來源：Topmarketing 記者/TOP君

《高勢能品牌》，這是一本差點被TOP君忽略的書。

最初收到出版社推薦時，它並沒有打動TOP君，一是書名過於平實，二是擔心內容過於專業。不過，在收到樣書後，TOP君被它的目錄打動了，從品牌與品牌戰略的概念、演進，到高勢能品牌的定義與特點，再到如何打造高勢能品牌，內容體系十分完善。當閱讀完整本書後，再聯想到這幾年如此多的「眼見他起高樓 眼見他宴賓客 眼見他樓塌了」的品牌案例，瞬間明白了其中的真諦：因為他們沒有抓住品牌的本質，沒能做成一個高勢能品牌。

為什麼數位化時代，企業必須要打造高勢能品牌？什麼樣的品牌是高勢能品牌？沒有廣告預算，如何打造品牌？品牌社群為什麼活躍度不行？這些問題你都會在這本書中找到答案。

以下內容是TOP君與《高勢能品牌》作者、英國劍橋大學嘉治商學院副教授尹一丁；老師的交流實錄（有刪減），希望以點帶面，帶大家感受一下高勢能品牌的魅力。

01 回歸到商業的本質來做品牌

問題一：為何叫「高勢能品牌」？

尹一丁教授：這本書名定為《高勢能品牌》，主要是為了和市場上很多流量型的品牌做一個區分。

最近幾年隨著國潮興起的品牌，很多都是曇花一現，打法也比較單一。基本上就是先花錢在各個渠道引流量，再把流量做轉化。可這一旦失去流量，轉化也就沒有了。這種品牌往往起得快落得也快，我稱之為「鯊魚騎」品牌。這種品牌就像鯊魚騎行一樣，一下子起來了，又很快掉下去了，沒有什麼內力，也很難基業常青，屬於「低勢能品牌」。

我在這本書中重點想講的是「我們中國怎麼能夠打造出一個真正有魅力的、具有旺盛生命力的、基業長青的品牌」。很多全球知名品牌，他們的生命力都非常旺盛，比如路易威登168年、可口可樂136年、寶馬106年、迪士尼99年、豐田85年、三星84年、耐克50年……這些全球頂尖品牌的生命力都很旺盛。那我就在想我們如何打造出生命力也這麼旺盛的品牌呢？當然我們也有一批這樣的品牌，但是我們需要更多。

這本書不是寫怎麼用流量來做一個快品牌的，也不是寫定位或者符號的，是寫企業怎麼做能夠打造出一個充滿旺盛生命力的品牌，所以我把這本書命名為《高勢能品牌》。

問題二：這本書適合什麼樣的人群閱讀？

尹一丁教授：品牌建設對任何一個企業都至關重要，建設一個生命力旺盛且能持續發展的品牌其實也是每個企業家都關注的重要戰略議題。從這個意義上來講，這本書適合於任何想踏踏實實地打造好品牌的企業家和管理人員。

但是如果你想走捷徑，這本書不適合，因為我這本書里沒有講怎麼做流量、找網紅、做轉化。我希望每一個企業都能從書中得明白該怎麼回歸到商業的本質來做品牌。

最契合的讀者應該有兩種：有一定規模的企業，尤其是想成為行業頭部品牌的企業，比如大型的國企和民企；以及正在全球化或者計劃全球化的中國企業。相信這本書會給他們提供一些有益的思路。

02 高勢能品牌可以自我驅動生長

問題三：什麼樣的品牌是「高勢能品牌」？

尹一丁教授：可以從以下兩個方面解釋一下：

一是能量角度，高勢能品牌就是高用戶情感的品牌、高能量的品牌。品牌是用來驅動用戶決策的，那什麼東西能驅動用戶決策呢？國外有很多研究，其中最知名是兩個人，一個是丹尼爾·卡尼曼，一個是安東尼奧·達馬西奧。兩個人分別從心理學和神經學兩個角度給出了相似的答案：情感驅動人的決策。所以好的品牌一定是一種情感，一種能量，具體我把它總結了四個層次，分別是信任、讚賞、喜愛和敬仰。

