中國的這場汽車革命從悄然、實踐，再到如今成為全球新能源車的產量、銷量、出口第一，已經走過了30年，並形成了一支龐大的「中國新能源汽車軍團」。現在，他們正在以狂飆的方式進入一場更為空前的全球化。
來源 | 經理人傳媒旗下《經理人》雜誌
文|本刊產業研究中心
為了給豐田汽車公司提供高精度的汽車零配件，需要匹配很多信息，日本電裝公司的技術人員原昌宏經過兩年時間，創造了「二維碼」。並由此，豐富了「豐田方式（TPS；TOYOTA Production System）」的管理系統。
但是，原昌宏和豐田絕不會想到，除了用於生產管理之外，「二維碼」還能被中國網際網路公司廣泛用於社交、支付以及各種生活場景。特別是「二維碼」被支付寶和騰訊支付進行組合之後，走向了全球化。
近十年中，「二維碼」因中國而聞名。此外，還有一樣東西，同樣也因中國而聞名，那就是新能源汽車（目前專指電動汽車）。
電動汽車，最初是由法國發明家古斯塔夫·特魯維 (Gustave Trouvé，1839-1902) 於1881年發明，但是，彼時正值石油時代方興未艾，電動汽車僅被視為概念產品而被束之高閣。
100多年後，雙碳經濟開啟，在先進汽車工業面前長期處於微笑曲線底部的中國汽車工業，決定進行一場汽車工業革命。目標就是，徹底告別「汽油和柴油」時代，通過電子化、智能化和軟體的產品方式，重新定義汽車。
從1992年算起，中國的這場汽車革命從悄然、實踐，再到如今成為全球新能源車的產量、銷量、出口第一，已經走過了30年，並形成了一支龐大的「中國新能源汽車軍團」。現在，他們正在以狂飆的方式進入一場更為空前的全球化。
新的汽車時代
「我們不應該孤注一擲地發展電動汽車，可是有一些人又沒辦法阻擋這個社會的潮流，所以就只能小聲地表示反對。」
2022年底前，長期反對汽車電動化的豐田章男（Akio Toyoda），用一種近乎絕望的語氣表達了自己的意見。隨後，在今年1月26日，日本豐田汽車官方宣布，掌舵公司逾13年的社長豐田章男將於4月1日卸任（轉任董事長），繼任者為現任的豐田集團首席品牌官、Gazoo Racing部門總裁兼Lexus總裁佐藤恆治（Koji Sato）。
作為繼任者，佐藤恆治是延續豐田章男的路線，還是選擇主動擁抱這個新的汽車時代呢？
從公司首席科學家吉爾·普拉特（Gill Pratt）的言論來看，豐田並不準備完全拒絕電動汽車，而是反對「EV-Only（僅限電動汽車）」。
畢業於麻省理工學院的吉爾·普拉特，是全球有關機器人和人工智慧領域的奇才，其在豐田的行政和技術職務是豐田研究院（Toyota Research Institute；系公司設於美國的未來技術研究中心）執行長。
在今年達沃斯論壇上，吉爾·普拉特以研究事實，推演了實現碳中和各種途徑的數字，由此揭示了一個不可逃避的事實——鋰的供應短缺。鋰是純電動汽車、插電式混合動力和標準混合動力汽車所需的鋰離子電池的關鍵成分。
「人們總是高估一項科技所帶來的短期效益，卻又低估它的長期影響。」吉爾·普拉特引用了阿瑪拉法則（Amara’s Law）表示。
按照吉爾·普拉特的說法，「由於種種短缺——不僅是電池材料的短缺，還有充電基礎設施的短缺——將非常清楚地表明，單一模式並不適合所有人，最好的答案實際是不同類型的汽車的混合。」
如果遵從于吉爾·普拉特，接下來豐田的產品，絕不會奉行「EV-Only」策略，而是繼續實施其多元化動力型汽車矩陣策略。
