勝枚舉，就像當初戴姆勒與克萊斯勒的合併一樣。克萊斯勒想進歐洲，而戴姆勒則想擴大美國市場的份額，兩個公司分別在歐洲和北美擁有龐大的銷售網絡，而且互不重疊，這樣的網絡整合背後隱藏著巨大的商業潛力。彼時戴姆勒側重轎車，克萊斯勒則在多功能越野車、麵包車和輕型卡車領域，雙方在技術平台共享方面也是大有可為。
是的，吉沃與戴克之間亦是有著異曲同工之處，沃爾沃有技術和研發實力，但需要錢和中國市場，吉利可以通過資本市場的模式和中國龐大的市場機會做背書，借沃爾沃的技術樹立強大品牌力，同時也可以借沃爾沃在全球的運營經驗快速實現全球化，各取所需。
構想非常美好，但戴克之間的發展形勢並沒有朝預期的方向發展。受累於成本等原因，克萊斯勒連年虧損，這讓戴姆勒不堪重負，隨後不得不進行拆分，戴姆勒最終脫手克萊斯勒。這個案例放在福特身上也同樣適用，在90年代末期福特相繼購入沃爾沃和捷豹路虎，最後在危機中不得不忍痛割愛，瘦身自救。
我們並不否認沃爾沃的技術實力以及在某些領域的開創性，但它本身就不如大國品牌大眾、豐田、奔馳這樣有強勁力量和遠大格局，具備自身的局限性，一個百年品牌，幾經轉手，寄人籬下，已經談不上強大可言，就像同出自北歐的諾基亞和愛立信一樣，但他們的結局殊途同歸。
所以說得更直白一點，吉利聯合沃爾沃研發CMA、PMA架構、合併動力總成部門，就跟當初福特從沃爾沃獲得平台技術和發動機技術一樣，只不過李書福了解人性，在向沃爾沃「索取」的同時，也通過交換股權的方式讓沃爾沃吃下一顆定心丸。
與此同時，吉利還在不斷物色更高技術水準的汽車公司和品牌，為自己的未來的發展賦能，收購沃爾沃集團股份覬覦商用車，收購戴姆勒股份覬覦汽車發明者的合作，收購路特斯尋求在輕量化技術等領域的進步，因為李書福知道，汽車產業的競爭，最終都歸結為核心技術的競爭。
或許，沒有誰比李書福更擅長通過合作去提升吉利的造車水平了。
十年奇蹟
必須承認：吉利收購沃爾沃的案例，是近些年來汽車商業收購案中最成功的案例，這場看似不可能成的事情，讓李書福通過資金盤活、技術共享，並藉助中國汽車過往10年的飛速壯大，實現了雙方共同的進步與飛越。
十年，吉利汽車年銷量從32萬輛邁上150萬輛的高峰，市占率從不到3%增長至6%，連續保持了三年自主品牌第一的市場地位；沃爾沃全球則從十年前的33萬輛飛越至現在的70萬輛，第二故土中國市場的銷量從3萬輛飛漲至16萬輛。
不僅如此，吉利與沃爾沃都獲得了強大的內生力量。通過資金的注入和放手發展，沃爾沃成功實現了復活與復興，構建了全球化的研發和製造體系。是的，一個擁有80年成熟造車經驗的汽車品牌，只需要稍微推動一下，就能夠迸發出巨大能量。
當然變化最大的還是吉利，李書福從看中沃爾沃的那一刻，他就明白這家世界近百年的汽車品牌，在歷史發展長河中積累了大量的核心技術，吉利能夠從中學到不少的技術、製造理念和管理經驗，這將對吉利的技術、製造的升級，造車水平和品牌價值的提升提供極大幫助。
沃爾沃的能力不僅如此，除了推動了吉利發展與壯大，甚至在國際化的管理和收購經驗方面，也為之後吉利收購寶騰路特斯，收購沃爾沃集團股份、戴姆勒股份提供了經驗和借鑑意義。毫無疑問，這些力量的匯聚帶動了吉利這個企業和品牌，在世界汽車領域乃至商業領域，成為民營企業的典型和驕傲。
回望過去十年，吉利收購沃爾沃在商業上為什麼十分成功，特別是與上汽收購雙龍、北汽收購薩博相比，成為國內汽車收購案最成功的典範？最核心的點還是在於技術孵化與拿來主義的區別，文化認同、發展協同與單純收購的差異。
核心關鍵之一在於學習。吉利並沒有重蹈上汽收購雙龍那樣拿來主義的覆轍，而是通過人才交流，技術合作的方式，取之以漁，一點點將沃爾沃造車90年來的經驗學習過來，吉利也在多個場合表示，沃爾沃表面上與吉利是兄弟，但更多卻是老師。
中歐研發中心、CMA架構，以及吉利自己的BMA架構，都是從沃爾沃造車經驗中學來的，進而讓吉利建立的自己的技術體系、研發體系，升級改造了製造能力。之前也有吉利工程師放言，2022年左右吉利在技術研發實力上將趕超沃爾沃。