二是勢能角度，勢能是一個物理學概念，比如重力勢能，把一個球放在高處不用推它，只要放手它就衝下來了。重力給它加了一個勢能，它有這種衝力效應。為什麼叫高勢能呢？因為高情感的品牌就像一個處在高處的球，不用太多的促銷和推廣，甚至不用打太多廣告，它就衝下來了，它有自驅動的效應，所以叫「高勢能品牌」。高勢能品牌的特點是可以在市場上自己生長，自我驅動。

比較成熟的一個例子是露露樂蒙（lululemon）。露露樂蒙是1998年在加拿大溫哥華創立的一家專注於瑜伽的健康生活品牌，二十多年了，它還在不斷地增長，而且它的增長大多是自驅動而不是靠廣告，這就是我定義中的「高勢能」。

問題四：高勢能品牌是否是個完美的理想品牌？目前市場上真的有這種品牌嗎？

尹一丁教授：高勢能品牌並不是所謂的完美理想品牌。它應該是每個企業奮鬥的目標，但並非是一個不可企及的目標。其實市面上有一批高勢能品牌。例如，信任型品牌就有不少，像是國內的微信，雲南白藥，谷歌，微軟和英航等；讚賞型品牌應該有寶馬，優衣庫和京東等；喜愛型品牌可以包括九陽，青島啤酒，戴森和抖音等。敬仰型品牌比較少，在海外可能有蘋果，耐克，在國內，華為應該算一個。當然，非商業領域的敬仰型品牌相對更多一些，比如清華大學，哈佛大學，劍橋大學，中國科學院，美國航天局等等。

但毫無疑問的是，打造高勢能品牌不容易，不是靠定位和符號就能打造出來的。同時，保持一個高勢能品牌更不容易。需要品牌打造獨特的企業組織能力，同時在用戶價值上打造顯著的價值點牽引用戶向前，才能夠保持品牌的高勢能。比如說蘋果公司，截止目前已經成立46年了，自從成立起便一直處在一個非常高的勢能狀態，尤其是2007年推出智慧型手機後，很快便成為全球第一品牌，並保持到了現在，正是因為它持續的創新和思想引領能力。這非常不容易。

03 中小企業如何通過品牌創新以小博大

問題五：如何正確理解廣告營銷在打造品牌中的作用？真的可以不用廣告營銷，就能打造出高勢能品牌嗎？

尹一丁教授：其實企業也可以完全不用廣告營銷打造出一個高勢能品牌，小米就是一個非常典型的例子。當年小米打造品牌的時候，就沒有採用高舉高打的廣告營銷方式。

早期的小米並沒有那麼多現金流，所以他們想的是如何用最少的費用把品牌做出來，最終決定通過社群做米粉。事實也證明了這條路的可行性：在第一款手機推出之前，小米的粉絲數目已經高達50萬。作為一個非常高勢能的品牌，小米靠的就是社群的口碑和極致的產品。

國外這樣的品牌其實也挺多的，Zara 當年在全球做到時尚頭部品牌，也沒有打過任何廣告、星巴克在國外也不做廣告、露露樂蒙在早期的很多年也不做廣告。健身品牌 peloton 在美國並不是通過廣告而是通過社群火起來的，和小米的理念比較像。還有早期的谷歌、特斯拉……他們都沒有做廣告。如果你的產品強到可以點燃用戶，那通過社群和口碑一下就能起來。

當然不是說廣告就完全沒有作用了，還是要看品類。眾所周知的強品牌蘋果，在廣告費用上面投入就很大。所以我認為，在品牌爬坡的某個特定階段，廣告是非常重要的。

品牌發展有幾個階段，從0到1的階段，1到10，10到100，而100到1萬則是一個質的飛躍。簡單來說，品牌從100到1萬的這個階段就非常需要廣告營銷，因為這時候品牌的用戶需要從粉絲群體走向大眾群體，廣告營銷自帶的影響力能起到很大的作用。

所以，本質上高勢能品牌不是廣告驅動的，而是價值驅動的。在品牌大面積鋪開的時候，廣告會起到推動作用；但是在品牌成長的很多過程中，其實是不需要廣告的。因為高勢能品牌打造的是內力，是企業內部的一種組織能力，是產生獨特價值的能力。廣告作為信息觸達的工具，它的作用不是非常大，也不是不可或缺。

問題六：什麼樣的品類創新才叫創新？

尹一丁教授：國內企業對「品類創新」這個概念非常熟悉。據悉，京東平台一個季度就能推出兩三百個新品類。但現實是這些品類半年以後活下來的也就兩三個。說明這些品類都是概念上進行小小的包裝或者其實就說個噱頭，不能算是真正的品類創新。真正的品類創新，在這個時代要符合三個條件。