相比日本同行本田汽車的徹底擁抱電動汽車，豐田汽車則計劃在2030年，每年銷售550萬輛標準混合動力和插電式混合動力車。顯然，佐藤恆治不會改變豐田章男的意志。
那麼，未來10年，是持「EV-Only」觀點的車企正確，還是豐田正確？
對於產業發展、商業趨勢的判斷，沒有先知，任何預期——即使有客觀數據輔助，但也許一個突然出現的、旁生的新能源技術的突然出現，讓過去的爭論變得毫無意義。至少在3-5年內，汽車行業仍會向著「EV-Only」時代發展。
在「EV-Only」時代，對於佐藤恆治而言，當前最棘手的事情是：不僅要面臨中國公司比亞迪在日本本土市場的直接挑戰，而且還要面臨「中國新能源汽車軍團」在全球市場的攻城略地——這場汽車能源革命，不僅隨時可能摧毀豐田全球霸主的地位，而且還可能顛覆「豐田方式的TPS生產模式（TOYOTA Production System）」。
先看看來自中國的比亞迪，如何展現出對日本本土市場的信心。
比亞迪的電動乘用車正式進入日本市場的時間為2022年7月（此前比亞迪已向日本供應過K9電動大巴），作為該公司「出海戰略」中的一個重要市場目標，比亞迪對日本市場明顯做足了「三門功課」：
本地高管化。比亞迪日本公司的社長，並非由其總部派遣，而是聘請了曾任職於三菱和大眾在日本公司的前高管東福寺厚樹。
價格親民。比亞迪在日本市場推出的3款純電動汽車的價格在400萬日元左右（約合22.79萬人民幣），以期爭取廣泛的日本消費者。
覆蓋日本全市場。比亞迪的目標是，2025年底之前在日本全國構建100家專賣店網絡。
對於比亞迪在日本本土市場的前景，電動汽車專業網站Inside EVs認為：「考慮到日本本土車企在國內電動車市場並未取得突破，比亞迪有望順利攻占日本市場的橋頭堡。」
今年1月31日，比亞迪的電動車已在日本正式開售，同時開業20家門店，那麼作為日本及全球汽車巨頭的豐田，是眼看著比亞迪在日本市場一步步做大，甚至逐漸在全球獲得市場地位，還是選擇「主動進攻」呢？
佐藤恆治要清楚的是，豐田是一家全球市場公司——除了日本本土市場之外，還有其分布在全球各大洲的市場，而豐田的競爭對手，可遠遠不只比亞迪一家中國公司。
當然，從另一個角度——「中國新能源汽車軍團」的突然全球化，能否進而主宰未來數年的全球汽車市場 呢？
最優發展路線
自2009年算起，至2022年，中國汽車產銷總量已連續14年居於全球第一地位。對於這樣的生產能力、消費能力的大國而言，非常需要升級另一個更高的能力——那就是本土獨立品牌、技術研發、知識專利等三大價值力。而發展電動汽車，則被視為升級能力的一種最優選擇。
那麼，中國汽車工業什麼時候開始走向電動化呢？
啟蒙者仍然是錢學森先生。
1987年，在訪問了英國和聯邦德國後，錢學森認為，如果按照「汽油和柴油階段」的能源模式來發展中國的汽車工業和市場，存在一個可怕的結果：預計幾十年後，中國每年需要上千萬輛的汽車，彼時的能源問題和環境污染將不可避免。
基於技術發展的基本思考，錢學森在1992年建議，我國汽車工業的發展應跳過「汽油和柴油階段」，直接進入減少環境污染的新能源階段，而且不要再等待，要立即制訂蓄電池能源的汽車計劃，迎頭趕上，力爭後來居上！
