導讀：

最近一個做教育朋友和我聊了他公司的情況：

他們公司，除了幾個人事財務，幾乎全是課程顧問，但是公司的一半以上的銷售業績都是一個姓溪的客戶經理的。老總自然對溪經理非常器重，重點培養，讓他負責整個公司的團隊和渠道，公司業績也蒸蒸日上！

然而今年一月底的時候，溪卻莫名其妙跳槽去了同行的一家教育機構，連聲招呼都沒打，公司瞬間失去了一名頂尖的銷售人才，另讓老總更加氣憤的是，小李還帶走了銷售團隊和公司一大批資源，使公司遭受重創，老總幾番聯繫他，請他回來，都以各種理由拒絕回歸。。。

一番打聽後得知，原來是競爭對手給出了更好的薪資福利，溪便毅然決然的選擇了離開。老總氣的直說「白眼狼」，自己那麼器重他，給的待遇也不差，他掙的也不少，竟然就因為對手給的高一點點就選擇離開。

其實，在中小企業中，這樣的案例不計其數，作為老闆你意識到你在培養出優秀員工後，你的好苗子正在被圍追堵截嗎？

老闆都有一愁就是薪酬。有一個權威調查，隨機調查了3000多家中國不同行業和不同規模的企業（包括在華的世界500強企業），結果顯示這些企業都在做績效管理和考核，但他們對績效工作的滿意度結果如下：

看了這個結果頓時就讓人心情不好了：達到「滿意」和「很滿意」的只有17.6%，然而「很不滿意」和「不滿意」的總和（也就是績效工作失敗的）則高達71.7%

任正非說，考核是柄雙刃劍，做好會讓魔鬼變成天使，做不好會讓天使變成魔鬼。我的看法是：利益驅動，著眼於人的利己心，本質上就是讓天使變成魔鬼；文化驅動，發掘人對榮譽和精神的追求，本質上就是讓魔鬼變成天使；只有兩者結合形成雙驅動，才是平衡的、發展的、有效的！

華為薪酬方面的問題，一點都不小

管理無定勢，薪酬更是如此。

華為每一年，都會對大薪酬體系做些許調整，有些年份調整大，有些年份調整的小。2019年對華為來說是不平凡的一年，華為的年底調整，肯定少不了。

因為人和人之間的差異非常大，所以在華為，要做薪酬設計之前，所有管理者和HR就必須得知道一個前提就是：我們很難奢望員工完全憑著熱情和激情去工作而不追求回報。

不過，在華為，依然可以看到有不少中層幹部，好像對這一條常識選擇性失明。

然後，只有到了出現員工離職風潮、留不住人才、找不到人才的時候，才會想到需要尋求薪酬手段加以解決。當真正實施起來，又感嘆為什麼即使高薪也會導致激勵失效？就像是一個人，走進了死胡同里，一直走不出來。

很多人都羨慕華為的薪酬體系，其實該有的毛病，華為一點都沒少。

任正非曾經說過：華為50年內不會上市，因為我們不缺錢，上市都是圈錢的把戲，華為要把所有的利潤都分給那些敢於拼搏，為公司奮鬥的員工。

這就是華為常說的：奮鬥者為本，那怎麼去做到以奮鬥者為本呢？

在華為內部的說法就是：價值分配上向奮鬥者傾斜，要給火車頭加滿油。

華為集團銷售人員的薪酬設計要遵循以下原則：

1、 激勵要直接2、 激勵要及時3、 激勵要疊加4、 激勵要簡單

一、 底薪

底薪部分是為了保障員工的基本需求，對於銷售人員而言，該部分薪酬占比越低越好，最高不建議超過50%。

二、業績提成

該部分薪酬通常會用於基層銷售人員，提成模式是個非常有效的、非常直接的激勵模式，激勵性非常強。

1、 根據歷史數據判斷總的銷售額和銷售人員提成總額

2、 計算提成比例

3、 在剛開始推行時，提成比例可以適當保守一點，運行一段時間後再調整。如果一開始把提成比例定太高，則以後要調下來就會有很大的難度。

人性是趨利的，沒有不願意幹活的人，只是你的薪酬激勵不到位!

