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如果一個組織能對資源做出分配決策的只有一個人，這個人即便全知全能，也會響應不過來。創始人為了解決這個問題，靠的是搭建一個結構。
天子馭官，州牧牧民。
無論天子還是州牧，都是通過各種結構駕馭龐大的組織，並把資源調動起來發揮整體性的作用。
一個優秀的統帥只需要幾個得力的將軍，就可以井然有序地驅使百萬之眾，決勝千里。
一個士兵能在他所屬的最小作戰單位里尋找到歸屬、認可、安全，同時，也受制於它的獎罰標準、榮譽體系和行為規範的約束。
我們就是身處於這樣一個又一個結構之中，被一道又一道無形的力量所包裹和推動。包裹力越強，組織就越嚴密。
金字塔式的結構力：自帶約束，強化執行
2000年，當阿里成功拿到高盛等500萬美元的風投後，阿里從湖畔花園擁擠的居民樓搬到華星大廈寬敞的辦公樓。
隨著公司正規化建設的開始，劃分部門、明確分工成為了自然而然的事。而有了部門就得有負責人，提干也就成為了自然而然的事。
在18個創始人中，第一批提乾的有三人：孫彤宇、張英和彭蕾，職務都是部門經理。於是原來的18個創業者分成了兩撥：4個官和14個兵。
從北京外經貿時代起，這支團隊就習慣了只有一個頭，那就是馬雲，其他人都是平等的兵。湖畔花園時代也是如此。
到了華星時代，這種人們已經習慣了的現狀突然改變了。
這樣的改變是必然的。1999年，杭州湖畔花園馬雲家，馬雲在面對其他17個人的時候，就一直強調著「你們只能做連長、排長，團級以上幹部我得另請高明。」
擁有足夠資源的馬雲，開始搭建他的結構去組織這一切，——金字塔式，並且逐漸成熟。
2004年底前，依託單一職務體系，形成了專員、主管經理、資深經理、總監；工程師,、高級工程師、資深工程師等層級結構。2004年底後，形成了更加複雜的P、M雙線層級結構（這部分我們在文章後面詳聊），這也是目前大多數企業都要實踐的職業發展路徑。
為什麼阿里的結構不是日後人們津津樂道的創始小米那種扁平化形態？原因有二：一是初始阿里非創新主導；二是成熟商業模式下執行第一。
金字塔式的升級體系有一個天然的優勢：能夠讓成員形成一種由下向上的擠壓力。這種人為的競爭結構，會強化所有成員對結構本身的崇拜，並滋生出優越感。
老師任命成績好的學生為班幹部，班幹部的滿足感並非來自老師的信任，而是來源於從群體之中脫穎而出的優越感。
即便處於金字塔尖的老師換人了，所有成員對金字塔本身的認同感依然強烈。這種秩序和忠誠就是結構內在的約束力。
馬雲把這套嫁接到了企業管理。
金字塔型結構 —— 這種競爭結構不斷強化內部的一致性，讓歸屬感和榮譽感的含金量持續升高，最終形成：同一個目標，同一種主張，同一個套規範，最終強化說一即一的執行。
組織層級的價值：過濾信息、篩選內容
為了進一步強化金字塔結構內部成員的自我約束，還會人為增加等級，並按等級分配利益 —— 它不僅僅強化各層級對組織結構的忠誠，同時刺激成員自下而上的競爭願望。
阿里職級體系是2004年開始考慮，年底設計出試行。背景是阿里分劃出阿里巴巴、淘寶、支付寶三塊業務，人數過千，並迅速向兩千人遞增，不得不思考人才晉升通道、薪酬和激勵體系等組織治理機制，而這些都要依託合適的職級體系。
結構中層級的存在目的是，為了過濾信息，對需要響應的內容做出篩選。
美軍在數位化指揮系統成型之初，曾經自信滿滿的做過一個實驗：
美軍數位化指揮系統實驗
讓所有裝備了數位化單兵系統的末端士兵，將戰場信息直接反饋給指揮中心。然而，這種扁平性指揮系統不但沒有發揮預想的效果，反而完全無法指揮。
因為每一個前端都從自己的視角去做出反饋，指揮官不斷接收到像潮水般相互矛盾的信息，他迷失在信息的海洋里根本無法做出任何判斷，而每一個前端都在等待他的指令。
谷歌的創始人之一，拉里·佩奇，也曾在谷歌做過類似實驗：
谷歌曾取消管理者職位
谷歌曾取消工程師管理者職位，營造類似於大學氛圍的企業環境，希望以此消除級別障礙，提升員工創造力。
但這個實驗剛一開始，拉里·佩奇就後悔了：一大波員工跑來匯報芝麻大的瑣事，從項目開支到個人矛盾，搞得一地雞毛。
但這樣的過濾和篩選，依然會帶來問題：信任層層傳遞造成的信任感降低。
在與人溝通的時候，即便換位思考，將自己的話翻譯成別人的話，依然存在誤解和失真的風險 —— 即便是換位思考的表達，也必須要被對方的過濾網完全匹配上，所傳遞的信息才能被對方接收到。
