第一篇：讓士兵會打仗——輔導
第1段：新兵入營——讓他知道來幹什麼的 （三天左右）
1、給新人安排好座位及辦公的桌子，擁有自己 的地方；
2、開一個歡迎會介紹團隊里的每一人，相互認 識；
3、單獨溝通：讓其了解公司過去、現在和未 來，並了解新人成長經歷、家庭背景、職業規 劃。告知工作職責及給自身帶來的價值和成 長。明確每天要做什麼，怎麼做。熟悉公司企 業文化。
4、對於日常工作中的問題及時發現及時糾正， 並給予及時肯定和表揚；檢查每天的工作量；
5、讓老人儘可能多的和新人接觸，消除新人的 陌生感，讓其儘快融入團隊。新人最好按時下 班，不要加班。 要點：消除陌生感, 做好職業規劃，協助其成長。
第2段：新兵訓練——讓他知道如何能幹好 （三周左右）
1、帶領新人熟悉環境和各部門人，讓他知道怎 麼發傳真，用哪個電腦發郵件，需要什麼東西 改找那個人，如何問好等等；
2、將新人安排在離自己近的地方，方便觀察和 指導。
3、及時觀察其情緒狀態，做好及時調整，把自 己的經驗及時教給他，讓其在實戰中學習；
4、對其成長和進步及時肯定和讚揚，並提出更 高的期望。 要點：關心生活、關注工作、觀察細節
第3段：適者生存——讓他知道干不好就消失 （三個月左右）
1、基本要掌握的技能和方法已掌握，對其講清 工作的要求；講清公司考核的指標及考核要 求；
2、鼓勵多參與公司活動，觀察其優點和能力， 揚長提短
3、犯了錯誤時給其改變的機會，必要時刺激其 改變，查看其逆境時的心態，觀察其行為，看 其的培養價值；需要給其壓力，同時要刺激一 下，如果實在無法培養，看看是否適合其它部 門，多給其機會； 要點：講清規則、講清成果、講清後果。
第二篇：讓士兵愛打仗——激勵
第4段：掌聲響起——要說我的眼裡只有你
1、發現其表現好的地方，或者有進步的地方及 時給予表揚和獎勵；切忌進行秋後算帳式的表 揚和形式化的表揚；
2、多種形式的表揚和鼓勵，要多給他驚喜，多 創造不同的驚喜感；
3、授予下屬更多的自主權，展示、宣傳下屬的 成績； 切忌：只知懲罰不知表揚；只知要求，不知鼓 勵；
第5段：感動常在——我心中你最重
1、 關注下屬的生活，發自內心的愛他；當他 受打擊、工作需要幫助、生病、缺乏凝聚力、 面臨去留、遭遇生活變故、心理產生迷茫時多 給予鼓勵，多支持、多溝通、多關心、多幫 助；
2、記住部門每個同事生日，並在生日當天部門 集體慶祝；記錄部門大事記和同事的每次突破 和進步，給每次的進步給予表揚、獎勵； 切忌：不走形式、把握「度」、親自做。
第6段：獻計獻策——工作用心更要用腦
1、鼓勵下屬積極踴躍參與團隊的會議，當下屬 提出好的建議時及時表揚，如果建議未被採納 也要去肯定他們；
2、對於激勵機制、積極活動、團隊建設、 成長、團隊文化制度、好的經驗要多進行會議商討、分享；
3、每次會議給下屬足夠發言的空間和發言權， 當他們發言之後作出表揚和鼓勵； 切忌：大權獨攬，武斷專行。
第三篇：讓士兵打勝仗——規劃
第7段：心中有神——賦予他神聖的使命
1、幫助下屬重新定位，讓下屬重新認識工作的 價值、工作的意義、工作的責任、工作的使 命、工作的高度，找到自己的目標和方向；
2、時刻關注下屬，當下屬有負面的情緒時，要 及時調整，要對下屬的各個方面有敏感性；當 下屬問道一下負面的、幼稚的問題時，要轉換 方式，從正面積極的一面去解除他的問題，給 下屬一個滿意的答案；
3、放大公司的願景和文化價值、放大戰略決策 和領導意圖、放大執行成果和工作的意義，聚 焦凝聚人心和文化落地、聚焦方向正確和高效 溝通、聚焦績效提升和職業素質；
4、當公司有什麼重大的事情或者振奮人心的消 息時，要引導大家分享； 要求：隨時隨地激勵下屬
第8段：血濃與水——不拋棄不放棄
1、舉辦團隊活動，找出每個人的優點，根據優 點，規劃合適的工作方式；
2、舉辦談心活動，說說自己近期的工作生活， 了解下屬的狀況，培養團隊之間的感情；
3、團隊進行結對活動，相互監督，相互幫助， 彼此也進行競爭；
4、每月舉辦一次各種形式的團隊集體活動，增 加團隊的凝聚力； 要求：坦誠、賞識、感情；敢於犧牲。
員工要什麼？
高薪
尊重
輕鬆少幹活
點評：員工多抱有打工者心態，沒有利益驅動，員工不會主動多幹活，相反，他們想輕鬆少幹活。