解決方案：

一、建立不同等級的薪酬考核體系

1）入職3個月以上：業績平衡點為低值（如20萬/月），主要關注過程考核指標，比如訪問量，跟蹤量，考核分值等，設置小額獎勵

2）入職6個月以上：業績平衡點為中值（如40萬每月），主要關注效果性指標，比如毛利，回款，培訓考核等，獎勵力度偏中間值。

3）入職一年以上：業績平衡點為常規值，比如說可以設置50萬元每月，主要關注毛利，回款，培訓考核等，獎勵制度為常規值

4）高級業務員：一年平均業績達到500萬以上，第二年就可升級為高級業務員，薪酬可增加20%-30%,設置高值獎勵制度

二、建立業務經理晉升機制和年終獎分配機制

高級業務員可以升級為業務經理，業務經理則對其下屬採用不同的業績平衡點，等級薪酬也將進一步提高

1）業務經理：年均業績達到500萬以上的業務員，均有機會成為業務經理

2）高級業務經理：一年團隊人均業績達到500萬以上，不包含本人業績，第二年晉升為高級經理，享受更高的提成分配

注釋：這種方式是建立在提成的基礎上的，年終獎時可以額外獎勵優秀的員工。每年的獎勵分三年發放到位，如果員工離職，則不再發放獎金

三、建立更高級的的合伙人制度

比如說，高級業務員，業務經理都可以有機會成為內部合伙人，一起分享企業利潤紅利

個人建議：

可以先做三到五年的合伙人模式，再做股權激勵最好。合伙人就是員工自掏腰包入股，但是不擁有公司股份，並且合伙人也不享受剩餘價值，而是分享增值部分的剩餘價值。我們只需要匹配好企業的分配率、員工的回報率就好了，說現實的一點，只要比員工把錢放在銀行的利潤高，那就可以。

合伙人模式分兩種

1.公司合伙人：作為合伙人分享整個公司的經營成果

2.項目合伙人：只參與具體的項目的利潤分成與責任承擔

四、建立股份制與期權分配機制

高級業務經理培養年業績達500萬以上的的業務員超過10人的，就可以成為企業股東或者自己成立分公司，擁有一定的自主權。

給員工做了3-5年的合伙人以後，根據其貢獻，指定不同的合夥機制，可參考以下兩種

1.契約：測算公司的股本，簽訂股權代持合同，讓那個優秀的員工成為企業股東之一

2.期權激勵：通過三到五年的時間，讓優秀的員工不斷增加公司股份

總結：現在很多企業很多採用底薪加提成的激勵政策，所以，沒有讓公司二婚員工成為利益共同體，所以就導致很多優秀的員工被挖走。而李太林薪酬全績效模式，通過使用多元激勵模式，達到留住優秀人才，提升企業業績的能力。

五、PPV量化加薪方案

對於一些剛入職的業務員來說，前三個月比較難，因為業務不熟悉，銷售技巧也不熟，所以就很難賺到錢，壓力也比較大。再加上企業對員工的開單要求也比較高，所以，一些運氣不好的業務員，很難挺過這三個月。但是，如果延長考核周期，企業又容易賠錢。所以，必須要喲花薪酬模式，讓員工在開單錢，可以通過承擔其他工作來賺一些錢。

而所謂的PPV產值量化薪酬模式，就是指將員工的工作職責，工作內容，工作項目，工作結果等以一種可以量化考核的方式進行利益分配，形成一種多勞多得的利益分配機制，

PPV模式讓那個業務員可以做到一專多能，成為複合型人才，同時做更多的事情，也能獲得更多的收入。比如：

1）跟單業務員，跟蹤生產流程，完成交貨，跟單產值工資

2）市場調查員，調研市場，提供完整的市場信息

3）信息統計員，協助統計和分析市場調研的數據

4）客服，對客戶進行回訪，收集客戶反饋

5）分析員，收集外部與內部產品信息，並提供數據分析資料進行數據分析

6）公司裡面的行政，後期，美工等工作也可以根據個人能力擔任

沒有利益的趨同，就沒有思維的統一！！別因為工資設計的不合理，而喪失員工心甘情願為你拚命的機會，這是最不划算的投入成本！

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