來源：第三隻眼看零售 作者：張思遙
在沃爾瑪中國大賣場首席採購官陳佳看來，中國零售自有品牌，正進入最好的時代。
大環境變了，是一個重要原因。相比較前些年業界提倡的消費升級來說，當前有更多顧客開始關注性價比。一眾折扣店、臨期商品業態出現，印證了上述變化。這使得能夠保證品質、且價格較低的零售商超自有品牌，更容易被消費者接受。廠商品牌的品牌集中度，也會有所弱化，從而為自有品牌商品留出更多市場份額。
同時，以沃爾瑪為代表的大型連鎖商超，發力自有品牌多年，使其自有品牌操盤團隊探索出了一套行之有效的方法論，也會推動零售企業提升自有品牌開發效率。
《第三隻眼看零售》了解到，沃爾瑪旗下惠宜、沃集鮮、George三大自有品牌，雖然分別對標了包裝食品、生鮮、服飾鞋包不同品類。但其底層邏輯基本一致，即抓住目標人群的根本需要，通過對全供應鏈的管理提高效能，實現極致性價比。
在沃爾瑪看來，通過原料訂單採購、運輸成本優化、全渠道鋪貨等方式，強大的供應鏈實力將轉化為沃爾瑪自有品牌保證長期穩定的性價比優勢，打造品牌護城河。「零售是規模經濟，更是效率經濟。短期提供低價很容易，難的是持續地保持價格競爭力，做到『天天低價』」，陳佳表示。
另一方面，在自有品牌開發層面，沃爾瑪主要是以兩大依據選品，一是目標單品動銷率靠前，二是開發自有品牌能明顯帶來成本優勢。這使得沃爾瑪自有品牌能夠達到一定採購量和周轉率，從而實現更好的成本優勢及供應鏈效率。
此外，《第三隻眼看零售》認為，沃爾瑪自有品牌的效率，還體現在其對消費者變化的即時研究上，以此做到緊跟市場需求。例如惠宜升級後推出的櫻花白桃氣泡&藤椒風味腰果、黑全麥蕎麥麵等新品，即對標顏值經濟、健康低脂、一人食等新興消費理念。
更重要的是，沃爾瑪正大力將其自有品牌打造為一個與消費者心智連接的方式，通過大力提升自有品牌的品質，獲得消費者對「自家」商品的信賴，從而建立於消費者的黏性，讓自有品牌成為黏住顧客的長期主義抓手。
以低成本做到低價格
「端到端」運營提升效率
「沃爾瑪長期以來奉行EDLP（天天低價）原則，通過EDLC（天天低成本）來做到天天低價。因此，我們盡力減少促銷，在平時就讓消費者直觀感受到沃爾瑪的價格優勢。我們只向自己的效率要利潤，從而讓利給顧客，為他們帶來實實在在的『價值』，這就是我們的初心。」沃爾瑪中國總裁及執行長朱曉靜表示。
朱曉靜闡釋的理念，是沃爾瑪開發自有品牌的核心邏輯：品質、價值和效率。這三個原則也體現出沃爾瑪對自有品牌商品競爭力的底層理解。
「品質」是指為消費者提供有保障的商品。它主要體現在兩個維度。一是基本的質量保障。沃爾瑪會通過嚴選供應商、定義品規等方式達成這一目標；二是在全渠道售賣過程中，保證消費者所見即所得。例如為了確保線上線下銷售生鮮商品的品質，沃爾瑪正大力推進生鮮預包裝標準化售賣模式，目前已普及至所有沃爾瑪深圳門店。
「價值」是指沃爾瑪要通過自有品牌商品為消費者提供更加物超所值的商品體驗。這種超值首先體現在價格層面。與同類主流成熟廠商品牌商品相比，沃爾瑪自有品牌商品能夠長期保證價格優勢。其次，針對部分品類單品，沃爾瑪也會通過獨有的前沿洞察和自有開發標準，加上供應商的研發共創，做到口味創新、品質更優的價值商品。
「效率」則更類似於對沃爾瑪開發自有品牌商品的自我要求。意思是，雖然沃爾瑪自有品牌商品要保證「天天低價」，但這不意味著沃爾瑪在「賠本賺吆喝」。相反，沃爾瑪實際上是要通過效率提升，壓縮更多流通成本、品牌溢價成本等附加成本，在讓利消費者的基礎上保障營收業績。
由此也能看出，沃爾瑪開發自有品牌，是要從一家傳統零售企業轉型為製造型零售商。包括一款商品的產品設計、原料採集、生產工藝、流通運輸、上市銷售以及售後服務等全流程，沃爾瑪均有參與。
而支撐沃爾瑪的基礎能力，主要在於三個方面。
首先是規模化優勢。沃爾瑪中國有約400家大賣場門店，在規模化集采層面能體現優勢。同時，隨著沃爾瑪對國內各大商品原材料產區的進一步挖掘，將其通過沃爾瑪全球採購辦推向國外沃爾瑪門店也具有相應可能。因此，相比較中小零售企業來說，沃爾瑪開發自有品牌的規模化優勢十分明顯。
