「在一個所有東西都在不斷流動的「液態世界」，只有隨時學習、終身學習，才能永遠以一個全新的自己，面對外部變化。」以下，Enjoy：
作者：小歐姐
來源：管理的常識（ID:Guanlidechangshi）
最近，小李從一家500強外企離職了。
離職的原因，既不是領導不重用，也不是團隊不和諧，而是，她真切地感受到了來自那些冰冷的競爭對手——人工智慧的碾壓和排擠。
作為財務，她的工作中有很多報表處理、數據分析的內容，可自從公司開始使用相關軟體後，她的職責範圍不斷縮小。她擔心，再這麼下去，自己早晚會被裁員，與其那樣，不如早早找新工作。
近幾年，數位化轉型正在各行各業加速推進，再加上疫情的影響，有和小李一樣遭遇的職場人越來越多。
與此同時，對於企業和組織來講，跟上數位化的步伐，做好轉型升級，也是當務之急。
如何在轉型和變革中找到自身的新價值，是人力資源之父戴維·尤里奇在其著作《變革的HR》中討論的問題。
01
轉型時代
明確「我應該是誰」比
「我是誰」更重要
尤里奇指出，在啟動變革前，首先要問自己三個問題：我是誰、我創造什麼價值、我要達到什麼目的。
看似簡單的問題，卻並不容易回答。比如，對於「我是誰」，自我認知和外部期待，就可能產生偏差。
一位職場人就因此失去了晉升管理層的機會：
一家企業準備開設海外分公司，作為人才招募的負責人，HRD被委以重任，制定海外招聘方案。
這位HRD認真準備了宣傳材料、也與當地大學取得聯繫，順利舉辦了校招活動。但招聘結果卻不盡如人意。
進一步了解情況後，公司才發現，原來問題出在了海外分公司的選址上：他們選定的城市，並非該行業人才的聚集地，而相隔幾百公里的另外一個城市，從產業和人才儲備上，都成熟得多。
從HR的角度，他按照領導要求執行了招聘活動，自認為已經履行了崗位職責，但顯然，管理層對HR的期望，並不僅僅是舉辦宣講會這麼簡單，而是要能掌握更全面的人才和商業狀況，幫公司做出正確決策。
很多時候，我們總在抱怨缺少機會、不被重視，但如果換個角度，就會發現，問題的根源，可能正是我們對自身角色的定位出了問題。
德魯克在《管理的實踐》中舉過這樣一個例子：
一家煤氣灶廠商，一直致力於研發出更好的煤氣灶產品，以超過其他同行業競爭對手。
但沒想到，微波爐的發明，搶去了這家企業大部分生意。
「客戶對煤氣灶廠商的期待，並不是更好的煤氣灶，而是更簡易的烹調方式。」德魯克指出。
「我們的事業是什麼」不是由生產者決定的，而是由消費者決定的，是由他們購買產品或服務時滿足的需求來定義的。
同樣，在數位化轉型的過程中，只滿足於完成崗位職責中的標準內容，並不能保證擁有競爭優勢。
多站在外部客戶的角度想想「他們需要這個崗位的人交付哪些成果，解決什麼問題」，更有助於我們明確自身定位。
02
找到組織和個人的
獨特價值
在明確了外界對我們的期待後，尤里奇指出，成功轉型的另一個重要因素，就是找到自己的獨特價值。
他舉了英特爾的例子。
英特爾不僅是世界上最大的半導體公司，也是摩爾定律的提出者，這一定律的核心，就是快速創新——晶片內集成的電晶體數量每18個月就會翻一番。
但在公司內部，無論是HR還是其他部門，卻顯然沒能跟上產品的創新速度，效率低下，服務質量不高。
通過診斷，公司意識到，想要獲得長遠發展，不僅產品要遵循摩爾定律，公司內的所有部門，都應該擁有快速創新和反應的能力。
之後，英特爾果斷將事務性HR工作外包，把資源和精力聚焦在HR核心流程的標準化和再造，以及提升HR人員的專業技能上，對內對外都保持了高效創新的特色。
