困境是最為磨礪人心的時候。如何在這種困境中打磨出最好的團隊呢？以下是世界管理學大師稻盛和夫發表在《經營十二條》觀點，或許可以給予餐飲人一點啟發。
01■
在極端的混沌中開闢生路
帶領集團前進
設定具體的目標，這也是確立企業的「願景」。「這個組織的目標是什麼」，經營者要昭示這樣的願景和目標，並向團隊成員明示。
「我想引領組織走向那個方向！」要明示這樣的方 針。「在前方有那樣的未來！」要描繪這樣的展望。而且，還要指明實現目標的具體方法策略，引導員工共同前進，這是經營者的職責。
特別是在經營環境迅速變化、看不清楚前進方向的混沌時代，經營者更要指明組織的願景和目標。在明確的目標之下，會集組織的全體成員，在極度的混沌中開闢出生路，引導集團朝著既定目標筆直前行，這是集團賦予經營者的最大任務。
在引領大家朝著目標行進的過程中，經營者會遭遇無法預測的各種各樣的障礙。但是，無論遇到何種難題，經營者自身都要以堅強的意志面對困難，把組織擰成一股繩，集中大家的智慧和力量，堅決達成目標。除此之外，別無他法。
許多人在直面劇烈的經濟惡化等困難狀況時，往往會左右搖擺，迷失當初昭示的願景和目標。
但這樣一來，員工就不會繼續追隨。無論身處怎樣的混沌迷惑之中，都要盯住應該瞄準的那一點，率領組織前進。我認為，只有具備這種堅強的精神力量的人，才是真正的經營者。
02■
不斷訴說宏偉願景
鼓舞員工
回顧過去，雖然我在創業時，將京瓷定位為精密陶瓷零部件的生產商，但當時京瓷是一家小企業，前途完全無法預測。然而，從那時起，我就一直堅持昭示高遠的願景和目標，不斷訴說我們的夢想。
「我們的精密陶瓷對於日本，不，對於全世界的電子產業的巨大發展來說，是必不可缺的， 我們要將產品提供給全世界。
「雖然京瓷現在還是不起眼的街道工廠 ，但是，首先我們要成為街道內第一，也就是原町第一的公司。成為原町第一之後，我們就要成為中京區第一。成為中京區第一之後，我們還要成為京都第一。成為京都第一之後，我們再成為日本第一。成為日本第一之後，我們最終要成為世界第一。」
當時的京瓷廠房還是租借來的 ，員工不過數十人，年銷售額不足1億日元，屬於小微企業。但是，我利用各種機會，向員工們描述宏偉的願景：「要成為日本第一、世界第一。」
實際上，從最近的市電車站到京瓷短短的路途中，就有一家名叫「京都機械工具」的企業，生產扳手、鉗子等車載工具。
當時，汽車產業蓬勃發展，該公司一片繁榮景象。相比之下，京瓷租借別人的木結構倉庫作為廠房，是剛剛開始運行的小微企業。因此，儘管我說了我們要成為街道第一，但員工們一臉不相信：「要超過上班路上經過的那家機械工具公司，怎麼可能！」
03■
不知疲倦，
不厭其煩，說服員工
實際上，在說出宏偉願景的當時，我自己也沒想到，京瓷真的能成為原町第一的公司。
更何況說，我雖然說出了要成為中京區第一。但中京區有島津製作所，是東證一部上市企業，後來還出了諾貝爾獎獲得者，以高技術享譽世界。要成為中京區第一，我們就必須超過島津製作所。大家都認為這是根本不可能的。
再看看精密陶瓷行業 ，當時已經有日本礙子、日本特殊陶業這樣的出色企業。它們的技術、歷史、實績，以及人、財、物等所有經營資源，都占有壓倒性的優勢，從京瓷的角度來看，它們就如同聳立的巨人。
儘管如此 ，我依然 不知疲倦地、不厭其煩地向員工們訴說夢想：要成為「京都第一」「日本第一」「世界第一」。
起初半信半疑的員工們不知從何時起就相信了我所訴說的夢想，並且為實現這一夢想而齊心合力，努力奮鬥。
我自己也逐漸將這一夢想變成了切實的目標。即便是在滿身粉塵的日常工作中，我們也心懷宏偉願景：「首先要成為原町第一，最終要成為世界第一。」為此，我們持續付出不亞於任何人的努力，不斷鑽研創新，對一件接一件的具體工作，都認真處理，努力解決。
結果，京瓷成了精密陶瓷領域世界第一的企業，並且以精密陶瓷技術為核心實現了多元化發展，現在已經成長為年銷售額1.3萬億日元規模的企業。同時，京瓷在長達半個世紀以上的歷史當中，不曾出現一次赤字決算，利潤率基本上維持在10%以上。
京瓷不斷成長發展的原點就在於有這樣的「願景」。
04■
用充滿夢想的具體的
目標來凝聚員工的力量
願景，也就是公司的目標，必須充滿夢想。同時，企業還要制訂實現願景、目標的具體的計劃。
比如，本企業的年銷售額現在是10億日元，希望明年達到12億日元，像這樣，必須用具體的數字明確地描繪目標。不僅是銷售額，還包括利潤額在內，都要設定具體的目標。
重要的是，這種目標在空間和時間上都必須明確。目標不是全公司的一個抽象數字，而是分解到各個部門的詳細數據，現場最小的組織單位也必須有明確的數字目標。再進一步，每一個基層員工都要有明確的指針和具體的目標。
另外，不僅要設定整個年度的目標，而且要明確設定月度目標。如果月度目標明確了，每個人就能看到自己每一天的目標。必須設定明確的目標，讓員工明白自己每一天的任務，並努力完成。