其後的2、3年，由王傳福領導的比亞迪以及孫逢春院士帶領的團隊各自研發出了電動汽車和電動客車。其中，基於企業屬性，比亞迪很快進行了後續的批量生產，並面向市場進行實踐。可以說，真正帶動中國汽車行業實現錢學森夙願的正是王傳福及其比亞迪。
不過，我們還必須提到一個叫葉文貴的人。其實，早在王傳福、孫逢春之前，葉文貴就以一己之力研製出了一台混合動力小轎車樣車，根據歷史記載，當時這輛車一次充電可以行駛200公里，最高時速每小時80公里。如果這輛車還存在，也許可作為中國新能源汽車工業史的博物藏品。
自比亞迪第一輛電動車以降，中國汽車工業從供應鏈到整車端、市場，以及相關的各項政策加持之下，一場空前的汽車革命就此展開。
數據即結果。即使不將混動型電動車計算在內，僅以純電動汽車為對象，根據中國汽車工業協會、Wind的統計，以2011年至2022年為時間維度，在產量上，從0.57萬輛猛增至546.67萬輛，而在保有量方面，截止2022年，已達1310萬輛（表1）。
且不說，巨大的新能源汽車的量化對中國雙碳的價值貢獻，僅從企業角度，出現了一群「比亞迪」，我們稱之為「中國新能源汽車軍團」。
軟體定義汽車
「大鵬一日同風起，扶搖直上九萬里。」
麥肯錫的四位全球董事及副董事合伙人，通過一份有關中國汽車消費者研究報告①，對中國電動汽車工業的發展，做出了以上的評語。
儘管全球諮詢公司羅蘭貝格，以及全球會計事務所德勤、畢馬威、普華永道等，均對現階段的「中國新能源汽車軍團」突進全球市場現象，進行了不同維度的研究，但是麥肯錫這份報告，則解釋了這支「軍團」如何積蓄力量、如何具備作戰能力。
「外資品牌光壞逐漸趨向黯淡，品牌格局加速重塑。」麥肯錫認為，國際品牌的溢價優勢正在逐漸消融，而中國消費者不再願意為國際品牌支付溢價，尤其是20萬以下的價格區間的車主。與此同時，中國電動汽車消費者更加關注產品本身的性能，對汽車品牌的重視程度目前較低，但隨著電動汽車技術的成熟，該局面可能會發生變化。
基於「消費者是電動汽車發展的最終決定者」的認知，我們認為，不同於成熟的燃油汽車及品牌，面對全新的電動汽車產品及其品牌，選擇權並不在企業端，而是消費者，因此在一個缺乏過去那樣絕對品牌統治力的選擇權面前，消費者對電動汽車產品本身的注意力，遠比品牌更為重要，而這恰恰就是「中國新能源汽車軍團」的優勢，此外，正如麥肯錫分析的一樣，因對產品忠誠，才會延展到未來對品牌的忠誠。
那麼，外資品牌在新能源電動汽車方面，產品的統治力如何呢？很遺憾，除了特斯拉之外，外資品牌幾乎是「一個品牌只有一款產品」，而「中國新能源汽車軍團」中的各品牌則「一個品牌對應N款產品」。
造成「中國新能源汽車軍團」龐大發展的原因之一就是，外資品牌仍然抱著發動機、汽油戀戀不捨。
「憑藉綜合性價比，智能化體驗，原生電動汽車平台等多方面的優勢，新勢力車企贏得了消費者青睞。」麥肯錫發現，中國新勢力車企的車型售價已經達到，甚至超過傳統豪華品牌純電車型的售價，即使如此，它們依然取得了高於後者的銷量，「它們創出了一片天地」。
對於這種現象，其實很好解釋。在5G、雲端、大數據、物聯網等集成性的當下，「汽車會是什麼？應該是什麼？」——中國人有自己的理解，那就是「汽車是成年人的功能玩具」，它應該配備大型的觸摸平板、能迅速啟動和停車、能自動巡航、能物聯手機及其他行動裝置、能隨時掌握胎壓以及車體健康數據、能遠程控制和監控、能提高操控能力、能報告一年的車體運動情況等等。
這種「新天地」，豐田、奧迪、大眾等外資品牌並非不能做到，而是在現代化綜合電子集成方面缺乏行動。
