上個月寫《一句話點評——3月自主品牌》，很深的感觸是，全部84個自主品牌中，有17個消失在歷史長河中。餘下的67個品牌，恐怕最終能留下的不足十個。
所以，這些消失的品牌，證明之前的「車海」戰術已經開始失效。然而，面對去年市場下跌和今年疫情的黑天鵝，車企出於恐懼大做加法，依舊是常態。能夠定心做減法的，少之又少。
實際上，我們可以參考加德納的技術成熟度曲線和摩爾的「跨越鴻溝」圖，過了期望膨脹期後，是有個幻滅的「鴻溝期」的。對於自主品牌和造車新勢力來說，如果不能跨越這個鴻溝期這個低點，就會像那17個品牌一樣，隨風飄零而去。
我們的市場已經走過了「蠻荒時代」，開始更加殘酷的「戰國」，誰都想留下來，但是過了做加法討便宜的時代，就算是橫行中國市場30多年的大眾也不行。所以，本文就是來探討車企不停做加法的弊端所在。
太多的產品
要說現在市場上在售的車型，已經是密密麻麻。如果以工信部公告目錄型號為計算單位，和2019年11月數據為準，當月在售乘用車總共525款（其中轎車209款，SUV 273款，MPV 43款）。
這麼多車款，作為車企來說，怎麼才能讓消費者記住你的車呢？新華信CEO金永生先生在《問路庚子一：產品為王》提到，很多時候車主買車之後才知道市場上還有那麼多沒有見聞過的車型。那麼，如果要讓用戶購買你的車，前面至少有幾百個排隊的，就算按照細分領域來算，也得PK掉十款以上吧？
所以，我們看看那些月銷量低於2000輛的車型（289款之多，月銷1000輛以下的也有236款），就知道車企浪費的資源有多少了。「要知道在通俗測算上，一個車型的月銷若低於2000輛，則很難維繫整個供應鏈、製造工廠以及經銷商網絡的正常運營。」
所以想在未來的競爭中靠車海戰術，恐怕死都不知道是怎麼死的了。
此外，根據統計，2019年月均改款推新車型達到70款以上，9月、11月兩個高峰月甚至突破100款。甚至為了爭取活下來，有7%的車型在2019年裡面做了兩次或以上改款。這幾百款車型在市場上，消費者能記住多少？
金永生還提出了一個新概念「銷量型號比」，即一個行業要想達到某個銷售量級需要依靠多少款產品來拉動。仍然以2019年11月數據為準，算下來銷量型號比3918，只有智慧型手機的1/8，家用電腦的1/6，平板電腦的1/15。可想而知，車企奉行的車海戰術，有多麼失敗。
不過，有一點我們是需要注意的，在中國市場還有另外一個極端現象，那就是——新品跟不上，也是要被淘汰的。
舉個例子，長安鈴木的合資股東鈴木為什麼退出中國？就是因為新品跟不上。當然，根本原因在於，鈴木在日本國內沒有財閥支撐，研發和體系實力確實不夠。（觸類旁通，豐田能成為老大，很明顯背後的「巨人」三井財閥功不可沒。）同樣，長安PSA旗下的DS也是因為新品跟不上，最終無奈退出中國市場。這也是一個重要的不容忽視的因素。
所以，長安近幾年為什麼會推那麼多新品，甚至讓歐尚品牌獨立，跟總結這兩家合資公司的經驗教訓是分不開的。這是另外一個問題，但是，過於密集的產品系列，造成內部碾壓的問題，倒是本文說應該做減法的主旨所在。
供應鏈決勝負
實際上，產品過多，也導致了最重要的供應鏈管理「複雜度」大幅上升。從汽車行業來說，一輛汽車有1~3萬個零件，供應商和供應鏈的問題是真正決定車企運營效率而又經常為人所忽視的「成本黑洞」。
從專業的術語來說，「複雜度」是供應鏈管理的大敵，只有控制好複雜度，才能讓公司正常運作。這是我們目前自主品牌非常缺乏的意識。