如果每位員工努力完成任務 ，各個部門就能達成目標，公司整體目標也自然達成。如果每天的目標達成，那麼積累起來，月度、年度的經營目標也自然達成。
這是因為，只要目標明確，集結全體員工的力量就有了可能。如果目標不明，即經營者不能指明公司的前進方向，員工就會無所適從，或各行其是，方向混亂，結果力量分散，組織的合力就無從發揮。
05■
不要中長期計劃——
積累每一年的愚直努力
實際上 ，我並不主張制訂長期的經營計劃。在企業經營的世界裡，不少人主張必須依據企業經營戰略，建立5年甚至10年的中長期計劃。但是，我從不 制訂長期計劃。因為即使制訂了長期計劃，也幾乎達不成。
制訂長期經營計劃，其間必有超出預想的市場變動，甚至有不測事態發生 ，計劃本身就會失去意義，不得不向下修正或放棄，這類事司空見慣。
無把握兌現的、可以隨便取消的計劃，還是以不制訂為好。員工如果見多了經常向下調整的或經常被放棄的計劃，就會產生「反正完不成也沒關係」的想法，甚至漠視計劃。即使經營者再次提出經營的高目標，或提出遠大的計劃，員工也會漸漸失去挑戰的熱情。
此外，在長期計劃中，銷售目標往往沒達成，費用目標和人員目標倒按計劃實行了，導致費用增加，經營吃緊，日子變得難過。
因此，京瓷從創立時起，一向就只制訂年度經營計劃。三五年後的事，誰都無法正確預測。一年的話，基本還能看清楚。我們就死死盯住這個年度計劃，千方百計，不達不休。
「拼命努力度過今天這一天，就能看清明天；拼命努力度過當月這一月，就能看清下月；拼命努力度過今年這一年，就能看清明年。」
我就抱著這樣的想法，扎紮實實達成每一天、每一月、每一年的目標 ，拼命努力至今。
但是，經營顧問們瞧不起這一套。「這豈能成大事！」他們異口同聲如此說。然而，我只顧設定每年的具體目標，將其付諸實行，並努力完成。接著設定下一年的明確目標，再實行，再完成。
周而復始，貫通始終，就這樣，事業年年歲歲增長不停。京瓷就如同尺蠖蟲一般，一步一步前進，不斷成長發展。
無論企業處於何種經營環境，經營者都要昭示願景，制訂具體的經營計劃，在此基礎上帶領組織向著目標踏實邁進。只有這樣的人物，才是在混沌的時代里開闢活路的真正的經營者。
06■
只是費用按計劃增長
——長期計劃的可怕處
另一方面，某些日本的大型電器廠家，儘管曾經席 卷全世界的市場，但此後便是「失去的30年」，對於其衰落的情景，我想大家都很吃驚吧。
那些大型機電公司，一度描繪了非常宏大的願景，制訂了長期計劃，投入了龐大的資金，建設了巨大的工廠。
它們預測了三五年後的市場，投入了幾千億日元的巨資，但還不到一年時間，行業就大變動，導致新工廠無法使用，不得不全部做報廢處理。
新工廠雇用的員工也因此變成了沉重的負擔，各公司的赤字都達到了幾千億日元的規模。
他們認為「自己公司的技術出色，經濟形勢很樂觀，應該沒有問題」，由此制訂計劃。優秀的經營團隊，預測尚且出現如此偏差，如果是看不清未來的經營者，那就更不用提了。
因此，我才會像尺蠖蟲那樣，一步一步朝前走。一年的計劃完成後，再確定下一年的計劃。像尺蠖蟲那樣一步一步地前進，我才讓京瓷成長發展到今天。剛才粗略地講了一下，其實我不考慮長期計劃還有另一個理由，就是按計劃推進的只會是費用的支出。
比如，假定預測「明年市場形勢會更好」。相應之下，現在的工廠顯得太小，於是公司決定，「應該貸款購買旁邊的土地，建新工廠，把生產量增加五成」。
同時，事業擴大離不開優秀的員工，於是公司決定「下一年度一定要雇用大量大學畢業的優秀的員工」。在這樣的盤算之下，面向下一年度，公司採取了措施。
過完年後，原以為訂單會增加五成，豈料形勢沒有恢復，訂單根本沒有增加。但是，新建工廠的計劃已經實施，不斷進展，銀行也發放了貸款，購買土地的交涉也很順利，「趁著現在機會好，趕緊將土地買了下來」。
和建築公司有關建造廠房的談判也在推進，建築公司表示「現在建房便宜」，於是，新廠房也開始建造。員工也按計劃雇用了，依照培養優秀人才的初衷，招聘工作也順利結束。
就是說，費用發生了，與計劃預想得一樣。但是，預想的增加收入這方面的計劃完全落空。增加銷售額的計劃未能實現，只有費用的增加按計劃進行。
銀行貸款的利息增加了，建設費花了，人工費增加了，這個「增加計劃」與形勢變動毫無關係，可以按照自己制訂的計劃付諸實施。但是，要客戶多下訂單這個問題，不是只靠自己就可以解決的。矛盾就在這裡發生了。
像這樣，一旦制訂長期計劃，只有計劃當中的費用會按計劃不斷增加，但是相應的收入不能按計劃增加，這種情況經常出現。所以，我不制訂長期計劃。
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來源 | 筆記俠
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