「通過十年試錯，逐漸掌握成長密碼。」儘管，麥肯錫研究團隊明確提出，「試錯」是中國新能源車企實現加速發展的核心法寶，但是究竟如何「試錯」卻沒有詳細解釋。
從我們理解的角度，所謂「試錯」，目的是通過一段時間進行實踐論證，然後進行糾錯，以使得行業發展、產業方向、技術標準、產品設計、商業模式等等能夠走在正確的軌道 上。
比如，國家對生產電動汽車的企業補貼政策，從放開再到一定程度的監督、收窄；有關對新能源汽車的認定，從兼容混動、電動，再到僅以電動汽車為主；從三元鋰電池再到磷酸鐵鋰電池的動力電池方向的確立；從生產企業推出一代產品後，通過後台大數據分析及用戶反饋，再到不斷疊代產品；從缺乏相關供應鏈合作夥伴，再到各家企業建立自己的完善的供應鏈體系；從絕少的行業內對手，再到擁入大量「門口的野蠻人」——引發鲶魚效應後，刺激業內企業進一步提高競爭門檻……這一切都首先得益於「試錯」。
這場規模浩大的「試錯」運動，也使得中國汽車工業體系發生了巨大轉型，特別是湧現出了大量「汽車周邊科技公司」。去年9月，畢馬威發布了第五屆「領先汽車科技50②」，對於上榜公司，畢馬威劃分為四種類型：創新服務類、自動駕駛類、電動化類、智能互聯類。
國內包括比亞迪、蔚來、理想、極狐、零跑、廣汽埃安等整車，均或多或少與包括上述50家的國內「汽車周邊科技公司」存在業務、技術合作。
這種情況，如同豐田當初建立「衛星鏈企業」一樣，比如AT變速箱由愛信供給、電氣配件由電裝供給、汽車座椅由豐田紡織供給，以及其他配件公司捷太格特、豐田住宅、愛知制鋼等等，共同打造和創造技術、產品。
此一時彼一時。今天的中國新能源汽車公司的「衛星鏈企業」，帶有濃郁的現代科技屬性。在中國新能源汽車行業，目前對何謂電動汽車，奉行的一句話叫做「軟體定義汽車」。
「軟體定義汽車」，意味著汽車產品形態中出現了一個「新物種」。即，汽車中的軟體價值超過車上的機械硬體，這反映了汽車從高度機電化的終端向智能化、可擴展並且可不斷升級的移動電子終端的逐漸改變。
為了滿足這樣的需求，中國新能源汽車整車公司，通過和其「衛星鏈企業」合作，在生產中需要預先嵌入先進的各種智能硬體，這些智能硬體的功能和價值，在後期再通過軟體應用和驅動，用來貫穿汽車完整的生命周期，也因此，傳統的硬體——機械的核心能力，徹底讓位於電子硬體和軟體開發，產品及產業的價值鏈也由此從之前的一次性機械硬體銷售，轉向持續的軟體和服務溢價。
此外，中國新能源汽車行業這些年來，通過摸索和實踐，還形成了一個新興的市場價值系統。根據普華永道/思略特的報告③，中國新能源汽車行業出現了一個完全有別於傳統汽車時代的新興價值池，其中包括租車服務、打車服務、保險、數據和信息、共享服務、車聯網服務、租賃、融資、能源供應、電池回收、訂閱等11項結構新生的子行業。
所謂的新興價值池，即新商業模式的新業態——它們和電動汽車設計、配套、製造、銷售等主價值線一起，構成了一個完整的生態價值鏈（表2）。
然而，就在這套生態價值鏈在國內方興未艾之際，卻已經輸出到了全球。
挺進，全球化
「令人振奮的嶄新起點，帶來了今非昔比的蓬勃野心。為了進一步尋求新的業務增長機會，升級品牌形象，通過全球化競爭持續提升自身形象，中國車企在目標市場、競爭策略、模式創新等方面的布局更加大膽。」
這是德勤對「中國新能源汽車軍團」全球化戰略及目的的認知④。