供應鏈管理方面有「兩個70%」的重要概念。就是說，70%的產品成本由設計階段決定，70%左右的產品成本來自供應商。產品過多，設計階段的成本就會非常高；而供應商多，「複雜度」和成本也會沒法控制。
根據相關統計，吉利的供應商有1523家。更誇張的是，一汽集團有5000多家供應商。我們反觀豐田，年銷1000萬輛的體量，其Tier1隻有400家左右。（當然，豐田之所以供應商的集中度非常高，跟其國內財閥控制體系有非常大的關係，跟我國的情況還是非常不一樣的，這是另外一個可以探討的話題。）不比不知道，從管理的「複雜度」來講，一汽集團供應鏈的競爭力無疑不夠。
從供應商數量來說，一家車企的供應商數量多到幾千家，再加上主機廠的「年降」和付款帳期問題（比如「6+6」或者「1+3+6」），導致供應商的生存狀況非常惡劣，車企往往沒有真正意義上的戰略合作夥伴，去年發生多起供應商破產的事情就是明例。這也間接導致車企因為供應鏈成本過高而內耗加大，而且質量不能穩定。
這方面，我們可以參照IT和消費電子方面的案例。比如，蘋果為什麼成功？諾基亞和摩托羅拉為什麼死了？
1997年之前，也就是賈伯斯回蘋果的那一年之前，蘋果的供應鏈非常龐雜，其計算機設計在美國，成品在愛爾蘭組裝、零部件在台灣等地生產，最後銷售到全世界。到了銷售旺季，零部件就發生短缺，就會產生各種加急。當時還有個著名的笑話，說蘋果的錢都給航空公司賺走了。
1998年，賈伯斯從康柏挖來了如今的總裁蒂姆·庫克。庫克作為一名供應鏈運營專家，在隨後的幾年相繼關掉北美、愛爾蘭的生產設施，把生產組件外包給了亞洲的合同製造商。所以庫克以此功績，終於脫穎而出，當然最終接班喬幫主那是後話了。
而諾基亞和摩托羅拉的手機為什麼失敗？所謂「魔鬼隱藏在細節中」，當初摩托羅拉做手機的時候，光電池就有100多種，供應商的壓力和成本的高昂可想而知。雖然最後摩托羅拉醒悟過來，將電池壓縮到5種，然而已經錯過機會，被迫2011年出售移動業務給谷歌。教訓是極為深刻的。
諾基亞失敗的根本原因，當然在於它的保守的塞班系統。但是，我們看看諾基亞那麼多的機型，在蘋果面前，無還手之力，供應鏈管理水平的高下還不夠明顯嗎？
做減法
其實，我們應該能看得很明白了，面對「鴻溝期」，只有做減法才有出路。
做減法有兩個方面，一個是減少過多新產品的開發，特別是不要亂創設新品牌；另一個，應該決絕地砍掉多餘的沒有利潤的產品和產能，做好現有產品序列的疊代。從成本而言，這都是最大的浪費。
很簡單，每個消費者的記憶是非常有限的，那麼最大化原有的記憶就是最經濟的辦法。像八代凱美瑞、十代雅閣、七代天籟、十四代軒逸、八代高爾夫，這些歷久彌新的產品，並沒有因為換代就換個名字。福特野馬2018年跨過了1000萬輛大關。為什麼那麼多自主品牌就做不到呢？
此外，我們可以對比吉利和奇瑞，以2019年的上險數為基準，吉利32款車型（含領克）平均每款車型的年銷量是41470輛，而奇瑞的（含捷途、星途、凱翼、開瑞、新能源）是11754輛。我們能很清楚地看明白，誰的車型負擔的成本更高。
不過，吉利因為前幾年的發展很順利，導致信心過於膨脹。現在，吉利更大的危機在於，走上了快速發展多品牌的老路，但是連續發布幾何A和ICON兩個品牌，都沒有達到預期。幾何A第一季度的銷量還不到四位數。再說，高端品牌領克的發展也不是一帆風順。
其他品牌也是如此，比如長安今年發布的引力UNI-T，擺出擴張序列的架勢，就讓人莫名其妙。這款車實際上是CS75的正式換代車型，但是卻取了一個不倫不類的序列名稱，為什麼？主要還是因為PLUS系列好不容易打響、成功了，長安捨不得放棄這個系列。