核心之二是尊重和包容。吉利幾乎沒有干涉沃爾沃的經營，這也是李書福大智慧的體現。從「吉利是吉利，沃爾沃是沃爾沃」，到投入110億美元讓沃爾沃獨立進行技術平台的研發，讓沃爾沃按照自己的節奏和調性，一步步走到了今天，雖然在外界看來較為緩慢，但正是這種容忍和佛系，這場錫婚能夠維繫至今，也讓文化上沒有發生太多的中瑞衝突。
當然在尊重和包容中，也有主動的奉獻與給予，這無論是放在人際交往還是商業互惠上都是一個道理，換句話說李書福在商業合作上的成功，更多來自付出，讓出更多的條件，之後才有禮尚往來般的收穫，這一點在收購寶騰49.9%的股份上體現得最為明顯。
核心之三是創造。一方面是因為沃爾沃在全球汽車產業中來說，其實力並非是最強大的，90年的歷史也尚未踏上100萬輛的門檻；另一方面當前汽車新四化的轉型，沃爾沃在這方面也並非領先，所以它必須站在沃爾沃的肩上，不斷進行創造和探索，也才有了現在大家看到的曹操出行、飛行汽車、衛星方面的布局，這都是在為未來新四化做準備。
中國汽車與外資品牌合資30多年，市場並沒有換來所謂的核心技術，反而讓外資品牌在中國占據60%的份額。而從吉利收購沃爾沃開始，代表中國品牌創造力的吉利，用吉利獨有的方式在企業收購、品牌運作、模式創新方面帶來了新的突破，它締造的奇蹟、創下的非凡意義和價值，和為中國汽車工業創下的形象和口碑，無不讓人心潮澎湃。
領克成長的天花板
4月10日，吉利又誕生了一個全新的汽車品牌——楓葉汽車。雖然這個品牌放在了吉利科技集團旗下，是為了未來大出行方式誕生的全新汽車品牌，但從華普到康迪之間的糾葛，乃至在大多數消費者眼中，它依然與吉利存在千絲萬縷的聯繫。甚至可以理解吉利自2014年回歸一個吉利之後，又走上了一條多品牌發展的道路。
姑且不說與沃爾沃合作的新高端品牌領克的出現，是中國品牌高端向上突破的必然，目前已經取得了26萬用戶的首肯，但是如幾何、極星、楓葉這樣的新品牌，以純電動車品牌的身份，鑲嵌進吉利、領克、沃爾沃幾個品牌中，在獨立的道路上艱難前行。
可以理解，上述這些新品牌，一方面是應對新的轉型時代，從燃油到新能源、使用方式的轉變，有這個契機進行新品牌的打造。問題在於，新時代的出現，就一定要推出一個全新的品牌嗎？
2008年時，有媒體報導稱基於普銳斯在全球的良好銷售態勢，豐田正計劃將普銳斯做成一個包含全型號系列產品的相對獨立的全新品牌，生產Coupe版普銳斯等多種車型。遺憾的是直到今天，我們並沒有看到獨立的普銳斯品牌，反而這台掛著豐田牛頭標的汽車，帶領豐田混動產品已經在全球累計銷量突破1300萬輛。
再比如通用，很早就切入到電氣化領域，但是在新能源的舉動上，無論是雪佛蘭的Volt還是Bolt，以及別克的VELITE，都是依託於原來的品牌。再看看奔馳、大眾進軍電動化之際，也未曾看到其啟用一個全新的品牌。更不用說豐田在推出Mirai時，同樣是汽車能源時代的變革，依然將那個讓人們熟悉的牛頭標印刻在這個時代跨步的道路上。
是的，算上未來吉利即將運營的Smart，吉利控股集團旗下的汽車品牌多達11個，再算上摩托車品牌，構建了與大眾集團一樣多的品牌矩陣。但與大眾集團不一樣的是，吉利控股旗下的汽車品牌及價格的帶寬並不及大眾集團那樣廣泛，比如大眾旗下的賓利、布加迪、蘭博基尼等超豪華品牌的市場極其小眾，主流的汽車品牌僅有大眾、奧迪，以及更加側重歐洲區域市場的西雅特和斯柯達。所以對吉利來說，絕大多數產品擠占在售價5-50萬元的市場中，真的需要那麼多品牌來瓜分嗎？
更值得一提的是，一個新品牌的打造，需要太多的時間和精力。之前有營銷人士告訴《汽車公社》，花20億人民幣打造一款新產品，最多只能讓10%的人知道。而之前，前斯柯達董事長范安德在考慮斯柯達進美國市場時表示，要讓美國人知道斯柯達品牌，可能需要花費50億美金。在愈加成熟的全球市場來說，新品牌成長的窗口期越來越狹窄。
或許對大吉利來說，多品牌戰略短期來看是有助於形成「多生孩子好打架」局面，於大，這是吉利控股集團進軍全球汽車集團十強的基本保障，於小，也有利於侵占各個細分市場，進而提高市占率。但是從長遠來看，品牌間的分散發展，各自為政並不利於集團未來長久的健康和可持續發展。