德勤認為，「中國新能源汽車軍團」的海外戰略，已經從最初部分嘗試性的「產品出海」，轉為今日的「價值鏈全球化」。「中國新能源汽車軍團」實現「價值鏈全球化」已經具備天時、地利、人和的能力和條件：
所謂天時，即內外政策引導。各國積極出台購車補貼、稅收優惠、減排獎懲機制等新能源汽車引導政策，並完善相關法律法規，為中國電動車出海創造了機遇。
所謂地利，即市場需求潛力。海外汽車市場潛力廣闊，以歐洲為代表的成熟市場新能源汽車需求旺盛，以印度、印尼等為代表的新興經濟體亦有巨大增長潛力。
所謂人和，即「中國新能源汽車軍團」能力優勢，我國在智能化、自動駕駛、車聯網等新能源技術及產品力方面先發優勢明顯，在商業模式創新等新零售轉型運營能力上已經走在了全球前沿位置。
我們高度認同德勤的「天時、地利、人和」說法，但還需要重複且強調的一個優勢是，相比其他國家在電動汽車發展的政策和市場資源上的弱投入，中國新能源車企是通過十年來政策加持之下，進行技術、市場、商業等綜合方面的試錯，探索和基本掌握了有關電動汽車產業的成長密碼。
德勤的一項調查證實了有關「試錯到掌握秘密」的優勢結論。
在對中國車企（主要為電動汽車車企）有關全球化進程主要驅動因素的調研中，德勤得出了六項百分比數據：
自信於智能電動技術先發優勢的車企為87.5%；自信於整車產品力日漸提升能力的車企為87.5%；自信於商業模式創新並引領全球的車企為12.5%；認為海外市場具有巨大潛力的車企為87.5%；認為國內市場增速放緩（需要轉移市場）的車企為62.5%；認為國內外政策能夠積極引導（支持國際化）的車企為12.5%（表3）。
按調研結果比重分析：技術優勢、產品能力、海外市場，是「中國新能源汽車軍團」全球化的三大核心驅動因素。而在三大驅動因素中，對於技術和產品的自信力則占了2/3，由此可見，「中國新能源汽車軍團」實施全球化的動機，是出於車企的自身能力優勢，而不單純以市場、商業為目的。
● 目標市場
衡量國際化能力和水平，需要關注諸多維度，但核心指標是產品國際化，即出口數據。那麼中國車企（含新能源汽車）究竟在產品出口方面，居於什麼地位？
超越德國、接近日本——這就是現階段的中國汽車出口規模能力和水平！
過去國內汽車領域受限於發展較晚和發動機整體技術差距，進口依賴嚴重，2016年及以前國內汽車出口量不及日、德的四分之一，為70-100萬輛左右，德國受限上游關鍵晶片和部分原料進口依賴嚴重影響，整體汽車工業持續衰落，同時出口量自2016年開始持續下降，2020年疫情影響背景下，國內控制較早，整體影響較小，日德出口下降明顯，2021年來看，疫情反覆下，國內新能源汽車出海需求持續增長，疊加全球汽車晶片供需持續偏緊，日、德整體市場回暖不及預期，國內出口量大幅度增長，從2022年前八個月出口來看，國內整體出口量持續增長，已超過德國成為全球第二大出口國——由此夯實了中國汽車在整個2022年度的全球出口地位（表4）。
在中國汽車出口數量中，新能源汽車的貢獻引人注意。數據顯示，國內新能源汽車在2021年出口量約為31萬輛，同比2020年增長300%以上，且占比汽車出口總量持續增長，從2020年7%左右到2022年1-9月占到了18.4%。隨著國內政策持續推動和相關補貼促進，未來新能源汽車將成為國內新能源出海的關鍵驅動力。
● 競爭策略
