在職場上，員工流動性最大的應該就是工廠了，尤其是現在的90後，適應不了工廠的模式，做個幾天就不幹了。就算是富士康這種全球性的大企業也是一樣，最近兩年都是全年招工，很多都是新員工還沒到，老員工又走了一批。

為什麼工廠就是留不住員工呢？下面我們來看下那些辭職的工人都是怎麼說的：

1、好的工廠都是不會招人的，經常招工的工廠不用猜都是垃圾廠，勸大家擦亮眼睛不去試，直接讓它倒閉算了。

2、你們不知道內幕，天天招工就是天天擠走新人員，剛來的人員哪裡髒哪裡累就讓你去干，你敢覺不公平，干幾天就走啦，干幾天是不發工資的，明天又來一批人員繼續干，同樣的事情在循環。

3、大部分的工廠你想辭職都辭不了，10個人裡面有1個辭職時能拿到錢就很不錯了！大多數都算自離，自離是沒有錢可以拿的！那些領導的獎金和員工流失率有關，自離是不算流失率裡面的。

4、私企的老闆心都黑著，寧可自己出去吃喝嫖賭，也不願多花一點錢留住自己的員工。

5、工廠打工累死累活到頭來看不起病、買不起房、各種福利待遇都沒有，這也能說下血本招工？

6、其實老闆們也不好做，很多開廠的老闆都是貸款做廠子的，廠子虧錢他們也沒辦法，做也死，不做也死，每年都要還貸款，能給員工準時發工資就很好了，這些老闆倒下了，又是一大批人失業。

7、聽別人說去過富士康工作的人超過6千萬了，裡面還有黑名單，這個數字真的挺可怕的。

8、在廣東打工二十年，什麼事都干過，見過很多老闆，百分之九十是周扒皮，不把員工當人看，老闆是人，員工是一隻螞蟻。根本不是父母心，拿什麼留住員工？

9、現在的工廠跟舊社會的差不多，就是工頭變成班組長了，手裡沒拿皮鞭，該坑還坑該罵還罵而已。

10、越大廠事兒越多，上邊有經理、線長、班長、質檢員什麼的管著，活也多得沒有休息的空。

從這些辭職員工說的話可以看出，大家對工廠的印象都是非常差的，還有就是現在的90後很難適應工廠的工作模式，就算是特別困難去了工廠，等到穩定下來後肯定是有換工作的想法的。工廠要想留住員工，還是得從提高員工待遇上入手，留住了人心自然就能留住人啦。

現實很多中小企業，做績效為什麼容易走向失敗？

很多企業的績效考核還是：底薪+提成+ 績效工資

詳細說明：底薪較低，提成較高，每月將「底薪+提成」總工資的30%來做 績效 工資，如：「底薪+提成」＝1萬元，就會有3000元拿來做 績效 工資，然後按占不同比例分解到不同指標上，企業每月對每個績效指標都會提出相對應的目標，最後根據目標達成率用KPI評分方式進行打分，最高分得100分！但員工幾乎沒有拿到過100分，也就是說員工每個月都會被扣掉幾百元！

KPI模式為什麼行不通了？

說到寬頻薪酬和績效管理，很多人會第一時間想到KPI。但KPI不等於績效，它只是企業績效考核的一種工具。

KPI在中國風靡了十幾年，曾經被很多企業頂禮膜拜，然而隨著其弊端越來越明顯，越來越多的企業開始反思KPI是否真的能夠幫助自己改善績效？

作者這些年為不少企業做諮詢，見過很多企業使用KPI後業績反而越來越差，老闆們叫苦不迭，卻無所適從。而員工更是對KPI怨聲載道，罵聲一片。作者挑選幾個KPI在實際操作中的弊端，各位讀者可以看看自己有沒有「中槍」：

1、超預算

比如說過，去年合格企業部門費用為4.98%公司就硬性要求，必須將降0.5%-1%的比率，KPI的高目標，就是通過「達成率」做指標，目標比現在或過去高，超過預算。

2、高目標

KPI定的高目標，如果生產主管做不到，那麼老闆就會認為你不夠努力，完不成100%的目標，就要扣工資，扣獎金。這是因為KPI用減法的方式來管控，讓你的指標必須100%完成。但實際的目標是否合理，要有數據的支持才行。

3、負激勵

KPI的負激勵，它只注重考核，一些機會不可能完成的目標，都被要求完全達成，這樣的負激勵，只能讓員工變得更沒動力，只有壓力而沒有動力，員工牴觸這樣的模式，應為沒有正向的激勵。

4、只看表面

只看重表面的價值，忽視真業績。老闆一般眼光較長遠，需要長期持續的發展，往近了說就是實現短期目標的利潤增長，比如說計劃每月生產1000台，實際出產1000台就是全部完成，那麼就會得到獎勵，如果計劃月量產3000台，結果生產了2400台，沒有全部完成，那麼就要被扣錢了。那麼這兩個月來看，那個月的業績好，顯然2300台的業績高，可是主管卻要被扣錢。