以沃爾沃為例，其目前在全球乃至中國市場上的無底線價格的下探，已經切入到領克所在的價格地帶。未來吉利的200萬輛和領克的100萬輛的目標，以及領克和吉利持續往上攻打的趨勢，勢必會長期被沃爾沃混亂的價格體系所壓制，未來價格體系支撐不起來的沃爾沃顯然無力承擔率領整個「大吉利」去構建「沃爾沃-領克-吉利」品牌次第序列的強大使命，它已經逐漸成為吉利汽車和領克汽車上攻的潛在障礙者。
在大吉利的整個體系中，品牌次第序列排名最核心的永遠只有吉利和領克，其他品牌都只是補充和附庸。所以面對下一個十年，吉利一旦擁有了足夠多的造車技術和經驗積累，勢必會考慮從脫手沃爾沃開始，要麼在品牌上做出簡化，踏踏實實地學習豐田，把兩個最核心的品牌吉利和領克經營好，而這些年在品牌建設上進展不大的沃爾沃，已經不再具備整個品牌高地的標杆意義。
從分散到統一
下一個十年，李書福會將它的帝國構建成一個怎樣的吉利？
當前吉利是自主第一，吉利旗下的產品也在多個細分市場中扮演著重要的角色、擔當核心力量。不過一家獨大的公司是危險的，老大慣性思維是危險的，而一個龐然大物的轉身與改變也註定相當艱難，就像汽車發明者奔馳在面對下一個130年的畏首畏尾一樣，它該如何保持繼續領先？月盈則虧，亘古不變。
福兮禍所伏，遇到問題再轉眼，或已是滄海桑田，何況當下的吉利輝煌的背後，已經隱藏著不少難以解答的難題。吉利為什麼從150萬輛的路上掉下來？從產品到銷售，吉利搭建了200萬輛班子和人馬，為什麼難以抵達？過去兩年吉利所推出來的新產品產品力並不差，技術實力應該達到自主品牌的最強水平，為何最後的目標都難以達到管理層的預期？
是的，可以說這其中有很大一部分是市場的原因，市場是殘酷的，市場也並不會因為誰更慘烈而同情誰。而且對車企而言，布局市場更需要極強的前瞻能力和洞察能力，還需要對未來風險和諸多不確定性因素進行評估。
以史為鑑可以知興替，無論是戴克也好，無論是捷豹路虎還是沃爾沃也好，他們之所以分分合合，最大的割裂和變數是市場之外的文化之間的融合。大眾12個品牌之所以能夠共生，離不開他們均以歐洲為文化積澱，流淌著歐洲血統。
但吉利控股集團不一樣，目前旗下的品牌擁有中國、瑞典、東南亞、英國等血統，文化層面的融合本來就是一大難題。猶如福特當年多品牌戰略走向消亡一樣，來自日本的馬自達、英國的捷豹路虎、瑞典的沃爾沃以及美國本土品牌等多元化文化難以融合是一個道理，這是一個用模式難以解答的難題。
猶如戈恩主導的雷諾-日產-三菱聯盟，毫無疑問是全球汽車產業合作領域中最成功的典範，甚至超過吉利與沃爾沃之間的意義與價值。表面上這些年雷諾-日產聯盟在運營上風光無限，協同效應不斷實現最大化，但從內心來講，日產或許從來都沒有完全認同法國人的領導，這才有了日產倒戈戈恩，全球最大的汽車聯盟瀕臨瓦解，甚至可以說名存實亡。
未來的不確定性和變數，實在太多了。
當前，無論是吉利還是沃爾沃，都已經進入現階段的巔峰時刻，吉利通過不斷的新產品推出，也只能徘徊在150萬輛的門檻之前，沃爾沃則在新產品的牌出完了之後，面臨下一個增長的困難期，甚至雙方在財務營收和利潤方面，也受到了行業變革下的波及。於商業和資本的角度來講，沃爾沃正處在品牌價值的最高點，2020年的80萬輛，以及未來的100萬輛，難度更甚。
隨著市場競爭環境的加劇，全球汽車產業在疫情之後不可避免帶來的系列連鎖反應，要實現前十年的增幅幾乎是小機率事件，收縮和虧損也不無可能，一旦沒錢了，所有乘積下來的矛盾就會爆發。而更精細化的企業運作、管理和協同，將成為吉利未來十年所面臨的最大挑戰，這個挑戰，比上一個十年難了數倍。
未來十年，待到吉利將沃爾沃的技術實力吸收得差不多的時候，不妨嘗試從脫手沃爾沃開始。我們並不是鼓吹吉利就要把沃爾沃拋棄掉，從商業上來說這或許是正確的選擇，但從情感的角度來看，這也有些卸磨殺驢的感覺，這個過程對沃爾沃來說殘忍了一些。不過對重情感的李書福而言，或許可以從脫手一部分沃爾沃股權開始，簡化旗下分散的品牌矩陣，為吉利和領克更加統一的未來讓步。
本文節選自《汽車公社》雜誌4月刊封面故事。
文/杜余鑫
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