第一，新技術。

新效能一定得是新的。比如說有人說我創新了一個品類叫做瓶裝涼白開，那瓶裝涼白開有什麼新效能嗎？好像沒有。市場上已經有了這麼多礦泉水、飲用水和各式飲料，涼白開用瓶裝一點新效能都沒有。

那要怎麼實現新效能呢？基於新技術，最好的例子就是優步和愛彼迎，以及國內的滴滴。以優步為例，我們以前打計程車很不方便，而優步給了人們一個嶄新的效能，只要在家裡點一下手機，計程車就來了，不用付現金，也不用擔心司機繞你的路。這是個新技術下的新效能，它背後支撐的是新技術和新算法，是大量的數據。

第二，新商業。

大企業的規模效應總是比較強的。在同一個商業模式下，你的企業很難搶奪大企業的市場份額。所以做新品類一定要創建一個新商業模式，讓大企業思考是否要改變自己的商業模式和你競爭。

上世紀90年代，歐洲廉價航空業開始騰飛。如果當時你碰巧來到歐洲旅遊，一定知道有易捷航空和瑞安航空。從英國飛巴黎最便宜才10-20英鎊，他們從英航手裡搶走了不少用戶。為了應對這種競爭壓力，英航試圖跟進低價競爭並推出一個名為 BA go fly 的子公司。結果令人大為意外， BA go fly 在和易捷航空、瑞安航空等廉價航空公司的競爭失敗了。

首先是執飛BA go fly 的飛行員工資比較低，導致了英航公司的工會對這個分部非常抵抗；其次是一旦 BA go fly 起來之後，搶走了一些英航本身的客源，造成了總公司的不滿。實踐證明， BA go fly 的商業模式與英航是不匹配的，最後英航只能把這個分部給賣掉了。

第三，新市場。

為了不用從大企業中搶用戶，小企業的品類創新往往要打到大企業的邊緣市場，或者是尚未服務到的市場。因為打入一個新市場，小企業馬上就可以把這個市場做起來。它自己創造自己的用戶，而不是去搶現有的存量，打的是增量。

最好的一個案例就是當年的任天堂，它推出Wii，首次將體感引入到遊戲。人們可以用它打網球或是做各種運動。當時電子遊戲企業的行業競爭非常激烈，可任天堂推出的產品一下就成為暢銷品，為什麼？因為它把很多邊緣非用戶變成了主流用戶。當時電子遊戲的核心用戶主要是20歲到30歲的男性，而Wii則把老年人、家長，甚至是小孩都帶到了電子遊戲這個產業中去，等於是開闢了一個新市場。

問題七：從品類創新切入的小公司，如何應對大公司的跟隨策略？

尹一丁教授：其實和上一個問題的答案差不多。

首先，要有技術創新。小企業有競爭壁壘，大企業就跟不過來。小企業要把自己做成個小刺蝟一樣，每一個技術就像一根刺，儘管它體量很小，但老虎、獅子吃不了，它們會把自己扎傷。

其次，商業模式一定要和大企業做出區別，讓大企業吃下去就沒法消化。因為大企業體量大動作大，並不願意改變自己現有的商業模式。

再次，在一個細分市場深耕。一般來講，大企業投入的品類多賽道多，很難對每個細分市場都投入太多精力。這時候入場的小企業只要找到一個賽道並持續深耕就能有所成就。這其中最有代表的一個案例就是美國財務軟體巨頭Intuit，當年微軟把人們日常用的大概十多個應用軟體應用都做了，如word、 Excel等。只有一個個人財務軟體微軟打不下來，就是 Intuit。微軟為什麼吞不下它呢？這不是說微軟真正打不過它，而是因為微軟的產品線賽道過多，以至於不可能調集最精最好的人力來專攻某個賽道。就像田忌賽馬一樣，微軟用三流的馬和 Intuit 一流的馬跑。

最後，讓大企業收購。這今後也將是絕大多數中小企業的宿命。數位化時代，不存在「不做大，還可以做小」。如果你做得足夠好，大企業就會來收購；如果你做得不夠好，那慢慢就被市場淘汰了。所以被大企業收購也不失為一個可以接受的結果。