5、員工沒動力

喜歡把工資績效放在一起，激勵度太差是KPI的最大問題。如果說生產主管月薪是18000塊，基本工資5000，崗位工資6000，補助2000，績效5000，那麼績效考核就是考核績效這5000，實際上是這個主管一年中，有8個月被扣300-1200不等，有4個月得到400-600的獎勵，那麼從數據來看，就是罰大於獎，員工沒有動力很正常。-

基於以上種種，想讓員工拚命干，為自己而干？必須懂最具激勵的薪酬模式——KSF薪酬全績效模式

解決方案：

一、建立不同等級的薪酬考核體系

1）入職3個月以上：業績平衡點為低值（如20萬/月），主要關注過程考核指標，比如訪問量，跟蹤量，考核分值等，設置小額獎勵

2）入職6個月以上：業績平衡點為中值（如40萬每月），主要關注效果性指標，比如毛利，回款，培訓考核等，獎勵力度偏中間值。

3）入職一年以上：業績平衡點為常規值，比如說可以設置50萬元每月，主要關注毛利，回款，培訓考核等，獎勵制度為常規值

4）高級業務員：一年平均業績達到500萬以上，第二年就可升級為高級業務員，薪酬可增加20%-30%,設置高值獎勵制度

二、建立業務經理晉升機制和年終獎分配機制

高級業務員可以升級為業務經理，業務經理則對其下屬採用不同的業績平衡點，等級薪酬也將進一步提高

1）業務經理：年均業績達到500萬以上的業務員，均有機會成為業務經理

2）高級業務經理：一年團隊人均業績達到500萬以上，不包含本人業績，第二年晉升為高級經理，享受更高的提成分配

注釋：這種方式是建立在提成的基礎上的，年終獎時可以額外獎勵優秀的員工。每年的獎勵分三年發放到位，如果員工離職，則不再發放獎金

三、建立更高級的的合伙人制度

比如說，高級業務員，業務經理都可以有機會成為內部合伙人，一起分享企業利潤紅利

個人建議：

可以先做三到五年的合伙人模式，再做股權激勵最好。合伙人就是員工自掏腰包入股，但是不擁有公司股份，並且合伙人也不享受剩餘價值，而是分享增值部分的剩餘價值。我們只需要匹配好企業的分配率、員工的回報率就好了，說現實的一點，只要比員工把錢放在銀行的利潤高，那就可以。

合伙人模式分兩種

1.公司合伙人：作為合伙人分享整個公司的經營成果

2.項目合伙人：只參與具體的項目的利潤分成與責任承擔

四、建立股份制與期權分配機制

高級業務經理培養年業績達500萬以上的的業務員超過10人的，就可以成為企業股東或者自己成立分公司，擁有一定的自主權。

給員工做了3-5年的合伙人以後，根據其貢獻，制定不同的合夥機制，可參考以下兩種

1.契約：測算公司的股本，簽訂股權代持合同，讓那個優秀的員工成為企業股東之一

2.期權激勵：通過三到五年的時間，讓優秀的員工不斷增加公司股份

總結：現在很多企業很多採用底薪加提成的激勵政策，所以，沒有讓公司二婚員工成為利益共同體，所以就導致很多優秀的員工被挖走。而李太林薪酬全績效模式，通過使用多元激勵模式，達到留住優秀人才，提升企業業績的能力。

五、PPV量化加薪方案

對於一些剛入職的業務員來說，前三個月比較難，因為業務不熟悉，銷售技巧也不熟，所以就很難賺到錢，壓力也比較大。再加上企業對員工的開單要求也比較高，所以，一些運氣不好的業務員，很難挺過這三個月。但是，如果延長考核周期，企業又容易賠錢。所以，必須要喲花薪酬模式，讓員工在開單錢，可以通過承擔其他工作來賺一些錢。

而所謂的PPV產值量化薪酬模式，就是指將員工的工作職責，工作內容，工作項目，工作結果等以一種可以量化考核的方式進行利益分配，形成一種多勞多得的利益分配機制，

PPV模式讓那個業務員可以做到一專多能，成為複合型人才，同時做更多的事情，也能獲得更多的收入。比如：

1）跟單業務員，跟蹤生產流程，完成交貨，跟單產值工資

2）市場調查員，調研市場，提供完整的市場信息

3）信息統計員，協助統計和分析市場調研的數據

4）客服，對客戶進行回訪，收集客戶反饋

5）分析員，收集外部與內部產品信息，並提供數據分析資料進行數據分析

6）公司裡面的行政，後期，美工等工作也可以根據個人能力擔任

沒有利益的趨同，就沒有思維的統一！！別因為工資設計的不合理，而喪失員工心甘情願為你拚命的機會，這是最不划算的投入成本！

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