但是矛盾的地方在於，鳩占鵲巢，CS75 PLUS本是大改款的車型卻占了換代車型的位置。對於長安來說，出了一個引力的「昏招」，無疑「折戟」的可能性更高。再從其本身的SUV產品CS序列來說，從15到75四款車型本來就很擁擠，就該砍掉一個，現在反而又增加一個序列。
我們知道，車企開發一款車型非常不容易，業內人士統計過，汽車行業的普遍情況是，研發一款全新車型的成本在2億至20億元。比如，上汽通用2015~2020年的5年間，平均一輛新車的研發投入是14.7億元，在汽車行業內屬於中等偏多的投入。
總的來說，一款車型前期研發的費用約為3~4億元是正常的，綜合下來一款乘用車項目，20~30億元左右的資金是要的。而車企的資金，又不是無窮無盡的。小鵬汽車何小鵬在完成A+輪融資之後就曾感嘆：「以前看別人做車覺得100億太誇張了，現在自己跳進去才知道200億都不夠花。」
這裡科普一些細節，研發汽車的過程中，成本主要來自於3個方面：人力成本、車間的設備模具成本、研發試驗消耗的材料和動力費用等。
車企的技術研發人員規模通常在萬人級別，一年的人工成本有多高，可想而知。此外，車間的模具和設備費用也是一筆不小的開支，研發試驗還會消耗大量的材料和燃料，比如，製作樣車時需要快速成型的塑料樣件，這種快速成型的手工件成本很貴，往往是量產工裝件價格的千倍以上，如此等等，不一而足。
所以，車企不走精品路線而沉迷車海戰術的「加法」的話，在錯誤車型上的開發成本、試製成本以及量產成本上會一個比一個高，其中唯一得益的只是第三方設計公司和工程測試公司，好比商鋪今天開明天倒，但房東卻旱澇保收。
那麼，開發費用如此之高，車企還樂此不疲地推新車型、新品牌，除了「創新」的口號，以及裡面錯綜複雜的利益關係，當然還有一些另外的原因。比如，作為國企的車企老總，有著政績的KPI考核；而民營車企的老總，還有迎合政策的考慮。中國車企並不完全是出於成本考慮做事的，要「懂政治」才行。而這種涉及到政治的因素，往往外界看不懂、不理解或者「不可說不可說」。
最後，說到根本，把一款或者幾款主力車型的品質做到極致，才是出路。不過這非常考驗車企的正向研發能力，也就是有沒有模塊化平台。按照業內專家的說法，目前中國只有兩家有模塊化平台，吉利的CMA平台，奇瑞占了兩個，T1X平台（對外是講四大平台）和觀致的CF平台。
現在，車企們狂推新車和新品牌，除了市場競爭的不得已，其實也是一種「隱性的懶惰」，源於沒有吃透消費者，沒有吃透整體消費文化，要麼是自吹自嗨而已，或者另有目的（人在江湖，要「懂政治」）。
就像金永生先生所講的，本田在華投放冠道和UR-V，將「7座車長車寬尺寸+5座設計+快背造型+SUV的坐姿視野+SUV的底盤高度和四驅性能」組合在一起，取得了中大型SUV月銷過1.5萬輛的戰績。而亞洲龍以「豪華車平台同根同源血統+豪華車爆款銷售業績牽引+多國熱評內部時尚設計+C級車尺寸+豪華A級車標配配置與用材工藝+B級車中配售價」為賣點，同樣創造出了月銷6000~8000輛需要依靠「加價」來挪騰產能爬坡的大好局面。
這種產品的成功是基於對市場和用戶的深刻理解。而自主品牌這種「產品欠開發」借著「做加法」的車海戰術而喧囂，最後只會被市場打臉，掉進鴻溝。
文/王小西
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