很多企業在考慮設計業務員薪酬的時候，一般都是走著（總收入=底薪＋提成）線路，這方式還是特別單一、激勵性不夠豐富，對於業務而言，激勵性自然動力也是不夠級全面的。另外，這種底薪加提成，激勵性還是比較強，但是卻存在以下缺陷：
1、底薪高、提成低；
會滋生員工偷懶心裡，拿到底薪就行，根本就不去努力干業績。底薪越高，員工越容易偷懶，正所謂高薪養懶。
2、底薪低、提成高；
偷懶是人的天性，每個人都會偷懶。在初始階段，業務員很勤奮，拚命干業績，當收入達到他心裡價位的時候，他就會選擇偷懶，畢竟企業不是自己的，不會像老闆那樣拚命干。因此員工和老闆沒有達成利益趨同思維統一。
解決方案：
一、建立不同等級的薪酬考核體系
1）入職3個月以上：業績平衡點為低值（如20萬/月），主要關注過程考核指標，比如訪問量，跟蹤量，考核分值等，設置小額獎勵
2）入職6個月以上：業績平衡點為中值（如40萬每月），主要關注效果性指標，比如毛利，回款，培訓考核等，獎勵力度偏中間值。
3）入職一年以上：業績平衡點為常規值，比如說可以設置50萬元每月，主要關注毛利，回款，培訓考核等，獎勵制度為常規值
4）高級業務員：一年平均業績達到500萬以上，第二年就可升級為高級業務員，薪酬可增加20%-30%,設置高值獎勵制度
二、建立業務經理晉升機制和年終獎分配機制
高級業務員可以升級為業務經理，業務經理則對其下屬採用不同的業績平衡點，等級薪酬也將進一步提高
1）業務經理：年均業績達到500萬以上的業務員，均有機會成為業務經理
2）高級業務經理：一年團隊人均業績達到500萬以上，不包含本人業績，第二年晉升為高級經理，享受更高的提成分配
注釋：這種方式是建立在提成的基礎上的，年終獎時可以額外獎勵優秀的員工。每年的獎勵分三年發放到位，如果員工離職，則不再發放獎金
三、建立更高級的的合伙人制度
比如說，高級業務員，業務經理都可以有機會成為內部合伙人，一起分享企業利潤紅利
個人建議：
可以先做三到五年的合伙人模式，再做股權激勵最好。合伙人就是員工自掏腰包入股，但是不擁有公司股份，並且合伙人也不享受剩餘價值，而是分享增值部分的剩餘價值。我們只需要匹配好企業的分配率、員工的回報率就好了，說現實的一點，只要比員工把錢放在銀行的利潤高，那就可以。
合伙人模式分兩種
1.公司合伙人：作為合伙人分享整個公司的經營成果
2.項目合伙人：只參與具體的項目的利潤分成與責任承擔
四、建立股份制與期權分配機制
高級業務經理培養年業績達500萬以上的的業務員超過10人的，就可以成為企業股東或者自己成立分公司，擁有一定的自主權。
給員工做了3-5年的合伙人以後，根據其貢獻，指定不同的合夥機制，可參考以下兩種
1.契約：測算公司的股本，簽訂股權代持合同，讓那個優秀的員工成為企業股東之一
2.期權激勵：通過三到五年的時間，讓優秀的員工不斷增加公司股份
總結：現在很多企業很多採用底薪加提成的激勵政策，所以，沒有讓公司二婚員工成為利益共同體，所以就導致很多優秀的員工被挖走。而李太林薪酬全績效模式，通過使用多元激勵模式，達到留住優秀人才，提升企業業績的能力。
五、PPV量化加薪方案
對於一些剛入職的業務員來說，前三個月比較難，因為業務不熟悉，銷售技巧也不熟，所以就很難賺到錢，壓力也比較大。再加上企業對員工的開單要求也比較高，所以，一些運氣不好的業務員，很難挺過這三個月。但是，如果延長考核周期，企業又容易賠錢。所以，必須要喲花薪酬模式，讓員工在開單錢，可以通過承擔其他工作來賺一些錢。
而所謂的PPV產值量化薪酬模式，就是指將員工的工作職責，工作內容，工作項目，工作結果等以一種可以量化考核的方式進行利益分配，形成一種多勞多得的利益分配機制，
PPV模式讓那個業務員可以做到一專多能，成為複合型人才，同時做更多的事情，也能獲得更多的收入。比如：
1）跟單業務員，跟蹤生產流程，完成交貨，跟單產值工資
2）市場調查員，調研市場，提供完整的市場信息
3）信息統計員，協助統計和分析市場調研的數據
4）客服，對客戶進行回訪，收集客戶反饋
5）分析員，收集外部與內部產品信息，並提供數據分析資料進行數據分析
6）公司裡面的行政，後期，美工等工作也可以根據個人能力擔任
沒有利益的趨同，就沒有思維的統一！！別因為工資設計的不合理，而喪失員工心甘情願為你拚命的機會，這是最不划算的投入成本！
私信小編「績效」兩字，免費發送100分鐘薪酬績效管理內部培訓視頻。