根據德勤調研，「中國新能源汽車軍團」海外戰略主要目標市場中，前四大市場為：中西歐/歐洲、北美、東南亞/南亞、大洋洲。其中主要國家排名前四位是德國、法國、美國、加拿大——這四個國家均屬於發達經濟體，且前三個國家正是全球汽車品牌最高端的集中地。那麼，這輪「中國新能源汽車軍團」全球化行動的目的是什麼？
很顯然，敢於在擁有高端汽車品牌的國家和市場進行全球化，「中國新能源汽車軍團」的目的就是希望通過制高點尋求品牌高端化。
「『品牌向上』是國內汽車行業近幾年最重要的主題之一。帶著進軍歐美市場的野心，多數中國車企在全球化過程中渴望摘掉『性價比』的帽子，樹立起有認知度的全球性品牌，以期在海外擁有更高的品牌溢價與更強的盈利能力。以蔚來為代表的新勢力企業選擇直接切入豪華市場，打造高端形象；傳統車企則有兩種思路，上汽等已擁有海外優勢品牌的車企主要通過產品矩陣擴展，逐步實現高端覆蓋，而吉利、東風等其他車企則依託旗下領克、嵐圖等全新高端品牌發力成熟市場。」德勤的洞察，明確詮釋了「中國新能源汽車軍團」的集體目的。
「中國新能源汽車軍團」全球化後，能否最終出現若干個世界高端汽車品牌呢？
「以中國手機行業全球化發展歷程為鑑，中國經過約15年的耕耘，產生了多個具有全球影響力的手機品牌，並在全球市場占據了超過40%的市場份額。回顧十多年前的中國手機行業，一眾國產手機品牌逐一問世，基於安卓系統開發符合中國用戶習慣的用戶界面（UI）系統和軟體，並依靠國內消費電子產業鏈主打性價比，不僅在國內市場對蘋果、三星等國際玩家產生了衝擊，也在出口之後讓中國品牌深深植入國外消費者群體（表5）。」羅蘭貝格以「中國手機品牌軍團」的全球化，來對比和預測「中國新能源汽車軍團」的國際化結果。
羅蘭貝格認為，「聚焦目前的中國汽車產業，全球市占率約達15%，同時新能源汽車品牌競爭力不斷提升，在用戶運營生態上創新突破，產業鏈資源集聚，且具備一定產業規模成本優勢。可以預見，未來中國汽車品牌也將逐漸在世界舞台之上成為主角。我們有理由相信，中國汽車品牌全球化出海機會已然到來⑤。」
● 模式創新
前已述及，「中國新能源汽車軍團」在國內打造的是一個全新的從供應鏈，到生產和最終用戶的「生態價值鏈」經營模式。按照價值鏈原理的底層邏輯，在價值鏈主鏈的末端——營銷，則關乎整條價值鏈的最終實現，那麼，在最後的營銷鏈中，作為「新物種」的全新電動汽車的營銷模式，是否延續傳統模式？
不！「中國新能源汽車軍團」有自己的創新模式。
「中國的頭部造車新勢力通過部署DTC戰略模式（表6），由品牌直營店直接將產品賣給終端客戶，成功實現了客戶體驗管理的躍遷，也標誌著其與傳統車企4S店主導的銷售模式開始分庭抗禮⑥。」根據麥肯錫的觀察和總結，國內造車新勢力這些年來，通過DTC戰略模式，已經越來越熟練運用於該經營模式，並且運用於海外終端。
所謂DTC模式，即Direct-to-Consumer（直面消費者），是品牌與消費者建立雙向的連接、且品牌不需要為二次連接付出額外溢價。類似的，如微信生態、抖音粉絲群+小店，品牌可以藉助企業微信、抖音粉絲群消息觸達用戶，且平台沒有為此二次收費。DTC模式的關鍵在於，用戶遷徙、用戶駐紮、用戶繁衍。
DTC模式具體如何運作呢？