信任度與信息開放度相關，一旦溝通雙方建立了信息知曉的勢能差，就會造成不平等，進而影響信任度，因而結構化的組織彼此信任度降低是一種必然。
阿里自然也會遇到。
創始團隊第一次大規模的矛盾，正是出現在首次人員調整，3個創始人提干，開始結構化、組織出現層級的時候。
這種信息不對稱不僅源於信息傳遞本身，還與不同位置必然代表不同利益的過濾失真。
當一個創業團隊只有10個人的時候，什麼都可以共享，什麼流程都不需要，連公司帳戶上還有多少錢都可以隨時讓這10個人知曉。但當你的公司有1000個人的時候，「推心置腹」就變得艱難。
為了解決管理結構的天然缺陷，所有的管理者會強調對流程的梳理和過程控制，強調把一切都放到檯面上。
阿里的「裸心會」、「群體review」等一系列凡是涉及團體打開的工具運用，遵循的都是這個原理，都是對馬雲一開始所選擇的組織結構進行缺陷彌補。
但管理結構的這個缺陷是天然的，脫離支付成本來談普適性的權利也是荒唐的。
任何人獲取信息都需要支付成本，讓一個淺度連接的人輕易獲取所有核心信息；讓一個沒有支付任何成本的人，參與到關乎所有人利益的決策之中，就如同賦予一群自己都養不活的乞丐，制訂社會福利政策的權力——這本身就是不負責任的。
這就是為什麼在阿里的組織系統中，涉及團體打開的工具貫穿始終，周而復始。
裸心會之類的反覆運用是種必然，管理結構中的天然缺陷不是能夠通過流程梳理和過程管控來解決的，也絕不會依靠一兩個工具就能做到徹底，除非改變結構。
職級體系里的金字塔設計
阿里職級分兩條線，M和P序列，M代表管理崗，P代表專業崗，包括市場、運營、設計，並不專指技術。
之所以分兩條線，是因為在實際的晉升過程中， 一些技術大牛被提拔到管理崗後，發現其並不適合，帶不了隊伍，同時把自己的科研項目也丟掉了。
針對這種情況，馬雲提醒大家說：「不要多了一個爛主管，而少了一個好專家」。
為了解決這個問題，就設立了M和P兩條職級晉升路徑，喜歡鑽研專業的就沿著P路徑升級，喜歡從事管理的就沿著M路徑成長。M和P兩條路徑是對等的關係，P和M可以互轉，待遇相當。
公務員體系中，「職務與職級並行制度」將公務員的工資與職務分離、與職級掛鈎，也同此理。
基層公務員晉升的渠道少、速度慢。如果職務和職級不並行，就會出現「當不上官，就別想漲工資」的情況。而職務與職級並行後，既解決了基層公務員一直以來工資偏低的問題，又有利於消除官本位現象。
除了劃分M和P兩條職級晉升路徑外，阿里的做法不僅限於此，依託項目制實施的靈活上下級制度，與之匹配的晉升中360度評價，都是對現有管理結構下出現問題的平衡—— 確保激勵和人才篩選同步，又不形成官僚主義。
要說管理是一門手藝而非工藝，它沒有可以照搬的流程化，講究「見招拆招」。
阿里的P序列分為14級，從P4—P14。每個層級的角色定位有明確的識別，P5是有效執行者（點），P6是獨立執行者（點），P7是領域縱深專家（線)，P8是業務驅動者（面），P9行業引領者（體），P10以上未來塑造者（局）。
阿里的P級序列
■P5是高級專員，應屆研究生，高水準應屆本科生，社招高潛起點（阿里社招一般工作經驗2年，職級P6起）。
■P6是資深專員，研究生1到2年工作經驗，或者優秀應屆研究生，應屆博士起點，或者本科3年工作經驗，幹活主力。
■P7是專家，研究生3到5年工作經驗，本科5到7年工作經驗，業務主力。
■P8是高級專家，研究生5年以上經驗，本科7年以上經驗，一線最高級別。一般去小公司就是各種O了。
■P9是資深專家，P9沒有固定年限要求，一般要求行業影響力。P9也是很多技術人員的期待。
■P10是研究員，行業影響力+有影響力的成果或者科研方向，是所有技術人員夢想中的夢想。
■P11是高級研究員，或者首席科學家。
■P12以上，達摩院中各個領域的領軍人物，各類學術界活著的大神，他們的價值在於探索未來。
阿里的M序列分為10級，從M1~M10。
阿里的M級序列
■M1到M3，即從主管、經理到資深經理，在一線，直接管員工 ，是基層管理者，又稱腿部管理者；
■M4、M5，總監和資深總監，一般是事業部的頭兒，是中層管理者，又稱腰部管理者；
■M6以上，總裁、副總裁級別的，大事業部的老大，高層管理者，又稱頭部管理者。
其中M1-M3是腿部管理者，M4、M5是腰部管理者，M6以上則為頭部管理者。