尤里奇指出，企業不是因其組織結構為人所知，而是因其獨特的能力為人所知。
那些你擅長且不容易被替代的能力，才是轉型過程中最核心的競爭力。
去年羅振宇在「時間的朋友」演講中提到這樣一個案例：
面對嚴峻的就業環境，一所知名廚師學校的老師卻拼命攔著學生們去火鍋店、快餐店上班。
原來，具有長遠眼光的校領導認識到，在中央廚房自動化和炒菜機器人發展迅猛的當下，如果再去做一個普通炒菜廚師，在未來一定會被淘汰。
校方希望學生們能避開與自動化的競爭，不要將時間浪費在那些標準化、程式化的工作中，而是聚焦那些只有「人」才能勝任的領域，比如對顧客和食材的理解、開發創新菜餚等。
即便是廚師這樣有著清晰操作流程的工作，也仍然可以找到無法被其他人、無法被人工智慧替代的獨特價值，這些價值，正是轉型過程中，最值得我們珍視的。
03
重新設計組織
及我們的工作
近期，清華大學社會學系副教授嚴飛談到，在未來，既具備實操技能，又擁有管理創新能力，能夠橫跨不同領域和行業的「紫領」，將成為主流職業群體。
之前，麥肯錫在一篇《哪些領域能被機器替代，而哪些不能》的文章中，也詳盡地將800多個崗位所涉及的共計2000多個活動進行了分析，並將工作所涉及的活動歸結為7大類：
創造決策、專業技能、溝通、不可預測的活動、信息收集、信息處理、可預測的重複性活動。
我們每個人的日常工作，基本都是由這7部分構成的，只不過不同的工作，每類活動的占比不同。
比如開頭提到的財務人員小李，她的工作，主要是由信息收集和信息處理構成，也會有部分溝通內容。
麥肯錫指出，在所有類別中，「可預測的重複性活動」最容易實現自動化，比如流水線的操作工、餐館中的點菜員、普通廚師、洗碗工等，將最快被機器替代。
其次是信息收集、信息處理活動，也很容易被自動化替代，這其中不乏很多看起來高大上的職業，比如審計師、基金經理、股票交易員等等。
而那些最難以被機器替代，或者替代成本非常高的工作，則主要由創造決策、專業技能、溝通、不可預測的活動構成。
在了解了這些後，即便我們不能馬上換一份工作，卻仍然可以主動調整不同活動在工作中的占比，將精力聚焦在那些更有價值的內容。
在《變革的HR》一書中，尤里奇舉了這樣一個例子：
武田製藥北美分公司面臨著增長壓力和行業競爭的雙重挑戰，而像員工招聘、入離調轉等日常工作，卻占據了HR部門的絕大部分時間。
為了能讓HR專業人員在企業發展中起到更重要作用，公司重組了HR部門，建立了員工資源中心，用自動化方式解決了絕大部分HR事務性工作，大大降低了員工與HR之間的溝通成本，從而將HR員工的精力聚焦在幫助企業做出決策等戰略性工作。
在未來，各行各業都將越來越多地和數位化融合，與其堅守那些機器可以輕鬆完成的工作，不如及早調整思路，找到與機器合作的新模式，讓自動化為我所用。
04
寫在最後
轉型和變革，是當下每個組織、每個個人都要面對的問題。
在這個過程中，找到合適的轉型方式固然重要，但比這更重要的，是保持開放的態度，敏銳地看到轉型的必要性，及時做出調整。
正如凱文·凱利曾說，在一個所有東西都在不斷流動的「液態世界」，只有隨時學習、終身學習，才能永遠以一個全新的自己，面對外部變化。
在未來，與人工智慧的合作表現決定了你的薪酬，你必須要和機器進行合作，而不是和他們對抗。
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