以一家新勢力車企為案例，麥肯錫進行了詮釋：該車企通過線下、線上渠道全線暢通的端到端用戶運營，培育了一個由忠實粉絲組成的社群，從而確保其強大的客戶體驗管理能夠覆蓋所有觸點。通過對零售團隊進行嚴格一致的管理，線下觸點的訪客獲得了始終如一的高質量服務。通過鼓勵線下顧客使用其專屬App，潛在客戶和車主有機會結識並交流，還可以積攢會員積分並兌換汽車配飾和車主服務。用戶可通過登錄打卡、參與社區活動（如解答論壇中的提問），以及推薦新客戶等方式，獲得維修保養服務的費用減免或折扣，以及T恤衫等周邊產品。在該企業的線下活動中，不少車主自願擔任品牌大使助力其產品，甚至參與組織該車企的年度產品發布會和車展等品牌活動。由於其卓越的客戶體驗管理，該車企也從車主推薦中獲得了可觀的銷售線索。
很顯然，DTC模式強調對於用戶運營機制來深化客戶體驗管理。
「在銷售的基礎上，車企在海外也更加重視提供全生命周期卓越的屬地化用戶服務，期待以服務創新提升品牌體驗，實現彎道超車。超過60%的車企將訂閱租車、融資租賃等降低客戶體驗門檻、快速打開市場的銷售服務創新作為切入市場的抓手。部分新能源車企則發力充電服務及配套售後服務，如蔚來計劃在挪威引入BaaS方案、移動服務車、上門取送車等，以深耕客戶滿意度，發掘多元長尾價值。」
羅蘭貝格認為，「不論是銷售還是服務，車企與海外行業生態的緊密合作都已成為本地能力構建的關鍵。調研顯示，在銷售與售後環節分別有87%和75%的受訪車企將不同程度地引入本土合作夥伴，包括經銷商、代理商、服務商等，以藉助其市場洞察、資源積累與區域影響力，快速且穩健地部署相關業務，打開海外市場。愛馳汽車就在歐洲10餘國攜手實力雄厚的經銷商及連鎖售後服務商，構建起本地服務的『護城河』。」
對於中國車企未來3-5年海外市場銷售模式和售後模式偏好的調研中，德勤發現：選擇直銷/直營加代理直銷模式加混合經營等模式，對比經銷商模式各占50%。因此，「中國新能源汽車軍團」全球化的終端經營模式和手段相當豐富，既有現代模式，也保留了傳統模式。
麥肯錫盈利模型
儘管「中國新能源汽車軍團」大舉全球化，但是有一個問題不容忽視，那就是盈利瓶頸。很多出海的新能源車企，實際是情況是「虧損出海」。
在傳統時代，汽車業盛傳一個關於「200萬輛」的說法：一個車企的財務平衡支點是200萬輛產能，且要在一年內賣出其中80%及以上。
根據國內新能源汽車品牌各家的公開統計，2022年，16大國內新能源車車企年終貢獻341萬輛汽車。其中排名前三位的分別為比亞迪186.35萬輛、宏光Mini37.67萬輛、 廣汽埃安27.12萬輛（表7）。
如果從傳統的所謂「財務平衡支點」來看車企新能源業務，業內僅比亞迪一家達標，且獨大。對比之下，一些新勢力車企，儘管有部分展現了一定的成長性，但虧損狀態不會出現重大改觀——儘管，我們可以認為，大部分新勢力仍然處於戰略性虧損，但其中大部分車企進行的產品或市場國際化的投入，可能還將持續拉長戰略虧損期。那麼，這種不盈利的局面，投資人、股東以及公司能否持續承受？
「車企面臨著電動汽車固有的成本挑戰。」麥肯錫認為，新能源車企的贏利點在於解決六大成本問題：成立成本、研發和費用成本、售後成本、充電設施成本、電池回收成本。
事實上，要改善六大成本問題，非常艱巨。麥肯錫嚴肅指出，「除非車企做出巨大努力，否則改善電動汽車盈利能力的任何舉措，效果都將十分有限且難以持續。比如，中端電動汽車的利潤率目前為1%-4%，按當前發展趨勢，2025年利潤率將達9%-11%；到2030年，在激烈的市場競爭下，價格壓力帶來的消極影響將超過降本收益，利潤率將回落至8%-10%。除非採取進一步舉措，高端與入門級車型的利潤率也將大致遵循這一趨勢。」