對於大部分企業而言，頭部管理者需要根據公司的使命願景，給予組織正確的願景和方向，也就是所謂的「明確戰略」。腰部管理者則需理解戰略、制定落地的策略。而腿部管理者需要帶領團隊，取得一個又一個的目標成果。
頭部看方向、腰部帶動腿部，腿部帶動團隊，三者是各司其職又協調統一的有機體。由此企業才能保證自己既在正確地做事，也在做正確的事。
P和M的關係，M1=P6，M2=P7，以此類推。
截至2022年3月，阿里共有254,941名員工（數據源自阿里2022財政年度報告）。其中，M2（P7）、M1（P6）、P5是阿里最龐大的群體。
現在的阿里內部，有個理念已被大家所接受：大P帶團隊。大P，具體指的是P7-P10的人員。這部分專業人員，有著對技術和崗位的專業理解，能夠判斷技術和專業的趨勢，也能很好地帶領團隊。這也是管理系統服務與管理需求的典型代表。
職級體系背後的激勵機制和文化選擇
有了金字塔式的職級體系，自然需要匹配相應的晉升制度。
晉升有兩個重要目的，那就是資源配置和提供激勵。
前者意味著通過職位晉升，不同的職工被分配到合適的崗位上，這不但可以提高工人的工作效率，而且有利於改善僱傭關係。除此之外，晉升還能激勵工人努力工作，即晉升激勵。
這裡的晉升激勵既指晉升所體現出來的激勵功能，也指的是一種激勵機制，即晉升激勵是管理者通過運用晉升制度，引入各種規範和獎懲規則來刺激員工的需要，進而激發員工的內在動機，誘發員工的工作行為，使員工在追求晉升的過程中實現組織目標的過程。
資源配置和人才篩選，是偏組織層面的需求操作，只有激勵是組織面向個人層面的需求操作。
每個組織所追求的目標，都對應著一套不同的激勵機制。遵守那套激勵機制的標準和規範，其實，更有利於達到組織所追逐的那個目標。
舉個例子。軍隊的目標是確保整個組織的存續。那麼，它的激勵機制的導向，會特別強調個體的順從和犧牲，並給這種行為賦予榮譽感和優越感，從而實現利用結構力量來達到自身訴求這一目標。
而企業的目標，核心也是存續，更表象的表現還是確保整個組織能持續賺錢。這裡面涉及兩點：一是持續，二是賺錢；一個面向未來，一個面向現在。那麼它的激勵機制就會圍繞這兩點建設。
阿里二十餘年的發展過程中，管理者的晉升更多的是看業績和價值觀。業績對標賺錢，價值觀是「做事共同達成的方法」，考核的目的是「培養一批同舟共濟的人」。
激勵機制之所以能發揮作用，本質上並非源於外部的獎懲，其實，驅動力恰恰產生於人心之中：
阿里創始之初結構力還未顯現時，招募人員的時候都會故意挑選苦大仇深的人，並熱衷於激發內心的恐懼（淘汰）和欲望（超高提成），製造人與人之間的競爭（宣傳銷冠），形成相互刺激、彼此驅趕的氛圍。
根據人性的本能，越是沒有選擇的人越有破格獲取的衝動和野望，同時又特別渴望得到保障。
獎勵的核心是持續的刺激，而最有效的持續刺激就是設計一套規則去製造相互之間的優劣之爭。
生命體作為基因傳遞的載體，淘汰就意為著死亡。競爭的勝負會喚醒生命體對死亡的強烈恐懼，從而改變其對生存結構的判斷，繼而形成自我強化的驅動力，利用外部的一切工具去執行生存策略。
阿里晉升激勵的建設的核心要點仍舊遵循此 —— 考核中實行「361」。這指的是人員分布比例，即：3—3.25分人數占10%，3.5分人數占60%，3.75—5分人數占30%。被劃為「3」的高獎勵，滿足欲望，被劃為「1」的面臨淘汰，直面恐懼。想要深入了解，可以閱讀《關於績效管理的6條建議》。
正如在《激活》一書中提到，觸發員工積極性的其中一個槓桿解，就是內部競爭和排名。
目標感比較強的同學會從年初的目標設定就考慮，如果要衝刺下一個層級，我今年要做到哪些事情。
地板上放著一條魚和一根金條，一個人和一隻貓同時走進房間。二者想都不用想，人會拿走金條，而貓會叼走魚。你肯定會覺得貓很愚蠢，因為一根金條可以買好多魚。
你之所以會這樣認為，是因為你認可的那套評判標準和激勵機制決定了你這樣思考和行動會得到獎勵。
然而，貓的行為也更符合它的生存策略所衍化出來的獎勵機制。它的判斷和行為能在那個獎勵機制中獲得滿足，並符合其導向性。
如果你和別人處於不同的激勵機制之中，別人其實是拿你沒辦法的——你的一切都運行在你的激勵機制之中，並導向你的目標。
他和你不在同一套激勵機制之中，就像貓和人的取捨一樣。導向的目標不同，手段就不起作用。
阿里通過結構搭建、考核與宣貫明確導向，讓人處於一套認同的機制下，深處其中的人不斷被包裹著向前。
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