其次是沃爾瑪的端到端運營能力。簡單來說，就是沃爾瑪通過供應鏈模式創新，使商品流通效率進一步提升，從而做到價格較低。且利潤有保障。例如此次上市的惠宜優質東北大米，是沃爾瑪聯合供應商從產區直發。通過物流環節優化，這款大米從產地經過配送中心到門店過程中減少了2個環節，每次稻穀脫殼加工到門店銷售的周期縮短至10天，對標市面上主流大米價格來看，即降低兩成多。
最後是沃爾瑪的商品開發能力。作為銷售終端，沃爾瑪對顧客需求的洞察有明顯優勢。這裡面關係到沃爾瑪自有品牌商品開發團隊對目標消費群體的需求把握，對市面上同類型商品的對比研究，以及對各品類產業鏈的拆解重組。比如說惠宜新品——櫻花白桃氣泡&藤椒風味腰果的工藝、配方均為惠宜獨家開發。
相比較其他以貼牌代加工模式開發自有品牌的零售企業來說，這也是沃爾瑪開發自有品牌的差異化競爭力。
陳佳對此表示，「現在的市場環境更加成熟，自有品牌能更好地被顧客接受。我們也一直把自有品牌作為打造差異化核心商品的元素，通過成本優化、競標、供應鏈優化，能把性價比真正做到極致，能把惠宜的理念『大牌品質，平民價格』真正的做出來。」
從顧客角度打造商品力
下一步發力預製菜
在沃爾瑪自有品牌商品開發邏輯的支撐下，其三大品牌之一——惠宜也進行了品牌升級，並推出了首批40多個新品。
《第三隻眼看零售》了解到，惠宜此次升級的重要背景，與消費者心理變化關聯緊密。例如消費者更加注重健康理念，希望提升自己和家人的免疫力；年輕客群對產品顏值、商品包裝更為關注，並將其與產品品質關聯起來；更多顧客也趨於理性，對商品本身有著清晰辨識，而非僅關注品牌。
「消費者在追求品質的同時會兼顧性價比，既要好品質，又要高性價比。尤其是在當下，宏觀環境受挑戰、顧客會更加理性地花錢，用更少的花費保證生活品質。」陳佳進一步解釋稱。
這意味著，在廠商品牌與自有品牌商品之間，消費者選擇後者的機會相對增大。而惠宜此次升級的要點，即一方面滿足消費者對於性價比商品的需求；另一方面，也要輔助沃爾瑪從商品層面抓住消費者，獲得業績增長。
為了吸引顧客，惠宜也從商品品質、差異化、包裝等多個方面進行升級。值得注意的是，對標目標客群、突出單品賣點，是此次惠宜自有品牌商品上市的一大特點。
舉例來說，針對惠宜食用油系列，其目標客群是家庭消費者。此類客群對食用油品質和價格敏感度較高，惠宜食用油等民生商品主打性價比。沃爾瑪通過根據全年採購量與上游廠商提早鎖定原料及產能，確保成本優勢。為此，惠宜花生油5L裝可以做到零售價89.9元，低於主流品牌花生油10%左右。
惠宜新推出的蒲燒鰻魚單品，相當於預製菜商品，應用場景是為家庭餐桌加一道菜。其賣點即突出為方便食用、新鮮美味。同時，惠宜也會告訴消費者，這款蒲燒鰻魚單品是以整條鰻魚製作，採用出口級標準，簡單料理2-3分鐘就能吃到鮮香肥美的鰻魚飯，卻又只需要花日式餐館裡1/3的價格。
而應對健康飲食理念推出的黑全麥蕎麥麵，惠宜則突出健康好吃。「我們發現顧客在追求健康的同時對口味也有要求。為此，我們進行了反覆配比測試，調整黑麥和蕎麥配比，最終確定一個黃金比例，讓這個產品既好吃又健康。在包裝的環節，我們不僅要考慮運輸，食品保鮮，同時從環保的角度，確認了食品安全級材質以及用量合適不過度的方案。在包裝設計元素，採用樸實的大地色系來呼應健康的穀物產品，帶出這款商品的健康本色，四袋裝，按照每餐的量做了產品的打樣，產線測試和大貨樣確認，也是確保產品的標準的重要環節。這樣完整的開發流程全程都有質量監控的環節。」陳佳介紹稱。
由此可見，惠宜對每一款自有品牌商品均有精準定位，且目的明確，讓每一款單品都有成為爆品的潛力。其開發邏輯即可梳理為，是惠宜首先根據消費者需求確定其目標商品，隨後確定產品邏輯，再以此為標準尋找供應商，隨後依據惠宜開發標準驗收上架。
而部分貼牌型自有品牌商品的開發邏輯實際上是，供應商提供商品池，由零售商從中選擇符合自己賣場及消費者的自有品牌商品，再進行貼牌上架。這就與惠宜的開發邏輯有所區別，不利於零售企業真正通過自有品牌作出差異化商品力。
此外，沃爾瑪除了緊跟當前消費需求之外，也在為下一步趨勢提前布局。例如針對預製菜品類，沃爾瑪也計劃開發相應自有品牌商品。
「預製菜我們非常看好，大家宅家做大廚，對於便利、品質的需求在快速提升，下一步我們會考慮在預製菜上發力。回到我們的宗旨，我們要基於顧客需求把品質做好，把性價比做好，不久的將來，大家會看到更多來自沃爾瑪的預製菜商品。」陳佳透露稱。【完】