關於如何「做出巨大努力」，麥肯錫提供了兩套解決方案，一是漸進模式，二是激進模式。
先關注前者——我們將其稱為「麥肯錫漸進式財務模型（表8）」。該財務模型共分三個階段實施，最高盈利潛力提升6%-8%。其從縱向維度，主要為研發控制、物料清單控制、生產控制、市場營銷控制等四大結構，下轄13個控制單元；從橫向維度，則從當前到2025年、2030年等三個時間階段分別實施有關13個控制單元的「盈利解鎖」。
以其中研發控制為例。其下轄「關鍵創新領域的研發合作」「優化內外部研發合作」「實施先進的研發模式」。根據「麥肯錫漸進式財務模型」指引，要求第一個和第三個控制單元的「盈利解鎖」時間為2025年前，而第三個「盈利解鎖」的時間為2023年，由此使得研發控制環節帶來的收入增長潛力實現0.3%-0.8%。
以此類推，再通過提升其餘三個結構環節的收入增長潛力，合計提升收入增長6.5%至7.5%。
再關注後者——我們將其稱為「麥肯錫激進式財務模型（表9）」。該模型分為三大結構：「電動汽車產品效率」「重構市場進入策略」「企業生命周期價值變現」。下轄9個控制單元。
以其中「電動汽車產品效率」為例，要求從進行三個路徑改變：第一、「第三代」電動汽車；第二、通用電動汽車平台；第三、通用產品規格。
關於設計「第三代」電動汽車。其核心之一是極致模塊化與高效製造導向設計，同一平台可支持多種車型，在滿足不同用例的同時維持規模效應。另一核心是滑板底盤架構，可根據具體用例（如電池包容量需求的不同）針對性配置不同電池尺寸。
關於打造行業通用的電動汽車平台，並向其他車企出售。通用模塊化電動汽車平台的動力總成並不僅限於自用，也可通過合作或合資的方式供應給其他汽車製造商，從而提升銷量，最大化提升電動汽車平台的規模效應。
關於推行通用產品規格。由於產品差異化的關鍵需求會隨著時間的推移而變化，且不同客戶的需求存在顯著差異，車企可通過統一通用產品規格，以產品功能配置和性能優化取勝。
同樣以此類推，再通過提升其餘兩個結構環節的轉型升級，合計提升收入增長6%至12%.
「麥肯錫財務模型」中漸進式路徑和激進式路徑，我們發現，兩者合計提升收入增長的底部百分比基本相同，但最高實現的百分比中，激進式比漸進式更有空間，另外，漸進式設計了從現在到2030年的時間長維度，而激進式則沒有時間限定，這意味著——只要車企作出巨大努力，也許會打破盈利的時間預期。
「中國新能源汽車軍團」全球化，涉及的不僅是戰略、市場、產品、技術、品牌以及各國政策、全球用戶等等要素，在這場全球運營大周期的最後階段，盈利與否則決定中國新能源汽車企業的自身生命，乃至中國新能源汽車行業的國際形象。
我們不認為「中國新能源汽車軍團」中的所有成員，均能如期實現全球化，但是如果其中的絕大多數能夠做出類似昔日日本汽車工業及品牌之於全球的成績，則足以稱道。
參考文獻：
①《2023中國汽車消費者洞察（麥肯錫）》
②《第五屆領先汽車科技50（畢馬威）》
③《2023年中國汽車行業價值池：進入策略與投資機遇（普華永道/思略特）》
④《從出海向全球化飛躍，中國車企的第二增長曲線（德勤）》
⑤《中國車企出海白皮書（羅蘭貝格）》
⑥《駛向2030—汽車行業競速賽：回歸價值創造，打造產業新格局（麥肯錫）》